手机项目管理

PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 1 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 前言 在与一些搞项目管理的朋友们交流 PMBOK（项目管理知识体系指南）的时候，总会听 到这样的一些声音：觉得 PMBOK 知识体系太大、太全，流程繁琐，很难在实际工作的具 体项目中加以运用；PMP证书考出来后，也很少再去看书，基本都还是 follow原有的方式、 方法，继续着自己的工作和项目。难道美国 PMI 组织多年来的理论成果就那么经不起实践 的考验吗？当然不是！相信大多数项目管理者都不会否认 PMI 这套东西对于那些周期长、 高投资的大型项目有着非常重要的指导意义，相对而言，那些投资少、周期短的中小型项目， 确实会让 PM们在实践 PMBOK理论时感到困难，其最主要的原因则是：进度太紧，没时间 也没资源去整理所有的过程文档、走完每一个流程。 在我看来，任何的知识与理论，其呈现在书本上的那些文字仅仅只能反应出它的“形”； 当我们结合实际工作去实践这些理论的时候，则需要体会到它的“神”，继而可以针对具体 应用领域的特点来将框架、方法与流程进行适当的裁剪、扩充与优化，使之能够简单、有效 的满足工作的需要。对于 PMBOK 的理解也应是如此，其最重要的价值是从广泛的角度定 义了项目经理在整个项目运行过程中的角色以及项目管理工作的主要元素。 本文以手机项目管理为例，将项目管理五个过程组与九大知识领域相结合来谈谈 PMI 知识体系在实际工作中的应用。 项目管理过程组 一、过程的概念 根据PMBOK的定义，过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需 执行的互相联系的行动、活动。项目的过程由项目团队共同实施，一般可以分为以下两类： 1、面向产品的过程：在手机项目中，这些过程直接关系到产品的设计实现与生产交付， 如PCB布板、ID设计、软件版本发布等等。 2、面向管理的过程：专指那些与行业、技术没有特殊关联的通用的管理性活动，就项 目管理而言可以归纳为启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组（类似于质量知识体系中 PDCA持续改善的概念）。项目经理的工作则主要依据这五个过程组来具体展开。 1、 启动过程组：确定并准入项目或项目阶段 2、 规划过程组：确定与细化项目（阶段）目标并规划行动路线 3、 执行过程组：整合人与其他资源以实施项目管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 4、 监控过程组：定期测量、监控项目绩效并实施纠偏计划以达成项目目标 5、 收尾过程组：正式验收项目（阶段）的各项可交付成果 项目管理过程组很少被看作是孤立的或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 2 自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。在多个阶段的项目中，过程组不仅在某一阶段内， 而且也可能跨越各阶段，相互影响、相互作用，图1形象地说明了过程组如何互相关联与作 用，也表示了在不同时间阶段互相重叠的水平。 图1 五个过程组之间的先后关联顺序更多是一种思维逻辑上的流程体现，而并不是用来界定 项目或产品的开发阶段，在项目生命周期的每个阶段都需要不同程度的去重复各过程组中的 一些子过程。项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作 用，如图 2所示。 图 2 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 3 二、各过程组在手机项目管理中的体现 表 1 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 4 项目管理知识域 一、项目整体管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目整体管理是一个综合的概念，它包括了识别、确定、整合、统一、协调各 项目管理过程组内的过程与活动时所要进行的各项管理性工作。“整体管理”最基 本的任务就是：为了根据公司流程实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个 过程有效形成整体。 2、 手机项目整体管理 手机项目的整体管理主要体现在决策效率上。由于市场变化很快，每天都可能 遇到各种新问题、新情况。若要保证项目目标顺利达成，势必要在第一时间去综合 各方信息、分析机会与风险，并及时的调整项目资源与工作计划，必要时甚至还需 要打破公司内部现有的常规流程。举个例子：当客户要货很紧急，而产品的技术状 态还没有完全达到准入量产的水平，此时项目经理就要实施“整体管理”，来启动 “批量试生产”流程，在此期间需要召集各方人员开会评估，并制定好详尽的风险 应对 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 和相应的行动计划，最终去保证交货进度，同时将品质风险降至最低。总 而言之，手机项目的“整体管理”更像是一种在信息综合的基础上，及时采取有效 决策的思维方式，这种思维方式将伴随着项目的生命周期一直存在。 二、项目范围管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目范围管理是指：为了确保项目范围包含（且仅包含）了成功达成项目目标 所需的全部工作而进行的各项管理性工作。它主要关心的是确定与控制哪些内容应 该或不应该包括在项目之内。就项目而言，范围包含了两层含义： 产品范围—产品、服务或成果的特征与功能。 项目范围—为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。 2、 手机项目的范围管理 手机项目是典型的产品设计与生产交付型项目，其运作流程也已经趋于成熟， 所以作为项目工作范围基准的 WBS，各公司通常都会有经验库与历史模板可以参 照，而针对每个具体项目的变量则主要体现在产品配置、客户需求、商务（交付） 模式这几个方面。 产品配置取决于进行市场推广的主板平台的产品定义与技术参数；商务（交付） 模式通常是立项前根据公司策略在“整机、PCBA、PCB、SKD”等模式中确定一 种来与客户合作。这两者都属于相对稳定的因素，立项后很少会产生项目范围的变 更。而客户需求很难在立项之前就全部敲定，随着市场的变化，容易出现需求的新 增或变更。有些涉及到产品范围的变化，有的则提出了新的服务需求，这些都直接 影响到了项目范围以及相关的工作安排。因此，手机项目范围管理的核心就是在于 需求变更的控制与管理，要以双赢的原则与客户保持互动、充分沟通，在成本叠加 与客户满意度之间获取平衡。 最后还需要补充一点，那就是突发性风险事件也会对项目范围产生影响，这里 就要求对项目范围实施动态的管理，并时刻关注成本投入与时间进度的影响。 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 5 三、项目时间管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目时间管理是指为保证项目按时完成所进行的各项管理性工作。 2、 手机项目时间管理 相对那些历时较长的大型工程类项目而言，手机产品的生命周期是非常短暂 的，时间管理的重要性则更加突显出来。具体操作步骤上，手机项目与其他项目的 差异不大：首先根据WBS来制定《项目进度表》（可借助MS Project等工具）；然 后，则要围绕每个里程碑节点的进度目标来跟踪各个项目任务的完成情况，尤其是 直接影响到最终完成时间点的“关键路径”上的那些任务。 为保持较高的整体运营效率，手机行业内大多数公司都采用矩阵式项目管理组 织结构，资源复用率较高（多个项目并行运作时，资源永远都显得不足）。所以站 在单个产品项目管理的视角上，各个任务周期的估算往往会存在较大的偏差，每项 任务的实际完成周期通常会受到其他项目的影响或制约。这时，将单个项目与整个 项目群的管理结合起来考虑“时间管理”就非常有必要了。例如，每周定期的根据 组织策略将并行开发的各个项目按优先级排序，随后结合现有资源的满足情况来调 整各项目的进度计划，原则上要优先保证重点客户的重点项目按时完成。 四、项目成本管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目成本管理是指为了使项目在批准的预算内完成，而对费用进行规划、估算、 预算和控制。主要包含下面几个过程： 费用估算—估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值 费用预算—汇总各单项活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准（成本 基线）。 费用控制—对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 2、 手机项目成本管理 前文也有提及，手机设计公司或生产厂商通常会采用资源复用率较高的矩阵式 项目管理组织架构以提升整体运营效率。在这样的组织环境下，对单个项目进行独 立成本核算则会显得非常之困难，所以大多数公司会将所有项目的运营成本分散到 各职能部门或产品线、事业部等利润中心去各自统筹管理，而不会为具体项目设定 预算交由项目经理来控制。 那么项目经理在成本管理方面难道就真的没有作为，并且可以不计成本的去推 动项目了吗，当然不会！从战略的角度来看，作为一名合格的项目经理，在任何决 策的背后都需要有较强的成本意识，并建立“产出/投入”的思维理念；从战术、 执行的层面来看，项目经理也能利用公司现有的资源来主动的进行成本规划，在必 要的时候为高层管理者提供决策依据，下面表 2 就是一个项目成本收益评估的例 子： PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 6 表 2 五、项目质量管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目质量管理包括实施组织为了满足项目需要而确定质量策略、目标与责任的 过程与活动。项目质量管理通过策略与流程，以及自始至终连续不断的过程改进活 动来实施质量管理。 项目质量管理必须考虑项目管理与项目产品两个方面。项目质量管理的方法适 用于所有类型的项目，而产品质量管理的措施与方法是针对项目输出的具体产品类 型而言。前者关注过程的质量；后者关注结果的质量。 2、 手机项目质量管理 手机行业的公司内部都有独立的质量部门来负责流程、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的建立、监督与完 善。通常会设立 QPM（质量项目经理）这个岗位来协同项目经理进行手机项目的 质量管理。 一方面，利用《质量策划案》或其他表格工具来对项目开发各阶段、涉及到各 部门的工作设立完成标准，并进行过程考核； 另一方面，对于项目产品，会在立项之初就与客户沟通约定产品的验收标准以 及测试要求，随后规划足够数量的试产样机来进行软件、硬件、结构及可靠性等全 面测试。各项测试活动可能会在项目进度许可范围内重复进行好几轮，最终的目的 是确保产品的各项性能指标满足客户的需要，达成约定的质量标准；同时，新增的 差异物料必须在批量供货前得到承认并封样。 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 7 六、项目团队（人力资源）管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目团队管理是指组织与管理整个项目团队所进行的各项管理性工作。包括下 面几个过程： 人力资源规划—明确、记录并分派项目的角色、责任与相互通报关系；制定人 员配备管理计划。 项目团队组建—获取完成项目所需要的人力资源。 项目团队建设—提高团队成员个人能力、改善成员之间的合作与配合，以增强 项目实施效果。 项目团队管理—跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种冲突， 以增强项目的实施效果。 2、 手机项目团队管理 在矩阵式项目管理组织架构下，手机项目的团队管理更多是面向任务与问题， 而在具体人员的行政管理上会较少参与，通常是由职能部门的主管来主导对各专业 的项目成员进行技能培养、薪资调整与绩效评估。作为手机行业的项目经理，在人 力资源管理上，不论授权大、小，都可以充分发挥主观能动性，凭借不断提升的领 导力而不是职权，去带领团队，达成项目目标。下面列举两个工作实践，来说明“非 职权影响力”在项目团队管理中的运用： “标杆效应”—项目经理由于缺少直接的考核与奖惩权力，因此在对工作绩效 不佳的团队成员评估时会略显底气不足，再加之中国人爱面子，若真要进行严厉的 批评，可能也会对整个项目团队协作产生负面影响。所谓“标杆效应”就是公开表 扬绩效优秀的团队成员以树立行动标杆，并持续不断的通过这种影响力，逐步的在 团队内部形成积极、高效的工作价值观。一方面可以与公司 HR协商每月授予被表 扬的团队成员一定的奖励金额，这对于那些从未受到表扬的员工来说本身就是一种 鞭策；另一方面，公司在年终可以统计出各部门受表扬的员工数量与次数，作为对 部门考核的参考数据。 “专家效应”—虽说项目经理不直接参与具体的研发技术活动，遇到技术问题， 通常也都是由研发人员来主导解决。但因为手机项目的专业综合性较强，各专业职 能的工程师看问题的角度往往会比较片面，甚至会出现各部门间相互推诿的现象， 从而降低了问题解决的效率。这时，有一定经验的项目经理能够扮演系统工程师的 角色来走进问题，并通过定性的思考与分析，从逻辑上给出解决问题的指导思想与 验证 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。尤其是针对如 MTK 这样已经非常成熟的平台方案，很多项目问题如 ESD、通话噪音、音量偏低等都是可以通过简单的逻辑推理、排查比对试验来完成 问题点定位的。随着项目经理主导解决问题的能力与次数的提升，自然就会形成“专 家效应”，从而增强了项目团队的领导力。 七、项目沟通管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目沟通管理指为确保项目信息能及时、妥当的生成、收集、分发、保存、检 索并最终得到处理而进行的各项管理性工作。主要包括下面几个过程： 沟通规划—确定项目干系人的信息与沟通需求。 信息发布—为项目干系人及时地提供他们所需要的信息。 绩效报告—收集与发布绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。 干系人管理—对沟通进行管理，以满足项干系人的要求、解决他们提出的问题。 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 8 2、 手机项目沟通管理 沟通是项目经理花时间最多的一项工作，对于手机项目经理也不例外。在沟通 管理中需要考虑到的干系人主要包括项目团队成员、公共资源部门、公司领导、客 户、供应商，沟通手段基本也都围绕着交谈、电话、邮件、项目周报、会议等几种 形式来进行。 在手机项目中，需要保证信息沟通的流畅性与高效性以顺应快速变化的市场形 势，项目经理必须时刻关注来自各方的分散信息，并加以综合转化成必要的决议或 行动计划。有几个地方的信息时常会有出入，特别需要花精力去反复考证与确认： a、来自客户与营销部门的信息；b、来自供应商与采购部门的信息。务必要建立一 个有效的沟通平台来确保上述这些信息的准确性与一致性，以避免产生错误的项目 决策。 八、项目风险管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目风险管理的主要功能是为了提高有利于实现项目目标的事件发生概率并 增强其结果；降低不利于实现项目目标的事件发生概率并减轻其后果。包含的过程 有：风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对与控制。 2、 手机项目风险管理 风险管理重在预防，由于手机项目运行节奏较快，很难去精细化地对所有风险 点实施定量分析与费用预测。主要的风险管理手段则是围绕项目目标，动态的跟进 项目主要风险的预防与关闭状态。 立项阶段—根据历史项目经验，结合当前项目范围，列出对项目目标影响较大 的几个风险点，通常可分为商务合作、技术状态、物料采购、生产工艺几大类别； 同时给出每个风险点的预防措施、应对措施并确定风险问题责任人，形成一份初始 的《项目风险管理计划表》。 执行阶段—实时地跟进已有风险的关闭情况，并关注可能出现的新增风险，每 周与项目周报一起发布；对于无法规避的风险并已转化成为问题时，需要纳入《项 目问题点跟踪表》，并与 QPM一同跟进问题点的解决。 九、项目采购管理 1、 定义（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》） 项目采购管理是指为了完成项目工作，而从项目团队外部购买或获取所需产 品、服务或成果所需进行的各项管理性工作。包含下面几个过程： 采购规划—确定购买内容，以及何时以何种方式购买。 发包规划—将产品、服务和成果的需求形成文件并识别潜在的卖主。 询 价—根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。 卖方选择—审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 进行谈判。 合同管理—管理合同与买卖双方之间的关系；管理与合同有关的变更。 合同收尾—完成并解决每一个合同中所有的未决事项；结束每一个合同。 2、 手机项目采购管理 有一定规模的手机厂商或设计公司都会设立专职的采购部门来对外部供应商 资源实施统一的管理工作，便于对共用物料进行成本控制并提升批量供货的效率， 因此手机项目经理不会直接负责供应商 sourcing、价格谈判、采购合同等具体工作， 而是将管理重心放在“采购规划”和“发包规划”上面。手机项目涉及到的外部采 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 9 购内容主要分为以下几类，关注要点各有不同： BOM物料—研发设计时，在满足产品性能的前提下需尽量选取通用物料或标 准件；如必须采用定制件（特别是长货期物料），需要尽早安排采购介入评估，以 争取足够的时间来确定供应商并安排新增定制件的物料承认。 结构模具—在模厂选择上需要重点关注其产能与质量管控水平，以保证生产时 结构物料的供货进度与品质。 外包设计—在内部研发资源非常紧张时，可以考虑适当的将 ID、MD、LAYOUT 和应用软件等开发工作外发给专业的小型设计公司来满足项目的需求。 小结 凡事都有两面性，总体来讲，系统的学习一下 PMBOK 对于手机项目管理还是很有帮 助的。这个帮助不一定会很直观的体现在你的收入、职位方面，但可以从思想意识上让你对 项目管理的认识更为深刻。 PMBOK中的很多方法、流程与知识体系都是基于一个比较广义的框架而言，其中所描 述的过程相对比较的全面，如果是做国防科技、大型工程类项目会觉得十分容易去参照和匹 配。 但手机项目则有着其特殊的地方，最为特殊的是周期很短，所以说完全参照 PMBOK 那样按部就班的做手机项目是不切实际的，而是要进行流程的裁减，并要从思维上去体会五 个过程组之间的内在关联与逻辑关系。至于九大知识领域，则要看公司给 PM的授权范围， 能做多少就做多少。 总而言之，手机这种快速消费类电子产品，关键还是要处理好效率问题，销量与上市进 度是公司最为看重的要素。在这样的产业环境下，灵活的项目管理势在必行！ Andrew 2009-2-11 PMI知识体系在手机项目管理中的应用 Andrew. P 10 附表：项目管理过程组与知识域矩阵图解（摘自《项目管理知识体系指南 PMBOK第三版》）