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罗兰·贝格管理顾问公司是怎样为企业服务的 2003-10-22 一、 罗兰·贝格公司的经营理念 ● 公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。不仅帮企业做成功 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，更要帮助企业去实施，可以让客户看到咨询的真正价值。 ● 咨询公司所销售的并非知识产品（咨询报务），而是知识产品对解决客户所能提供解决实际问题的服务成果。咨询公司的“知识产品”不能复制，是因客户而异。因此，咨询公司开展咨询服务的基础是建立在不断学习、研究、总结，而不仅仅是单纯经验之上。 ● 咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，它的产品不同于实物形态产品，客户付款后和咨询 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共同解决问题，而非“替”客户解决问题。 ● 咨询公司的投入主要是咨询专家的人力投入。因此咨询专家是构成企业的关键要素。这就要求有足够的专家群体以及专家网络才能适应咨询市场变化的需要。如果说咨询公司在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价值与质量的竞争，那么从长期来看，这种竞争实际际是咨询企业核心能力的竞争。而核心能力是知识体系的集合，咨询公司发展的关键不在于资本而在于人才。以人才的优势，获取在咨询市场竞争中的优势，咨询公司应是一个优秀团队。 ● 设法把个人在咨询研究开发中的独创性（领先的技术、方法和工具）与集体的智慧结合起来引志咨询人员共同分享拥有的知识，把公司建成知识型公司，以利于咨询人员进行创造性合作是咨询公司主管的职责。 二、罗兰·贝格公司咨询服务的细则 1. 咨询要有可行性。实施方案提出后，一定要进行经济评价和可行性比较，确定最佳方案。 2. 咨询的结果必须面向实施。 3. 在咨询实施中，可增加某些补充咨询或专门咨询，以完善和提高咨询成果。 4. 对小企业咨询时有一种例外，即当企业面临倒闭时，企业的所有者可以请咨询人员去当企业的代经理；对大企业需要为其物色新经理而提供咨询服务。 5. 根据企业要求，可以建立定期咨询合作关系。 三、罗兰·贝格公司咨询的程序和方法 该公司为企业提供咨询服务的程序、方法，一般有二种： 1. 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 方法。这是大家所采用的共性的方法。其程序一般是： （1）与被咨询企业共同确定问题。 （2）分析企业现状，这由企业自己来搞，咨询公司只提出分析内容与要求。 （3）听取分析结果（由企业各部门分别讲述）。 （4）确定咨询目标。 （5）调查研究。与企业中层领导配合，调查所有存在的问题，并听取解决意见。 （6）提出改进建议，要有多种建议方案。 （7）方案的经济性、可行性评价。 （8）推荐（确定）实施方案。 （9）提出行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的细则。包括实施计划、措施、时间、人员分工等。 （10）方案实施。 （11）实施效果检查，提出补充建议。 2.量体裁衣的方法。这是根据被咨询企业的实际情况采取有特色个性的方法。 如1983年克虏伯康采恩公司在经营战略上发生困难，产品销售减少。该公司就有针对性地采取以下咨询方法： （1）领导能力分析，分析领导经营思想、领导方法和经营过程。 （2）企业组织结构分析。弄清是否符合竞争要求，有否重复及低效率环节。 （3）销售部门人员分析。分析人员能力、思想是否符合国际市场的需要。 （4）提出咨询问题。 （5）推荐实施方案。 （6）推荐实施方案。 （7）方案实施。 该公司采取上述咨询程序和方法，为企业咨询做到： （1）主法是管理咨询的“资本”，所以要求做到： ①方法要持续平衡地发展，并要有适应能力。 ②要不断发展新的方法，并使之适合时代经济和技术的发展。 ③方法必须面向实践，而不是纯理论。 ④要提出切实可行的咨询建议，而不是作鉴定（审定）。 ⑤决定性的成果是，要为企业带来良好的盈利和低的成本。 （2）咨询过程可以是一样的，但具体实施不一定是一样的。要从企业实际出发。 （3）咨询过程自始至终要与企业思想一致，密切合作。 ①企业要派人员参加咨询工作。 ②要与企业的发展方向和市场专长联系起来。 ③咨询方法和建议要与领导人员的能力相适应，要有现实性、可行性。 ④实施建议要与企业中层协调一致，自下而上合作进行。   四、罗兰·贝格咨询工作方式 有些咨询公司为企业做调查，提出建议，但不介入具体实施。 罗兰·贝格公司为保证咨询的最佳效果。与客户保持着密切的关系，公司咨询人员参与方案实施的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 五、罗兰·贝格公司的工作要求 1. 在诸多咨询知识商品方案中不一定为客户选择最佳方案，而是最适合解决客户目标要求的方案，这才是最有价值的方案。 2. 咨询企业也应得到利润，但不是追求自身利润最大化，而是追求客户目标效率最大化。 3. 客户与咨询企业不单纯是短暂的交易活动关系，应看成一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。 4. 咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。 5. 咨询公司应为客户所有之信息保密，同时也对客户向任何人表达的敏感性意见保密。 六、罗兰·贝格公司对咨询员的培养与考核 1.培训 （1）对人员的交际、言谈举止及解决问题的技术方法要进行一定的训练。 （2）根据个人的特点、专长进行专门化的定向培训或深造。公司安排所需费用、资料和时间。有时派去大学学习或参加国际性讨论。 （3）组织项目报告会、讨论会、交流会。咨询人员要轮流对有关项目进行讲解，提出自己的主见和建议。 2.考核形式 （1）招聘咨询人员考核很严格。一般由五名成员多次参加面试审定，共同判断合格与否。 （2）在具体工作中进行效果考核。由公司提出对不同层次咨询人员（与项目有关咨询人员、项目主管、项目经理）的考评内容，由公司核心领导组成考评小组，对每个人进行业 绩评价。 （3）按照咨询客户反映出的效果给予评价。 （4）领导与咨询人员，每年进行两次工作交谈，内容由双方协商提出，根据本公司下一步发展的目标和任务，确定个人需补充学习什么，提高什么，以扩展他的责任范伟围。 七、罗兰·贝格公司咨询服务的成功经验1. 随着知识经济时代的来临以及管理咨询市场需求的增长，公司不断对咨询人员提出新的要求。 2. 广泛的行业知识及来自世界各地的咨询顾问提供全球的或某一地区的咨询案例经验是成功咨询的基础。 3. 在团体知识基础上共享数据、信息和个人专有技术与经验对咨询公司的成功非常重要。 4.与客户携手并进的工作方式，是做好咨询的关键之一。 5.有一套完整的咨询人员选拔、使用、培养与考核的科学方法。 6.不断加强咨询公司的基础建设。 （1）快速反应的全球协作网络，实现知识在企业内部的共享。 （2）研究和采取领先的核心分析技术、方法和工具。 （3）高度重视对知识资源的开发、利用的管理，并运用集体的智慧提高应变和创新能力。 （4）严格的项目评审 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与质量保证体系。 ：       研究表明，为了在2020年初步实现信息化，我国大约需要百万亿人民币以上的投入。确保这笔巨大的投入能够有效地实现我们预期的战略目标，其关键因素并不仅在于先进的科学技术，而是与管理的有效性密切相关。从我们国家的情况来看，对信息化的准备是不足的。在准备不足的情况下出现信息化的高潮，实际上孕育着极大的风险，就算我们的成功率高达百分之九十的话，也有可能达到十几万亿元人民币的损失，相当于年全国人民白干一年。因此，对于信息化，我觉得我们必须“如履薄冰”，需要小心谨慎，大力研究信息化管理问题。         对需求的管理       需求是环境、技术和时间的函数。正确的理解需求，对每一个信息系统工程，都极为重要的。在电子政务工程方面，由于花的是公家的钱，有可能夸需求。在企业信息化工程项目当中，产品供应商及系统集成商都可能从自身利益出发，高估需求。错误的需求评估，将会导致资源浪费的严重后果。解决这个问题的办法就是要发展客观、公正、中立的第三方咨询机构，形成用户、供应商和咨询商的三方互相制约的机制。       对规划的管理       就是说信息系统工程项目必须坚持审慎规划，小步快走的原则。想的要大，起步要小，扩展要快，是国际上公认的信息化系统工程建设的战略原则。另外，我们要牢记80/20定律，就是要达到系统功能的百分之八十的时候，你所耗费大概是百分之二十的资源。把百分之百都拿到手，还需要投入百分之八十的资源。对中国来讲，能做的就是把前百分之八十拿过来，不是追求完美。所以，在规划的时候必须从全局的角度，分清轻重缓急，而不是追求百分之百的完美。       对预期的管理       在信息化的高潮当中， 应该冷静地认识到，信息技术只是一种手段，信息化不是万应灵丹，不是什么问题都能靠信息化解决的。信息技术和信息化只能在一个管理有效、高效率运行的单位或企业才有可能充分发挥其功能。把信息化搞成功，首先单位和企业必须运行正常，要有好的管理。所以，对于信息化和信息系统工程不能期望过高，必须实事求是地判定信息化和信息系统工程在单位或企业当中的角色，只去追求那些肯定可以拿到手的效益和好处。       对阻力的管理       在很多机关和单位当中，信息化实际上是一场改革，在某种程度上是一场革命。信息化可能导致权力的重新组合、利益的重新分配，甚至使某些人丧失权力和既得利益。因此，“无摩擦的信息化”是一种不切实际的幻想，形形色色的社会阻力是客观存在和不可避免的。这种阻力在当前形势下可能会以反对信息化的形式出现，但是一定会寻找各种各样冠冕堂皇的借口。       对管理的管理       信息化的管理值得从管理科学的角度加以重视和研究。如果我们回顾一下历史，可以知道，在计算机应用于数据处理的早期，即上世纪五十年代，六十年代的时候，计算机应用管理部门仅仅是处级单位下面一个科或者是一个小组。到了二十世纪七十年代中后期，管理信息系统和决策支持系统的兴起，计算机的角色由操作层上升到管理层。相应地，计算机应用管理部门也升级为与各个业务部门平行的一个机构，一个部门有多少司，其中有一个就是计算机系统司，或计算机中心。二十世纪九十年代中期以后，信息技术已经成为单位或者是企业管理过程当中的一个战略要素。它对单位或者是企业的发展具有战略的重要性，所以，首席信息官制度也应运而生，成为参与一次性珠管理层的重要领导之一。这是管理的需要，是由其在单位或者是企业中的地位所决定的。CIO制度不是想当然的产物，是信息化发展的一个结果。