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歪说ISO9000.doc

歪说ISO9000

wyzsun
2010-09-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《歪说ISO9000doc》,可适用于生产运营领域

歪说ISO前言从第一次接触ISO到现在算来已经十年有余了。这十年多来我曾在几家不同性质、不同规模的企业就职断断续续接触了不少ISO的理论与实践。十年过去了过两年我也该退休了退休后是用不着了。不过现在还是有许多关于ISO的话留在心里。我不想把这些话带入退休的生活。所以就在这里写了下来。也许写下来也没人看见也许不会给别人看。但就算这样我还是想写出来就算是我的“心情日记”好了。这里的一些话很是偏激有些根本就是“歪理邪说”(也许不是)。本来想给这篇文章起个题目叫“ISO误读”但是“误读”的主语是谁?这话容易引起误解。还是说自己吧不说别人的“误读”而是我的“歪说”吧!因为要说的话很多所以文章比较长但却没有条理可以说是写“日记”就是想到哪里就写到哪里。我写这个东西不需要考虑别人看了以后的感受也不需要刻意让别人去接受我的看法所以我是“想说就说我说了”(仿石光荣语)这就够了。  注:文中引用的标准如未注明均为以下版本GBTidtISO:GBTidtISO:GBTISO:GBT        (一)这十年我在ISO路上是怎么走过来的?年我在一家国营企业工作企业约有员工一万人。在这里我第一次听说了ISO接受了培训成为企业内审员。后来又参加了企业建立质量体系整个过程参与了体系文件的编写和试运行作过多年的内部审核工作接受过多次第二方和第三方对企业的审核工作……年以后来到另一家国营企业工作(规模更大两万人)参与其中一个部门的质量体系建设、文件修改和几次内审、外审(二方、三方)工作。后来来到一家私营企业规模很小只有几十人。我作为管理者代表从头到尾主持了整个体系的组建和运行工作。期间又应几个私营小企业之邀协助其进行体系文件的编写工作、运行过程中的一些工作和迎接外审工作。这就是我的十年。对于大企业和小企业都是怎样搞ISO的我这十年都经历过了。唯一的遗憾(或者说缺憾)就是没有经过外资企业和实行外方管理方式的合资企业。不知道他们是怎么干的。不过有我这样的经历应该说在国内企业中搞质量体系我有了一点体会。这也是我为什么写这份东西的原因。(二)ISO精神ISO标准博大精深是多少年来管理专家研究成果的总结。   要想把标准理解深、理解透不是一件简单的事情。   ISO标准的精神或曰实质这个在各种文件、宣讲中已经讲得太多了。他们说过的如“以顾客为关注焦点”一类的我不想再说。只想说些不一样的或者用现代话说叫做“另类”的。我觉得正是这些人们说的太少的“另类”的东西造成了我们对标准理解的误区造成体系运行过程中的一些问题。 ISO:开篇第一句话就是“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”。(ISO:第条)既然是战略性的就需要组织的最高管理者首先分析组织内部的各种需求第一项需求分析就应当是我们的组织需要这个东西吗?恰恰在这一点上我们大部分企业没有做这种需求分析。为什么要建立质量管理体系?答案各种各样(不是官话而是心里话):“因为形势所迫”、“因为市场的需要、客户的要求”、“因为大家都有了我不能落后”……这样的需求不是内在的、自发的而是外部的、强制的。正是由于我们的组织缺乏内在动力致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。真正的动力在哪里?应该在企业内部真正的需求是什么?是企业提高自身素质的急迫需要。要有“众里寻她千百度”的心情才会有ISO的春天。一个企业首先要有比较完善的管理制度还要有进一步提高管理水平的需要才会有对ISO的诉求。有了诉求才会真正去做。而目前的状况是我们的大多数中小企业或者没有建立完善的管理制度或者有一些虽然有了制度却没有提高的要求。在这种情况下强行推行质量体系取得了质量“通行证”反而就忽略了企业的基础建设。这无异于在沙滩上建高楼。不但高楼建不起来反而把沙滩破坏殆尽!就我这十年来所见所闻的范围没有见过哪个企业是因为急需提高管理水平而求助于ISO的另一方面也没见到哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平有明显提高的没见到哪个企业因为有了质量管理体系而使产品质量因此有了保障的(还不用说提高)。大多数企业的ISO质量体系根本就是摆样子、应付审核骗证的。没有几个企业真正在做。因为这东西根本不是他们自己想要的东西。我想用一句尖刻的话来形容一下我们十几年来推行ISO的工作:“这是一个没有市场的、自作多情的推销是一个没有观众的管理专家的舞台表演。”这不是故作惊人之语而是实际情况。起码到现在符合我自己看见、听见的实际情况(前面我说过我没见过外资企业和实行外方管理的合资企业的情况)听说过这样一个合资企业(实行外方管理)的故事。在作认证之前的几年他们已经在企业内部作体系的运行工作。他们完全实现了企业的自我约束严格要求自己按照标准来作管理。其严格程度从下面这个做法就可见一斑他们规定体系的内部审核频次是:每月一次!等到要做认证的时候审核机构去了两个高级审核员楞是没有提出一个不符合项来一次顺利通过。这就是自我约束的效力是企业自我动力使然。 ISO体系标准的一个重要的原则是:管理透明。何以见得?(一)ISO标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程分析从输入到输出的全部管理职责、全部的资源管理、全部的产品实现经过、全部的测量分析和改进的措施分析清楚过程之间的相互作用。只有把这些都摆到桌面上来分析清楚质量体系的建立才有了稳固的基础。问题是我们的部门主管、我们的企业主管真的能把这些都摆到桌面上来吗?有多少人是真正能说的清楚这些过程的?多年以前我曾经参与过一段时间的MIS工作(MIS好像是“计算机辅助管理”的意思忘了)。要把日常的各项管理工作“计算机化”这个工作确实有难度。但是不管怎么说业务工作还不是最难的多想点办法多花点力气总是有路子可走。而我们体会最难的倒是业务人员描述不清楚自己工作的细节说不清楚自己工作的来龙去脉。这一点叫别人难以理解这也是整个MIS工作中最难办的事情。问题还在于这种现象不是个别部门、个别人的现象而是普遍存在、大量存在的。另一个问题是:这些真的能够都摆到桌面上来吗?听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事。某生产企业常年有检修任务和扩建任务于是有好几个施工队基本常驻工厂工厂则有一个基建科来专门负责协调此事包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施体系于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审结论是A施工队分B施工队分C施工队……这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审外审对此都没有提出异议认为其操作是符合标准的没有提出不合格。此后王科长另有任命离开了基建科张科长上任。张科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是:有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题分数为分而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书得分为分其他施工队则低于分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价认为符合体系的要求。在这同时张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年张科长被“双规”其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于桌面上的东西是不是真实的?真实的过程是怎样的?哪些是决策的根本原因?这不是ISO所能解决的不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是这样的问题不是个别现象你我身边都大量存在本质都是一样的只是程度不同罢了(相信许多人都会说“你说的这两个科长就是我们企业的”)。(二)ISO要求在分析的基础上确定控制这些过程所需的准则和方法制定必要的措施对这些过程进行持续的改进。如果连过程都说不清楚怎么能谈得上制定控制这些过程的方法和准则?   更重要的是这些过程都是能够摆到桌面上来分析、从而让你控制的吗?他们愿意让你控制吗?他们能让企业的最高管理者控制吗?再进一步的追问是:最高管理者真的想去控制吗?如果从上到下都不想去做实实在在的控制那么你写出再多的控制准则和方法也是徒劳。他有的是把桌上和桌下分离开来的办法来对付你。(注:这里的意思是如果每个部门都把自己负责的过程交给体系去完全控制他们在桌面下的东西就搞不成了而最高领导者显然也明白这一点所以不会不“让出”一些余地。这就是所谓“官场潜规则”。不论是最高领导者还是部门领导都不会去破坏这个潜规则否则都干不下去。在中国企业中特别是国企中这是十分重要的一点!)       (三)ISO要求:有了对过程的完全分析有了控制过程的方法还要进行经常性的检查检查这些过程是否真正得到了控制以及控制的方法是否得当等等这就是内部体系审核和管理评审。        管理的透明才能改进管理。透明的一个重要原则就是不断地发现问题、解决问题。要形成一个敢于揭露自己的问题的氛围。问问你自己看看你身边的人看看你自己的企业我们有这样的氛围吗?作为企业内部的内审员在一个几百人的企业做内审你敢不敢在一次审核开出条乃至更多的不符合项?(这一点下面在讲到“不符合和不合格”时还会详细讲到)。有哪个部门的领导在最高管理者面前说“我这个部门还存在个问题没有解决”?我们各部门的工作总结有多少是谈及自己存在的问题和改进措施的?“七分成绩三分缺点”是我们时常挂在嘴边的话但落到纸面上就不是而是甚至了!有几个人认真地在桌面上分析自己管理工作中的问题去想想改进的措施?如果连这点都没有怎么叫透明?怎么搞!这样一个透明化的管理我们真的能够实行吗?我们的领导干部有几个能把自己的工作摆到桌面上来?我们的领导干部有几个想把自己的工作摆到桌面上来?我们的领导干部有几个敢把自己的工作摆到桌面上来?大多数是不能、不想也不敢。而且这样的透明化的要求显然与中国现状相去甚远为官场潜规则所不容。不信?如果你是老板是经理你就试试看!不用多长时间首先是你这个经理的位置就难保了。这样的现状根本就和标准的精神完全背离。不首先努力去改变这种现状怎么能指望搞好体系的建设?这是企业文化氛围的问题是中国企业的悲哀。这不是体系所能解决的问题。但是推行又不能不首先解决这个问题否则的推行就没有基础!在这种情况下强行推行只能是一年年造假!在这里我们陷入了一个怪圈。 由质量管理向全面管、管全面发展。质量管理体系顾名思义好像是管质量的。但在实际运行中我们会发现不完全是这样。一个企业要想搞好质量离不开企业的整体管理思路和整体管理水平。纵观整个ISO标准我们会发现整个标准其实讲的基本上就是一个企业的整体管理它从企业管理的高度来要求企业做好工作从而以工作质量保证产品质量、服务质量。质量是一个不断变化的概念。从最早的质量检验到后来的质量控制以至于今天的体系质量其内容不断更新不断兼收并蓄。这已经是一个“大质量”的概念了。而我们的国内企业的机构设置大多是只有一个管理产品质量的质量检验科室(质检科、质控部、质量部)这个部门以产品检验为中心任务确保所生产的产品质量符合法规的要求也就是“合格品”。这是个在厂长(经理)领导下的二级单位它并不涉及、也没有权力来管理同样是二级单位的其他科室的工作质量更不用说整体企业管理的职能了。当然也有的企业设立了“质量管理办公室”或者“企业管理部”。名义上这样的部门是“搞企业管理”但是细究起来这个部门也仍然是个和其他部门平行的二级单位他们仍然不可能对其他相同等级的二级部门发号施令没有去监督、检查其他同级部门工作的权力和权威。把质量管理体系交给质量管理部(或者企业管理部)这样一个事实本身就说明我们的绝大多数企业领导并没有把ISO质量体系当作企业管理的工具而是误读了ISO真是把它当作“质量”管理的工作了。做工作的绝大多数人都有万千感慨集中一个字就是“难”。难在哪里?难在没有领导的支持没有广泛的诉求。其实根子就在于我们的领导没有理解或者说不想去理解ISO质量管理体系说的不是质量管理而是企业管理。再进一步说他们中的绝大多数人没有搞好企业管理、提升企业管理水平的要求。这样的现状不可能搞好ISO工作。 顺便说说大多数搞标准的人很少仔细研读标准的第章。而我们前面说的却大部分是第章的内容。第章正反映了标准的出发点值得认真对待的。 以上说的是不是比较“另类”?后面还要继续说的是与各个条款相关的的更加“另类”的解读。最高管理者和管理者代表ISO:第条指出:“最高管理者应指定一名管理者……”(以下简称“管代”)首先谁是“最高管理者”?一般企业认为“最高管理者”就是企业的总经理。所以一般由总经理签署任命书任命一名“管代”、总经理发布《质量手册》、总经理制定发布“质量方针”等等。这里有个小小的认识误区:标准中说的“最高管理者”不一定是一个人而是“在最高层指导和控制组织的一个人或一组人”(见ISO:的条)。我们的企业内部组织结构大多数是这样的(下面在说到其他问题的时候还要多次引述这样的组织结构实际上我只见过这样的企业):一个经理几个副经理下面还有若干部室(有些部室下面还要更细小的结构由于和我们的问题无关暂不考虑它们了)。每若干部室如果工作性质相近的由一个副经理负责直接领导或者说每个副经理分管某方面的工作也就是分管几个部室。对于这种类型结构的企业谁是“最高管理者”?当然只能是由经理、副经理组成的一个“领导班子”。他们掌控企业的运行指导企业的未来走向。由总经理来发布任命书这件事没错总经理确实是“最高管理者”。但是从概念上我们还是有必要明确:总经理是最高管理者之一但最高管理者却不等于只是总经理。虽然这个问题不是什么大问题即使搞错了也不会影响体系的建立和运行。但是搞清这个概念却有助于我们对下面这个问题的理解。 第二个要说的问题就是管理者代表(“管代”)。ISO指出了“最高管理者应指定一名管理者(作为管理者代表履行与质量管理体系有关职责)”见ISO:第条。这里只说了管代是由最高管理者任命的没有说从哪里任命。标准的原文是“无论该成员在其他方面的职责如何”……这句话的含义似乎是只要是“管理者”不管他目前担任什么职务都可以被任命。我们的绝大多数企业也都是这样认识、这样做的。不信你就去调查一下:企业的管代担任什么职务?你会发现:起码一半以上的管代是质量部长(或质量科长、质控部长之类)还有小部分是“企业管理办公室”主任或“企业管理部”部长之类也许有那么几个企业是主管质量的副经理。这样对吗?我做过多年的管代备尝其中的艰辛、无助。一个质量科长要对整个企业各个部门的质量体系运行情况进行检查要组织各部门人员对各科室的工作进行审核谁能听你的?不错你有“尚方宝剑”(总经理发布的管代任命书)在手你可以去审核他们的工作质量你可以发“不符合通知书”……他们不会和你硬抗但是他们可以和你软磨可以对你敷衍他们和你是平行的职务你除了到经理那里“告状”之外对他们一点办法也没有。 前面说过从ISO:第条看似乎是任意一名管理者经过最高管理者的任命都可以成为管代。这是不对的是又一个认识误区而且是事关重大的认识误区。我们来看看GBT标准中关于管理者代表是怎么说的GBT标准条指出:“组织应在最高管理者中指定一名成员(如:某大组织内的董事会或执委会成员)作为管理者代表承担特定职责以确保职业健康安全管理体系正确实施并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。”(OHSAS标准也是这样说的)GBT标准虽然不是标准族的不过我想拿来做参考是可以的。这里的阐述(下划线部分)非常明确:管代是从最高管理者中产生的。而前面说过对于我们的大多数企业结构来说这个“最高管理者”是经理与副经理组成的“领导班子”。就是说管代如果不是经理的话也起码应该是一个副经理。(注意我说这句话还有一层含义是:经理本人也可以成为管理者代表。我们前面说了谁是企业的最高管理者?领导班子。那么谁是这个班子的代表?总经理当然不会说他不是。这是顺理成章的。总经理 “代表”了最高管理者来主持企业的质量管理工作。尽管从来没有听说哪个企业这样做过。)不但从文字上是这样就是从实践情况来看也应该是这样起码在我国的大部分乃至绝大部分企业也应该这样办。不这样干ISO质量体系就没法推行。文件控制从实行标准开始众多企业引入了一个新的名词:“受控文件”。大体上多数企业受控文件的范围是手册、程序文件、作业指导书这样的三类文件必要时还包括记录。什么是“受控文件”?查遍族标准没有这个术语。我们所说的“受控文件”其含义大体符合ISO标准条的内容即:,该文件是正式批准发布的,必要时应予更新并再次批准,更改和修订状态得到识别,确保使用处得到适当最新版本,防止作废文件使用……也就是说许多企业在使用“受控文件”这个概念时一般是这样的理解和做法:这些文件是体系文件这些文件都是经过相关部门和主管领导正式批准发布的文件上要加盖“受控”字样的印章并编号受控文件要有收发记录要发到各相关使用部门如有更新应及时通知到各受控文件持有人(使用人)如文件作废应及时回收并加盖“作废”章或予以销毁……等等。我觉得受控文件不应该是这样理解。首先受控文件的范围。标准中提到文件控制时指出:“质量管理体系所要求的文件应予以控制”。以此为出发点标准拟定了项控制要求。哪些是“质量管理体系所要求的文件”?其范围应该是很广泛的。可以这样认为不仅仅是体系的手册、程序、作业指导书除了这些管理文件外那些在生产过程中所要用到的、与最终产品质量有关的文件都是(比如图纸、工艺文件、材料和零部件的采购合同等等)。此外还有数量巨大的外来文件(如部分政府文件、众多的技术标准(规范)、顾客订单、顾客回复信函)。这些都应该是受控的范围。其次受控的做法。对于生产企业来说上面说的那些文件数量巨大有些甚至变动频繁。我真的不相信有哪个企业能把上面说到的这么些文件一个个盖上“受控”章再下发过段时间再一个个收回来盖上“作废”章。这么大的工作量非要有一个与生产车间差不多的文控中心才能办得到。如果为了控制这几张破纸就真建立了这样一个文控中心企业的根本任务利润就完蛋了。毫无疑问文件当然要控制。但不应该是这种控制方法。很多企业的做法走了极端。 附带一个问题:顾客有时需要我们提供质量手册外审方也需要留存质量手册和程序文件。这些文件是不是受控文件?你如果说它受控你又不能“防止作废文件的非预期使用”(ISO第条g款)因为对于他们(顾客和审核机构)你不可能也没有必要做到“如有更改立即通知”一般也难以完全回收你如果说它是“非受控”更不对顾客在它的投标期间或产品生产期间当然要的是你的有效文件认证机构在审核期间也不会认可非受控文件。我的做法是规定这些文件是“限期受控文件”。发出这些文件的时候注明受控期限。在此期间“如有更改立即通知”过此期限自动变为“非受控文件”。 电子版的体系文件也有类似的问题。 另外与此有类似情况的还有一个“有效文件清单”的概念。这也是一个在许多认证企业广泛使用而标准中没有的概念。其大体意思是用于指导工作的、在有效期限内的指导文件的LIST。那么我想问:除了我们自己编写的三级体系文件之外外来的文件特别是其中的政策、法律、法规是不是也应该叫“有效文件”?对于生产企业图纸、工艺文件、操作规程等等是不是也是“有效文件”?再极而言之(有点玩笑了^^)《中华人民共和国宪法》是不是有效文件?可是你见过哪个企业的“有效文件清单”里列入了上面所有这些文件?而如果不列入这样的“有效文件清单”有什么实际指导意义?记录 记录是什么?ISO第条:“阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件”。而文件是:“信息及其承载媒体”。记录用来干什么?ISO第条指出:用来“提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据”我们的实际运行情况是怎样的呢?看看我们大多数企业的《质量手册》一定会有一个“记录管理程序”(因为ISO标准这样要求)“记录管理程序”里一定有一个“记录清单”“记录清单”里一定列出与质量体系有关的所有记录用表格记录的编号大多会指明这是某个程序所用的记录表格。这就是记录了吗?我们的成熟企业早已有了许多现成的表格用来记录我们日常的管理活动。这已经形成了我们日常管理活动的定势、习惯。既然已经有了记录和记录的格式为什么又要重新制定并行的另一套?两套记录的并行反而会造成执行人员的无所适从和反感。一个典型例子详见下面的《不符合、不合格和纠正措施》一节。ISO标准指出记录可以有各种形式。“会议纪要”是记录会议记录也是记录各种通知、通报是记录各种非正式文件也是记录企业管理各种过程中留下来的活动证据都是记录。不是只有专门制定的表格才能叫“记录”。已经有记录形式的我们把它统管起来这已经就是记录了可以作为质量管理活动的证据提供企业本来没有的才需要补充不足的则需要改进。全部另搞一套表格、记录就和原先存在的、实际上的管理工作成了两张皮。特殊过程版的ISO~标准中有一个“特殊过程”的术语。到了ISO:版没有了这个术语但是其要求还是保留了下来(见标准条:“当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证时组织应对任何这样的过程实施确认……”)生产过程中哪些属于这样的过程?许多生产企业认为可包括以下几种:焊接、涂装(油漆)、热处理……等等。说说其中的焊接(手工电弧焊特别是施工现场的手工电弧焊不涉及自动焊或其他)。怎么确认?一般企业是这样控制的:焊接前要对所使用的工艺进行确认(即工艺评定过程)对人员进行评审(具备焊工证、焊工技能等)对设备(焊机)能力进行评审对工作环境进行评审(检查环境的温度和湿度)等等。在焊接过程中要对其施焊过程实施监控并予记录(主要是记录施焊电流、电压及其变化情况)。焊接后对重要焊缝应按要求进行无损检测并根据检测结果对过程进行再确认。这里的问题出在中间的一步:“在焊接过程中要对其施焊过程实施监控并予记录(主要是记录施焊电流、电压及其变化情况)。”一般情况下焊接工艺是在焊接试验室较好的环境中作出的而现场使用时由于焊机的不同环境对焊机的影响不同焊机离开施焊现场的远近不同以及其他大量外部因素的影响难以达到焊接工艺要求的电流电压范围。同时在焊接试验室作工艺评定的时候又不可能全面的考虑这些外部因素对工艺范围的影响。在这种情况下用现场记录的电流电压来作为特殊过程控制的证据就难以符合实际的需求。在这里焊接这个过程符合特殊过程的定义上面列举的其他的控制都是必须的这没有疑议。但是唯独焊接参数的控制和记录难以做好。焊接和热处理有所不同。热处理确实是个完全的特殊过程。或者从另一角度说标准是个普遍的情况不能硬套到每一个具体情况中。起码在焊接这个过程中强行要求用电流电压的记录来反映特殊过程的控制情况是不妥的。实际上标准没有要求你必须作这个事情。哪些事情要做是由企业的指导书来决定的。但是大多数企业和外审员都是这样认定的。内部审核在ISO的版中标准提出了个“要素”。这是一个“平铺”式的写法。仔细分析这些要素再和我们过去习惯上的管理活动相比较我们就会发现其实标准的很多要求我们的管理工作中已经大体具备或者说有类似的术语与之对应。但是和其他的标准管理“要素”不同在我们过去的管理活动中一般没有哪个企业做过类似内部审核的活动这是一个“新”的“要素”。按照一般的要求内部审核要按一定的频次对标准的全条款进行全面的审核。所谓“全条款”包括了对整个管理体系的策划和运行情况也就是说既包括对企业中的执行标准条款所涉及各个部门的审核也包括了对策划和控制体系运行的最高管理者的审核。企业的管理体系是谁建立、实施和保持的?最高管理者具体负责此事的是谁?是管理者代表(见ISO标准)。谁来进行审核?企业(组织)内的有资格的人员(GBT《审核指南》)。由于管理者代表的地位和资质一般企业特别是小型企业都是由管理者代表担任组长进行审核。从最高管理者中间指派一名代表担任管代(见前面的《最高管理者和管理者代表》一节)现在又由管代出面率领一帮人审核自己的工作(其中主要是管理者代表的工作)……这就形成了一个悖论:自己审核自己。而这是不合理的也是标准不允许的(GBT的条以及GBT第条)应该怎样来理解?正确的做法是什么?我也不知道。规定“管代”不得参加审核组?显然语出无据规定“管代不得审核与自己有关的工作”?体系中有哪些工作又是与管代无关的?!再说对于很多企业没有管代的参加审核就进行不下去。管理评审ISO标准第条详细说明了管理评审的目的、要求的输入和输出。对照企业的实际情况这一条款所要求的在我们过去的企业中有一项活动可与之对应这就是经理办公会。经理办公会是企业经理和副经理以及相关人员定期或不定期召开的一种会议主要讨论企业面临的重大问题对公司生产、经营、管理、建设等方面重要问题进行研究决策,引领企业的发展。哪些是企业关心的问题?哪些是经理关心的问题?从质量管理这个角度说无非就是标准条“评审输入”列出的那些:·用户意见(“b顾客反馈”)·生产任务完成和质量状况以及我们质量管理的现状(“c过程的业绩和产品的符合性”)·已经出现的问题和整改措施的落实情况可能会出现哪些问题对策是什么(“d预防和纠正措施的状况”)·此前经理会议决议的落实情况(“e以往管理评审的跟踪措施”)·影响我们管理工作的外部和内部环境的变化(“f可能影响质量管理体系的变更”)对照标准我们会发现我们的经理办公会只是少了第一条:“a审核结果”。因为前面说过我们过去的管理工作里面没有“内部审核”的要素也没有“外部审核”当然经理办公会就不会讨论这个问题。那么很显然我们应该想到:如果把“管理评审”和我们已经存在多少年的“经理办公会”融合起来把对“内外部审核”的要求加上二者是不是就完全可以接轨了?当然经理办公会还不完全是现代意义上的“管理评审”。比如它的输入、输出都不像标准要求的那么正规达不到标准的要求没有评审的结论也缺少了一些要素等等。而这正是我们需要改造的。改造现有的管理适合标准的要求这正是我们搞质量管理体系工作的人需要做的一个大题目。推行ISO本来就应该这样做!这是一个大工程是一个艰苦而且痛苦的过程。它当然不如搞形式主义认证那么简单、立马见效。但是不这样做就不是真正搞在企业中就没有出路!而我们现在大多数(也许是所有的)企业是怎么运行这个“管理评审”的呢?必定有一个《管理评审程序》必定按规定的频次庄重地召开一次“管理评审会议”专门来讨论质量管理体系问题必定正式地发出“纠正和预防措施”“管理评审报告”等等。那么经理办公会呢?还是在原先的管理轨道上照常进行一次不少每个议题照旧照样发出“经理办公会议决议”……两个互不相关的体系。两套管理办法。你干你的我干我的。这就是真正典型的“两张皮”!问题是经理对此不胜其烦。如果一个企业还有其他的体系比如环境管理体系、健康安全体系以及什么成本管理体系、风险管理体系等等等等就要建立多套文件进行多次管理评审那就是三张皮、五张皮了!这么多的皮都让一把手披在身上企业不堪重负!想指望经理倾全力来支持你的质量管理体系工作?门都没有(只是不敢在口头上说罢了)!不符合、不合格和纠正措施什么是不符合?什么是不合格?ISO把他们作为一个同一概念予以解释:“未满足要求”。(ISO第条)。管理上不满足要求是不符合产品不满足要求是不合格。不管叫什么都是“未满足要求”。在我们的工作中不满足要求的情况是大量、普遍存在的。企业管理者的工作就是时时刻刻找出这些不满足分析其原因制定对策进行整改并防止再发生。如果看不到这些不满足作为管理者就是失职作为审核员(包括内审或外审)就是不合格。如果对一个企业进行全面检查必定会发现不满足要求的情况遍地存在。一个企业十个八个部门每个部门如果没有三个两个“不符合”这个部门持续发展的动力在哪里?所以前面说过一个企业肯定能列举出至少二三十个乃至三五十个“不符合”的情况来。这些不满足要求的情况都需要纠正、需要改进其中很多是需要从管理高度、制度高度来改进的。(就像我在前面还说过的我们的许多企业的制度是不够完善的而标准意义上的审核其重要目的之一就是完善企业的制度)。ISO的精神就是要求用各种手段(如数据分析、内部审核、管理评审等等)不断地找出问题进行纠正持续改进从而使组织能够满足顾客的要求。我们传统上的管理工作也已经意识到这点各部门、各过程都有一些找出问题、制定整改措施的办法。只是我们没有把它上升到管理体制的高度上来认识没有规范化。每项工作的整改措施不可能用一个格式统一起来因为每个部门、每项工作都有自己各自的特点。这样广泛范围的不符合需要有许多不同的处理方法不可能是用一个程序给统一起来。比如单单是产品不合格的处理就有多种不同的处理办法加上管理上的不符合更是多种多样。所以我到现在也没搞明白一个简单的《不合格控制程序》怎么可能囊括这么复杂的多样性!另一方面纠正措施里的一项“原因分析”是最难写的。说心里话大部分的不合格、不符合的原因都是“有章不循”。并不是没有规定、或者规定不详细、不具体实际上就是我们没按制度去做。我们许多企业写了很多的制度每年还发布了许多规定(“红头文件”)但是我们的许多员工并不“领情”你发你的文件我干我的事。这就像大街上建了许多的隔离栏、人行天桥又画了许多的斑马线许多行人却仍然熟视无睹一样。不光是制度的执行者是这样就连我们许多企业的管理者自己都想不起来有哪些制度连写制度的人自己都忘了。不信你就仔细查查企业的制度(特别是老企业)必定有大量的重复的(或交叉的)、不同版本的制度存在。制度的严肃性也得不到重视所以就有了一再的“重申”。在这种现状下“有章不循”就成了一个“习惯”。绝大部分不符合的原因都可以用“有章不循”四个字来概括。关于整改的“关闭”不论是内审、管理评审还是外审都存在一些需要整改的项目。一般都是要求在一定期限内将整改项目关闭其中包括对整改措施的落实以及整改效果的评价。大多数的不符合项是一些很具体的问题。特别是外审。这些项目整改起来不是很难的也不需要太长的时间。但是真正作体系真正搞管理有些东西是需要长期整改的。比如条基础设施很多情况下可以判定“基础设施(包括设备)不能完全满足产品的要求”。这个不是短期能整改完毕的。有的需要几个月、一年、两年甚至更长时间。对于这个不符合要想关闭不能只是提交“设备采购计划”、“基础设施改造计划”不然如何体现“效果”?计划可以几天、十几天作出来效果却不是短期问题。但是一般情况下外审不会开这样的不符合项相应地内审也不会这样开。其内心的想法就是无法在在短期内关闭。这里的问题关键在于我们是不是真正在搞体系真正想从根子上整改。如果想真正为企业的进步而搞体系这样的不合格项就不能不开这样的整改就不能不做!持续改进一个企业的体系文件(包括管理制度)如果三年五年没有任何一处改动我敢和你打赌只有这样两种可能:这个企业是世界上最好的企业(不过有这样的企业吗?)这个企业实在不怎么样没有人注重管理没有人关心管理。不断地经常修改体系文件适应新的情况。这不仅仅是修改文件的问题。实际上反映了企业真的在“持续改进”。这点小小的要求我们真的能做到吗?持续改进改什么?一个企业经过管理评审它要求的第一个输出就是“体系及其过程有效性的改进”其中就包括了这样的问题:我们的体系文件是否有效?如果有效就不用改进如果有哪一点无效就要改进如果你认为你的体系文件永远有效那就永远不用改进吧!体系文件的编写我们很多企业在整个质量管理体系贯彻过程中用了的精力来写手册、编文件又用了%的精力来应付检查(取证和监督检查)。就是没有时间用来把贯彻到我们的实际中。监督检查通过体系文件也就随之束之高阁。不但如此由于很多企业把质量管理体系文件仅仅当作应付检查的东西造成文件和实际管理工作的脱节。最典型、也是最普遍的现象就是完全不顾企业的实际状况只是按照标准的框架和顺序来编写体系文件。ISO版按照个要素来描述企业的体系文件就分成个章节展开ISO改成版以后标准按大部分来表述过程企业的体系文件就随之分为五大部分。那么企业的实际管理过程是怎样的?有没有去分析过?是否按标准的要求进行了“过程的识别”呢?    质量体系文件怎么写?大多企业的体系管理人员都是按ISO标准的样式生搬硬套。标准说这一条款要写程序于是就写一个程序那个条款说要记录就制定个表格作为记录。最后把这些程序、表格放在一起就成了体系文件。但是IS标准的第一条就说“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”(ISO第条)第二条又说企业要采用过程方法来建立质量管理体系要识别生产活动中的过程、管理这些过程(ISO第条)。我们写质量体系文件应该顺应企业本身原有的、长期运行的过程拿这些过程来和ISO标准进行对照对于不足部分要提出改造的要求这就是标准中一开始就讲到的“过程的识别”中的一部分内容。这里说的实际上就是“实践先行”的原则。而我们许多企业的体系文件却是“概念先行”。有一个概念就要对应一个程序文件对应一堆记录。这样的不从实际出发的、概念性的文件叫人怎么执行?!所以辛辛苦苦编出来质量体系文件被企业束之高阁不能怪大家不执行第一个就要怪编写文件的人、怪质量体系的组织者。       既然体系文件是用来“干”而不是用来“看”的那么与“干”无关的东西就完全可以简单些而花大力气去写“怎么干”才是真正的需要。比如一个企业的“组织机构图”。我们应该首先问问自己:在“干”的过程中我们需要这个机构图吗?我们是通过这个机构图来了解我们自己怎么干的吗?都不是。再比如“科室业务流程图”问问我们每个业务人员:有人使用过这个流程图吗?如果有了关于“怎么干”的详细描述我们还需要这个语焉不详的流程图吗?此外还有贴在墙上、一页纸的“XX岗位职责”这个岗位上的人都需要它吗?这些东西是首先是给外部使用的(包括顾客和外部审核人员)与我们自己却关系不大。那么我们自己缺少什么?把一个业务岗位的所有业务进行详尽的描述、它的外部接口、内部流程、工作依据、活动记录全部详细列出这是一本书一本指导任何有基本业务能力的人从事本岗位工作的指导书。一个企业如果有了这样的几十本书它的管理就有了扎实的基础。而我们大多数企业缺少的恰恰是这样的几十本书!现在最重要的是恰恰没有人来作这项工作!有人说“文件应该越写越薄”。理论上是对的。但问题是我们还远远没有到那个高度上。我们需要的是“越来越厚”。等到积累到一定程度(最重要的是人员素质的积累)一张纸的“业务流程图”就真的能说明一切了。现在?连想都不要想!体系文件的编写(二)一般企业不论大小或者说几乎所有(不知道是不是)企业的体系文件一定都是有一个《质量手册》、十几个或稍多的“程序文件”还有一堆作业指导书都是这样的三层结构。这个三层结构是个典型的结构但却不是规定的、必须的结构。有谁敢为天下先写出两层的结构(只有手册和作业指导书)?这种结构实际上很适合许多企业特别是小企业的需要。就算是三层结构的文件。ISO规定了个必须要有的程序文件。有没有人敢把其中的两个或三个程序合并为一个来写?僵化。不从实际出发。一切唯书本是从。尽管ISO的条已经说得很清楚:“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”。而且实际上所有这些在ISO/TR:《质量管理体系文件指南》中已经有了相应的说明。管理评审与内部审核一个大胆也是非常“另类”的问题内部审核和管理评审为什么不能合一?确实这两个过程的目的和做法都是不同的。这在标准中已经有了明确的说明。按照标准的说法(?)你如果少作了一件就“不能声称符合本标准”。问题是如果撇开标准不谈我们会怎么做?我不知道外国企业是怎么作的也不知道实行外方管理的中国合资企业是怎么作的但是对于中国企业来说如果合一可能更好作一些。我们的企业一般都是怎么作内审的?(不说那些没有作内审而造假的)一般是最高管理者下令各部门抽调人员组成一个内审小组出发去作内审(假定经理、副经理及管代都不参加这个组)会是什么局面?内审小组所到之处夹道欢迎(因为你拿着总经理的尚方宝剑)以笑脸迎接积极应对(天知道他们准备了多长时间)你审吧。审完了以后你开出的不符合项他们当即就可以整改完毕了(无非是这个文件少个签字那个文件少了编号)。你不会开出严重的不符合项的除非你把这次内审当作你职业生涯的最后一次。于是天下一片太平皆大欢喜。内审结束大家又回到原先的工作轨道上去了。这样的内审有意思吗?但是不这样你又能怎么样?审核方和被审核方有千丝万缕的利益上的联系。审核过后你的尚方宝剑就没有了。没准下次搞什么绩效考核之类的时候你就成了被审核方。在这样的企业谁能来组织和主持内审?只有管理者代表也就是经理或几个副经理(最高管理者)。审什么?到各部门去看看各部门是否都按要求去做看看还有哪些没有做到。他们说要改你部门不敢不动。这样的审核如果只出动一名主管质量的副经理也不管用。主管营销的副经理会对你提出的那些营销相关不符合项心存芥蒂。所以能把几个副经理组织起来去审核的唯有总经理。谁来组织管理评审?管理者代表。谁来主持管理评审?还是需要总经理。评什么?评审一下看我们企业的管理体系是不是充分的、适宜的、有效的。看看我们这段时间管理上是不是出现什么问题顾客是不是有了什么抱怨我们从管理的高度上还有哪些需要改进的。这是关乎企业总体管理的大事。谁有这个权力?当然还是总经理。既然真正的内审和管理评审在我们的企业中都离不开总经理那为什么不能把他们合一?唯一的答案就是标准不允许。或者我们可以在这里提出我们的疑问:这样的标准适合我们的企业吗?你愿意换个角度说也是一样的:在我们的企业运作模式下能真正搞体系吗?结论应该比较简单:“不是你死就是我活”或者坚持目前的企业模式让去死或者下决心搞让这种企业模式死去以现代企业模式取代之。我们选择什么?再说管代前面说的这些已经体现了这样一种理念:虽然ISO的名字是“质量管理体系”但实际上重点不在“质量”两个字上而在于“管理”。它实际上是企业管理的一个基本要求。在这种理念之后就产生了一个问题管理者代表在这个体系中是什么位置?应该是在总经理之下代表最高管理者行使与质量体系相关的职权(见ISO标准)。为什么需要这样一个代表?在中国的企业中谁能代表最高管理者(注意前面说过的“最高管理者”的含义)?总经理。唯有总经理。我们把权力再分散一点也只是几个副经理:主管营销的副经理“代表”了最高领导者签署产品合同主管质量的副经理“代表”最高管理者对产品质量负责……管理者代表管什么?管质量体系管各部门工作质量其实他是连其他副经理的工作都管了起来。这是个怪胎。体系的运行部门也是一个怪胎。前面说过把任务交给质量部是不合适的很多企业经过一段时间的运行也发现了这点。于是开始有了“企业管理办公室”之类。问题是企业管理真的是一个办公室管的吗?企管办都管了还要企业的高层领导管什么?他们只管业务吗?好像他们连业务的管理都需要“企管办”来指导和检查。是这样吗?第二部分的结语在推行ISO标准的过程中我们还可以看看过去的另一个质量管理工具QC小组做一下对比也很有意思。QC小组在日本得到广泛重视蓬勃发展成为日本企业推行全员质量管理有效的工具给企业注入了强大的生命力。嗣后我国和西方许多国家看到了这个工具的有效性纷纷在自己的国家大力推广相信我们都对前些年我国各地的QC小组遍地开花的情况有深刻记忆吧?现在怎么样了呢?销声匿迹了。不但我们是这样西方国家也是这样。而在日本它却仍然是一个广泛开展的有力工具。为什么会这样?QC小组本身没有问题这点不必质疑。就像不用质疑ISO一样。应该有人来研究一下这个现象。我认为日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题他们就要坐在一起研究对策没有出现质量问题也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”而外国很多军队却做不到因为他是雇佣军。什么时候我们有自己的质量体系?中国的质量体系。不是现在。不是三年五年之内。甚至不是十年二十年之内。(三)怎么办之一说了这么多还没有触及最重要的问题。最重要的是:我们怎么办?分两种情况。在这一部分里先说第一种情况。就是对于已经搞了认证和不管什么原因马上要搞认证的这样的企业中搞体系的人大多对目前的状况不满意“两层皮”是普遍的现象。他们应该怎么办。对于这种企业我的建议是:把先忘了。当然对于搞体系的专门人员、对于高层不能忘而且应该尽量熟悉但对下层从现在开始不要再提什么,不要再对他们讲术语。一般来说我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势在这个管理流程的基础上我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上有的企业完善些有的不够完善。不管怎么样大家已经比较适应这种管理方法。在这种情况下完全按照时下一些对体系标准的理解来作抛弃原有的管理办法肯定要形成两层皮。前面说过建立体系过程分析是第一步也是至关重要的一步(当然在此之前还有一个也是很重要的就是对标准的理解、探讨和统一认识)。过程分析这一步是标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么?分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来仔细分析一下哪些是符合或基本符合标准的哪些是不完善的哪些还没有开展。在这个基础上才能够真正做好管理工作。就像前面陆续分析过的那样标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的哪些是需要改造的哪些是需要新增加的。在这个过程中尽量不要舍弃原有的管理办法千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。举个简单的例子来说:文件发放的控制。我们企业中原先都会有一些关于文件发放的控制办法只是可能不够完善。比如行政发文有一个签收表格技术文件(图纸及工艺文件)的发放有另一个签收办法其他部门也许还有他们各自的办法。我们应该来分析一下哪些是做的比较好的已经能够满足控制的需要哪些不够需要加强、改进而不是一股脑地废弃重新制定一个《文件发放回收记录》你制定这样一个记录表不大容易满足各部门不同的需求反而没人愿意执行了。标准并没有要求所有同类工作用一个相同的表格来统一你为什么要给自己和执行部门制造这个麻烦?标准的要求只是要你去控制只要你控制了达到管理的目的手段是次要的。这只是一个最简单的例子也是相对来说比较好解决的问题。关键在于我们头脑中的认识。还有一些是比较麻烦的。比如前面说过的关于管理评审和经理办公会的融合。这个问题不是在写文件的阶段就能解决的而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合?融合的过程中还有哪些问题需要解决?这些都要经过长期艰苦的努力。管理工作没有速成。搞更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程是一个对企业开膛破肚的过程。我目前供职的这个企业正在取证阶段。我曾经有过设想真正在企业推行标准是一个漫长的过程。我的想法是“一年取证十年磨合”。取证是市场的需要不干不行。我可以用各种办法包括很多形式上的和行政上强制推行的办法来取得这个入门证。但是这不是长久之计。我们接下来需要的是长期的、痛苦的磨合过程。真正能把作为企业“自己的”体系需要至少十年的时间。接下来要干哪些事情?现在就要做好必要的基础工作特别是要在领导层的头脑中予以明确。在今后的十年中逐步地改进一点点地推动。(三)续   这是十年的艰苦历程这是一条荆棘丛生的道路。我认为真正作体系的人必须有这样的心理准备。   事物总是有两个方面难是一方面。另一方面就是“易”推行也有很“易”的方面。   在向各部门宣传贯彻的过程中大家提出最多的问题就是“推行我这个部门该干什么事情?”我的答案很简单:“什么也不用干”不用你填什么表不用你记住那些晦涩的术语甚至……不用你去看标准。“那我们怎么做”答案是:“很简单做好你自己的管理工作。”   以采购部门为例。下面的问与答就是我的宣贯内容(我来问部门人员回答):   问:“采购部门应该做的事情有哪些?”   答:“确定供货商签订采购合同验货、入库……”   问:“先看第一点如何确定供货商?”   答:“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……如果都具备列入合格厂商名单报领导批准以后确定厂商从名单中考虑……”   

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