2019年一级建造师《管理》重要考点汇总

2019年一级建造师《管理》考点汇总12019年一级建造师《管理》考点汇总系统的目标决定了系统的组织；目标能否实现的因素：组织（决定性）、人的因素、方法与工具。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目定义。内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实项目建设地点；3.确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。建设增值：1.确保工程建设安全；2.提高工程质量；3.有利投资（成本）控制、进度控制。使用（运行）增值：1.确保工程使用安全；2.有利于环保、节能；3.满足最终用户的使用功能；4.有利于降低工程运营成本；5.有利于工程维护。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。各方项目管理的任务：安全管理、投资（成本）控制、进度控制、质量控制、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、信息管理、组织和协调。全寿命周期决策阶段标志：项目立项实施阶段使用阶段/运营/运行DMPMFM主要任务确定项目的定义通过管理使项目目标得以实现建设工程管理开发管理项目管理设施管理物业资产管理物业运行管理设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段财务管理空间管理用户管理维修现代化编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束业主方设计方供货方施工方2019年一级建造师《管理》考点汇总2组织工具职能组织结构线性组织结构组织结构模式（指令）矩阵组织结构组织结构图（指令）工作部门单向箭线工作任务分工工作任务分工表组织分工静态管理职能分工管理职能分工表管理工作流程组织信息处理工作流程组织组织论工作流程组织（逻辑）动态物质流程组织工作流程组织图工作单向箭线项目结构图项目组成直线合同结构图参与单位双向箭线项目结构图通过对树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。（分解应考虑结合：项目进展的总体部署、项目的组成、实施任务的发包、采用的合同结构、目标的控制、管理的组织结构）为了有组织的储存信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。各方编制各自项目管理任务分工表、项目管理职能分工表。管理任务分工表（组织设计文件的一部分）：1.对项目实施各阶段的管理任务进行分解；2.定义（分配）主管部门和主管人员的工作任务；3.各方编制各自的项目管理任务分工表。☆主办（至少一个）、△协办、○配合。管理职能：提出问题、筹划（提出多个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、比较）、决策（选择）、执行、检查（执行、效果）。我国习惯用岗位责任描述书。工业发达国家广泛管理职能分工表（清晰严谨，可暴露岗位责任描述书掩盖的矛盾），不足以明确管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。项目策划（开放性）目的在于为项目建设的决策和实施增值。过程是专家知识（多方面）的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程。决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。（前期工作、实施期总体方案）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织项目的开发或建设。（过程中）专业设计事务所/综合设计院；设计招标/设计竞赛；业主方投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包有利投资控制、变更索赔建设周期长取决于总承包单位管理、水平技术水平工作量小工作量少、有利施工总承包管理分险较大有利于缩短他人控制、有利工作量大工作量少管理采购程序：1.明确要求、分工、责任；2.编辑采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ；3.市场调查；4.确定；5.签订合同；6.移交产品/服务；7.处置不符合要求品；8.资料归档。建设项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，属于业主方管理范畴。包括项目管理大纲（带管理）、项目管理实施规划（带计划）。动态调整。项目管理规划大纲编制程序：1.明确要求和范围；2.确定目标；3.结构分解；4.组织模式、组织结构、分2019年一级建造师《管理》考点汇总3工；5.规定措施；6.编制资源计划；7.报审；项目管理实施规划编制程序；1.了解要求；2.分析项目特点；3.熟悉法规文件；4.实施编制；5.报批；施工组织设计施工组织总设计单位 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 组织设计施工方案工程概况施工部署及施工方案总体施工部署施工部署施工安排施工进度计划施工总体进度计划施工进度计划施工平面图施工总平面布置施工现场平面布置---主要技术经济指标总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法与工艺要求及时修改或补充（重新审批）：1.设计由重大变更；2.法律规范变化；3.主要施工方法、资源配置重大调整；4.环境重大改变；项目目标动态控制工作程序：一、目标分解确定计划值；二、1.收集实际值；2.定期比较；3.纠偏；三、如有必要目标调整。纠偏措施：组织措施（组织论、人、工作、流程、分工、会议）管理/合同措施（方法、手段、索赔、信息技术）经济措施（资金、资源、签证、风险）技术措施（施工技术、方案、材料、机械、设计技术）投资规划→工程概算→工程预算→合同价→支付款→决算计划值实际值承包人需要更换项目经理的，提前14天书面通知发包人和监理人，并征得书面同意；发包人书面通知承包人更换项目经理的，承包人收到通知14天内提出改进报告，第二次更换通知28天内进行更换。项目经理授权下属，提前7天书面通知监理，并书面同意；项目管理目标责任书应在项目实施前，由组织法定代表人或授权人与项目管理机构负责人协商制定；职责：工作任务、必须做。权限：项目级决定、公司级参与。沟通过程五要素：主体（人、主导）、客体（对象）、介体（内容方法）、环境、渠道。沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）沟通有两个要素：思维与表达；沟通两个层面：思维的交流和语言的交流。发送者的障碍：表达能力不佳、传递不全、不及时或不适时、知识经验的局限、对信息的过滤；接受者的障碍：信息译码不正确、对信息的筛选、对信息的承受力、心里上的障碍、过早地评价情绪；沟通通道的障碍：选择沟通媒介不当、几种媒介相互冲突、沟通渠道过长、外部干扰。沟通障碍的形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。全过程包括：计划、控制、考核用工之日起订立书面劳动合同，一式三份，备查。每月至少支付一次工资，不得低于最低工资标准，每季项目负责人主持编制总包单位技术负责人审批施工单位技术负责人或授权的技术人员审批项目技术负责人审批单位技术负责人（专项）2019年一级建造师《管理》考点汇总4度末结清。不得将工资发给包工头或其他。可以延期支付工资，最长不得超过30日。解除合同同时一次性付清劳动者工资，风险等级X概率Y损失量；中中3级；NDCBA;风险管理工作流程：识别、评估（定性定量）、响应（规避、减轻、转移、自留、组合）、控制（预测、监控、预警）；工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，经监理单位技术负责人审核批准，在第一次工地会议前报送业主。工程建设监理实施细则在施工开始前专业监理工程师编制完成，并经总监理工程师批准。依据：监理规划、标准、设计文件、施工组织设计。成本计划编制原则：从实际情况出发；与其他计划相结合；采用先进技术经济指标（施工定额）；统一领导、分级管理；适度弹性。竞争（投标）指导（选派）实施（准备）。编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部实施性成本计划对内施工图预算预算定额发承包人投标报价对外实施性成本计划编制时要进行“两算”对比，方法有：实物对比法（量）、金额对比法（价）。内容有：人工量价、材料量价、机具价、周转材料价的对比分析。施工成本计划编制依据：合同文件、项目管理实施规划、相关设计文件、价格信息、相关定额（施工定额）、类似项目的成本资料。编制程序（先总后分）：1.预测项目成本2.确定项目总体成本目标3.编制项目总体目标计划4.职责成本范围分别确认成本目标，编制相应计划5.制定相关控制措施6.审批。成本计划直方图；时间-成本累计曲线；施工成本控制贯穿于项目投标阶段直至保证金返还的全过程；成本控制的依据（企业内部文件）：合同文件、成本计划（指导）、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源市场信息。两类控制程序：管理行为控制程序（基础）、指标控制程序（重点）。成本的过程控制方法：人工费量价分离（执行劳动定额、提高技术和管理水平、加强技术培训、弹性需求的劳务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ）；材料费量价分离（量：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制）赢得值法：BCWP；B预算、A实际、S计划、P已完、C费用、S进度；>好、<差；C=B-AS=P-S偏差分析的表达方法：横道图法（直观、信息量少、高管理层用）、表格法（最常用、灵活、信息量大、可借用计算机）、曲线法（BAC完工预算、EAC过程中预测完工估算、ACV预测完工费用偏差）项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步。成本核算的程序：1发生费用的审核2区分本月成本和分担成本3分配归集4.未完成工程盘点，确定本期已完实际成本5已完工程转入结算成本，核算竣工工程实际成本。施工成本核算（单位工程）基本环节：归集分配计算实际发生额、计算总成本和单位成本。成本核算的方法：表格核算法（岗位成本、简易实用、精度低）会计核算法（全面成本、科学严密、水平要求高）。竣工工程成本核算分为：现场成本（考核项目管理绩效）完全成本（考核企业经营效益）。施工成本分析的依据：会计核算（价值核算、连续性系统性综合性）、业务核算（未发生、目的在于快速取得资料采取措施进行调整）、统计核算（货币、实物、劳动量）步骤：1选择方法2收集信息3数据处理4分析原因5确定结果。成本分析的基本方法：比较法、因素分析法/连环置换法（量、价、率）、差额计算法、比率法（相关比率、构成比率、动态比率）。综合成本分析方法：分部分项工程成本（基础、已完主要分部分项、预算（投标）目标（施工预算）实际三算对比）、月（季）度成本（定期经常中间）、年度成本（企业成本按年不能转下一年，项目成本按寿命周期连续；）、竣工成本（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析）。专项成本分析方法：成本盈亏异常分析（三同步）、工期成本分析（比较法、因素分析法）、资金成本分析（成本支出率=支出/收入）。成本计划的数量指标（绝对值）、成本计划的质量指标（相对率）、成本计划的效益指标（偏差额）。公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核的主要指标。成本考核也可以分别考核公司层和项目管理机构。Administrator高亮2019年一级建造师《管理》考点汇总5项目进度计划系统的建立和完善有一个过程是逐步形成的。项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。论证的工作步骤：1.调查资料2.项目结构分析（总）3.进度计划系统的结构分析（分）4.项目的工作编码5.编制各层进度计划（分）6.协调各层进度计划，编制总进度计划7.不符合则调整8.无法实现则报告。横道图表头为工作及其简要说明，工作可按照时间先后、责任、对象、同类资源排序。双代号时标网络图编制方法：间接法绘制（1.计算各工作最早时间参数2.确定节点及长度3.补波形线）直接法绘制（1.绘制起点2.持续时长3.紧后4.从左到右）。单代号网络图起点节点St和终点节点Fin。E早、L迟、S始、F完。单代号Z、双代号l。TF总时差、FF自由时差。LAG时间间隔。要求工期Tr>计划工期Tp>计算工期Tc。建设工程项目质量是指通过项目实施形成的工程实体的质量，满足强制性要求和合同约定要求，其质量特性主要体现在适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及环境协调性。质量控制的目标就是实现由项目决策所决定的项目质量目标，使质量特性满足业主需求并符合法律规范要求。质量控制的任务就是对五方的工程质量行为及实体质量的设计质量、材料质量、设备质量、施工安装质量进行控制。项目质量的影响因素：人（决定性）、机（工具）、料（材料设备）、法、环（自然（先天）、社会（行业）、管理、作业（后天）环境因素）。全面质量管理TQC：全面全员全过程；质量管理的计划P实施Do检查C处置A循环区别建立目的服务范围控制目标作用时效评价方式项目质量控制体系用于特定项目所有质量责任主体项目的质量目标一次性自我评价企业质量管理体系用于企业某一企业企业的管理目标永久性第三方认证建设项目质量控制体系，一般形成多层次（第一层次：建设、第二层次：总包、第三层次：分包）、多单元的结构形态，这是由其实施任务的委托方式和合同结构所决定的。项目质量控制体系的建立程序：1.建立系统质量控制网络（负责人关系网络架构）2.制度质量控制制度3.分析质量控制的界面4.编制质量控制计划。项目质量控制体系的运行：运行环境：项目合同结构、质量管理的资源配置（基础条件）、质量管理的组织制度（基本保证），运行机制：动力机制（核心）、约束机制（五方自我、外部）、反馈机制、持续改进机制。企业质量管理体系文件构成：质量方针和质量目标、质量手册（纲领性）、程序文件（支持性）、质量记录。企业质量管理体系认证制度由公正的第三方认证机构对企业的产品及质量体系做出正确可靠的评价。企业质量管理体系获准认证的有效期为3年，企业应通过经常性的内部审核，维持质量管理体系的有效性。维持与监督管理内容：企业通报（体系变化上报）、监督检查（一年定期、临时不定期）、认证注销（自愿）、认证暂停（警告）、认证撤销（处罚、一年后）、复评（延长）、重新换证（变更）；施工质量的基本要求是实体质量检查验收合格：按图、依法（无合同）。质量事中控制目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，关键是坚持质量标准，重点是工序（基础和核心）工作质量、质量控制点（技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大、发生质量问题危害大）的控制（1.事情质量预控2.认真向作业班组交底3.动态设置和跟踪管理）。见证点（24h通知旁站）待检点（48h通知隐蔽验收）。施工准备的质量控制：施工技术准备工作的质量控制（室内）、现场施工准备工作的质量控制（计量、测量控制、施工平面图控制）。建筑工程施工质量验收划分为：单位工程（独立使用）、分部工程（专业部位）、分项工程（工种、材料、工艺、设备）、检验批（工程量、楼层、施工段、变形缝）。施工方是施工阶段质量自控主体。施工作业质量自控的程序：1.技术交底2.活动实施3.质量检验（自检、互检、专检、交接检，巡视、旁站、平行检验）。自控的要求：预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整。施工作业质量的监控主体：建设、监理、设计、质监部门。监控手段：现场质量检查（主要手段）（目测法：看摸敲照；实测法：靠量吊套；实验法：理化、无损）技术核定与见证取样送检。设计质量控制以使用功能和安全可靠性为核心，观感、经济、可行性综合控制。建设和监理单位应组织设计向所有施工实施单位进行设计交底（了解）和图纸会审（解答）。Administrator高亮2019年一级建造师《管理》考点汇总6检验批（基础）分项工程分部工程单位工程（竣工）组织专监专监总监建设单位参与质检员、工长施工项目技术负责人施工项目负责人、施工技术负责人、勘察项目负责人（地基与基础）、设计项目负责人、施工单位技术、质量部门负责人（地基与基础、主体结构、节能）；主控项目100%合格分项验收合格分部验收合格一般项目抽样合格检验批验收合格质量控制资料完整安全节能环保和主要使用功能抽样结果（资料）符合要求观感质量符合要求（好、一般、差）要求完整施工操作依据、质量验收记录检验批验收记录完整使用功能抽查符合竣工程序；分包自检、总包参加验收；施工单位自检；总监组织专监预验收；施工向建设提出竣工报告（监理意见），建设单位制度验收方案，7个工作日时间地点组员书面通知质量监督机构，组织验收。预制构件的质量验收：1.进场质量证明文件或质量验收记录2.梁板简支类受弯预制构件结构性能检验3.钢筋混凝土构件和允许裂缝的预应力构件的承载力、挠度、裂缝宽度，不允许裂缝的预应力构件的承载力、挠度、抗裂检验。4.不可单独使用的叠合预制底板，可不进行结构性能检验。叠合梁构件是否进行结构性能检验、结构性能检验的方式根据设计要求确定5.不做结构性能检验的构件，施工或监理代表应驻厂监督生产，未驻厂时，进场时要对其主要受力钢筋数量、规格、间距、保护层厚度、混凝土强度进行实体检验，1000个构件为一批，抽一个进行结构性能检验。竣工验收合格后，建设单位提出竣工验收报告（工程概况、建设单位执行基本建设程序情况、对工程勘察设计施工监理等方面的评价、工程竣工验收时间程序内容和组织形式、工程竣工验收意见）。竣工验收合格15日内向县级建设主管部门备案：工程竣工备案表，工程竣工验收报告，规划、环保等认可文件、公安消防验收合格文件、施工单位签署的工程质量保修书、其他。质量不合格：工程产品未满足质量要求；质量缺陷：与预期或规定用途有关的质量不合格。特别重大事故重大事故较大事故一般事故质量问题30、100、1亿10、50、5000万3、10、1000万1、1、100万100万以下国务院安监国务院安监省安监市安监按事故责任分类：指导责任事故（管理人）、操作责任事故（操作人）、自然灾害事故。施工质量事故发生的原因：技术原因，管理原因（违章），社会、经济原因（七无、三边、偷工减料），人为事故和自然灾害原因。事故调查处理程序：1.事故报告（现场人员立即向建设单位负责人报告，建设单位负责人1H内向县住建部门报告；紧急情况直接）；2.事故调查；3.事故原因分析；4.制定事故处理的技术方案；5.事故处理；6.事故处理的鉴定验收；7.提交事故报告。返修、加固、返工、限制、不理、报废。工程质量管理中数理统计方法的应用：分层法（分门别类）、因果分析图法（鱼刺图、问题找原因）、排列图法（排序-累计；重点0-80%A类，次重点80%-90%B类，一般加强90-100%C类）、直方图法（分布）。国务院建设行政主管部门：全国建设工程质量统一监管；交通、水利：专业建设工程监管；发展计划部门：国家出资的重大建设项目监查；经济贸易主管部门：重大技术改造项目监查。监督机构监督人员占监督机构总人数75%以上，有场地、设备、制度。人员两年一考核一年一培训。职业健康安全管理体系要求：范围、规范性引用文件、术语和定义、体系要求。10个核心要素：4.2职业健康安全方针4.3.1对危险源辨识、风险评价和控制措施的确定4.3.2法律法规和其他要求4.3.3目标和方案4.4.1资源、作用、职责、责任和权限4.4.6运行控制4.5.1绩效测量和监控4.5.2合规性评价（公司级每年、项目组级超过半年）4.5.5内部审核（组织自身）4.6管理评审（最高管理者）。职业健康安全与环境管理体系文件：管理手册（纲领）、程序文件、作业文件（作业指导书、管理规定、监测活动准则、程序文件引用的表格）。职业健康安全管理的目的：场界内保护人；环境管理的目的：场界外保护环境。决策阶段安全环保要求：Administrator高亮2019年一级建造师《管理》考点汇总7审批、评价；设计阶段：注明安全重点，防范安全事故指导意见，提出保障安全措施；施工阶段：（甲方）申请施工许可时提供安全施工措施资料，开工报告15日内备案。（承包）企业代表人是安全生产的第一负责人，项目经理是项目生产的主要负责人。验收试运行阶段：建设单位向环境行政主管部门（组织）申请对环保设施进行竣工验收，30日内完成验收。试生产3个月内向环保部门申请对其配套的环保设施进行竣工验收。安全生产责任制管生产的同时必须管安全。专职安全人员1-5万m2不少于2人。安全生产许可证3年3个月，无死亡同意不审查。经常性安全教育：班前会议、安全活动日、安全生产会议、事故现场会、张贴安全生产招贴画、宣传标语及标志。安全措施计划内容：安全技术措施、职业卫生措施、辅助用房间及设施、安全宣传教育措施。步骤：1.工作活动分类2.危险源识别3.风险确定4.风险评价5.制定安全技术措施计划6.评价安全技术措施计划的充分性。离开特种作业岗位6个月，重新操作考试。施工机械验收合格30日内登记。安全检查制度目的：清除隐患、防止事故、改善劳动条件。方式：定期、不定期、日常、专业性、节假日、季节性、自检、交接捡、要害部门重点。内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理、差制度、三违、安全责任制的落实。安全、环保、消防、防污染三同时。安全生产管理预警体系构成：外部环境预警系统、内部管理不良预警系统、预警信息管理系统、事故预警系统。及时性、全面性、高效性、客观性。预警功能的实现依赖于预警分析（监测、识别、诊断、评价）和预警对策（组织准备、日常监控、事故危机管理；纠错和治错）两大系统。预警评价：I级预警，特别严重，红色；II级严重威胁橙色；III级上升阶段黄色；IV级正常蓝色。安全控制的目的：减少或消除人的不安全行为、设备材料的不安全状态、改善生产环境和保护自然的目标。安全控制程序：目标、计划、落实、验证、改进。安全技术措施的要求：开工前、全面性、针对性、全面具体可靠（不抄录制度）、应急预案、可行性可操作性、施工总平面图。安全检查由项目经理组织，定期每旬一次。安全事故隐患治理原则：冗余安全度、单项隐患综合治理、直接与间接隐患并治、预防与减灾并重、重点、动态。方法：当场指正、限期整改、预防事故发生，做好记录、及时整改、消除安全隐患，分析统计、查找原因、制度预防措施，跟踪验证。应急预案体系构成：综合应急预案（年一）、专项应急预案（年一）、现场处置方案（半年一）。应急预案的管理：评审（政府+专家）、备案（安监=政府+上级、其他政府抄送安监、央企=国务院资产监管+安全监管+有关）、实施、奖惩。职业伤害分类：高处坠落、物体打击、机械伤害、触电、坍塌、中毒、火灾、（车辆伤害、起重伤害、灼烫、火药爆炸、窒息、其他）。四不放过：事故原因为查清不放过、事故责任人为受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有受到教育不放过、事故没有制度切实可行的整改措施不放过。现场立即向本单位报告，单位1小时内报告政府和安监，安监2小时内逐级上报。宿舍净高2.4m，通道宽度0.9m，床铺不超2层，不得超过16人。食堂卫生许可证、身体健康证，0.2m防鼠挡板，灶台瓷砖1.5m，煤气罐独立通风单间。厕所隔板0.9m，建筑超8层后每4层设置临时厕所。作业人员中毒等2h内报告建管。资格预审的目的：了解潜在潜在投标人的资信情况，淘汰不合格的潜在投标人，了解潜在投标人对项目投标的兴趣。评标分为评标准备、初步评审（符合性）、详细评审（技术评审和商务评审）、编写评标报告。解释合同的优先顺序：1.合同协议书2.中标通知书3.投标函及其附录4.专用合同条款5.通用合同条款6.技术标准和要求7.图纸8.已标价工程量清单或预算书9.其他合同文件。监理人收到竣工验收申请42天内未完成竣工验收，或未签发工程接收证书的，以提交竣工验收申请报告日期为实际竣工日期。缺陷责任期从单位工程通过竣工验收之日起计算，最长不超过24月，发包人原因为按合同竣工验收的，在承包人提交竣工验收报告90天后进入缺陷责任期。转移占有之日起。预付款预期超过7天，承包人有权发出催告通知，发包人收到后7日内还未支付，承包人有权暂停施工。监理人应在7日内审核承包人25号提交的工程量报表。进度款：监理7日审查，发包7日签发支付证书（不表明同意工程量），14日内支付完成。承包人在收到分包工程竣工结算资料后28天内支付结算价款。人月费单价法（最基本常用）=人月费率X人月数+报销。按日计费法：期限短、不连续、人员少。工程建设费用百分比（先明确基数）：规模小、工期短。不可预见费：工作量增加和价格上涨引起咨询费用增加（通常为酬金与可报销费用和的5%-15%），量价无变化不给这笔钱。合同风险按照效率原则和公平原则。谁能最有效的预测防止控制风险，谁来承担。工程一切险、第三者责任险以双方名义共同投保。各方自买人寿意外伤害险。保证、抵押、质押、留置、押金。投标担保2%.80（银行保函、担保公司担保书、同业担保书、投标保证金）、履约担保（银行保函10%、2019年一级建造师《管理》考点汇总8履约担保书/去做去陪、履约保证金10%、同业担保）质量保证金3%、预付款担保10%（保函、逐月减少）、支付担保/滚动担保20-25%（银行保函、履约保证金、担保公司担保）、工程保修担保。分包管理的内容：成本控制（竞争方式降低价格、严格审查工程量、业主指定业主给钱才付款）、进度控制（明确目标、拖延责任、积极配合）。诚信行为记录由省建管平台统一，处罚做出7日内公布，不良当地和全国6月至3年（减少最少3个月），良好3年。反索赔：反驳、反击、防止。索赔意向书--28-中间索赔报告--28--索赔文件/最终索赔报告（综述、论证、计算（费用：实际费用法、总费用法、修正总费用法，工期：直接法、比例分析法、网络分析法）、证据）。费用（暂停没利润）：非己责、非合同。AIA系列合同中A201即施工合同通用文件，核心。DAB争端裁决委员会（1.3.5人、没有终局性）。施工合同条件新红皮书单价合同施工永久设备和设计-建造合同条件新黄皮书总价合同施工+设计EPC交钥匙项目合同条件银皮书固定总价施工+设计+采购简明合同格式单价总价建设项目信息：组织类（组织）、管理类（管理、进度控制信息）、经济类（投资、工作量控制信息）技术类（技术、质量控制信息）。综合分类/按多维进行分类：第一维按项目分解结构，第二维按实施过程，第三维按管理工作任务。