罗兰贝格公司供应链培训资料

null协作的竞争力协作的竞争力 — 创新的分销和配送战略内容 内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略内容 内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大 生产规模 降低成本通过快速 革新和 变化营造 竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和 促销 导向以 增加 需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库 或配送中心接收 仓储 挑拣 运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产 包装 仓储 挑拣接收 仓储 挑拣 运输生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 包装大小/单位 库存水平流转计划 运输工具 运输时间安排时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划接收 缓冲库存 商店部门 货架时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术缺乏信息低效率的计划低效运输 等待时间长 高库存水平 ……冗余的成本 服务水平低： 时间 质量运输运输运输随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢 产业结构不合理 市场消费物价持续走低 大量下岗工人和贫困的农民 资本应用效率很低消费者缺少忠诚度 个性化、多样化 日益增强的价格性能比和服务质量敏感性 生活方式的改变消费者行为的改变市场开放度加大(WTO的影响) 一体化趋势 能力过剩或运作的低效率 缺乏协作 功能和流程的老化竞争压力日益上升12信息技术的革新和广泛应用 Internet 和 Intranet 新的传播媒介 电子商务技术革新34“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划 营销计划 安全库存 手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式 简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存 安全库存 手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜集 营销技术的结合运用 每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理 向供应商传送信息 快速的建议 条型码技术的应用供应商需求导向的计划 生产周期短 快速反应 电子数据交换(EDI)成本/生产导向 消费者需求导向供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费者 需求为导向关键流程供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作顾客客户只有这样，高效的分销和配送才有可能实现只有这样，高效的分销和配送才有可能实现供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库 或配送中心供应链未来的情况信息流通过电子数据交换加快信息流动 准确性 及时 可控 完整 标准化 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性运作和计划技术预测方法 运作 — 库存和运输模型 排队论 店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输网络技术的发展将会加快这一进程网络技术的发展将会加快这一进程交易整合 条形码 无纸化流程例因特网(Internet)技术协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的 文件档案太多的 不必要服务错误的 配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链协作使得成本管理的内容更加丰富其它 供应链成本传统管理重心 = 传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的 合作信息技术 系统整合后 的重点供应链成本供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售与生产双方 的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%欧洲的经验数字null供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的经验 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力 [零售价的百分比]+物流成本的25%=生产商零售商内容 内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段制造商制造商和分销商零售商价值集成商主导者物流第1方物流为主第1方物流和第2方 物流第2方物流和第3方 物流第3方物流和 第4方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段中国供应链的发展阶段以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用生产环节中间环节零售环节大卖场以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国服装供应链的现状低效的供应链最终反应在消费者利益的损失低效的供应链最终反应在消费者利益的损失前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势中国供应链的发展趋势国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整P&G关键客户销售 + 多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%P&G在中国的分销策略优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步P&G优化其分销商体系 [平均每个分销商的分销额，万元]优化分销商的原因P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效，帮我们做更多生意” 可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确” 雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额” 玛氏：“实现双赢”分销商数380180总体销售额 [亿元]6680可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴销售极不稳定 断货严重 物流效率低 信息反馈慢 无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP 计划后分销商成为合作伙伴 销售和生产可以按照计划实施 库存成本下降15% 促销时断货现象减少 打击竞争对手的计划可以有效实施 市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容 GKP平价出货 GKP 提供仓储运输服务 GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现供应商 整合 渠道零售商 整合 渠道物流服务 提供商/分销商 整合渠道供应商物流服务提供商 /分销商零售商 分销的 战略定位注重于差异化： 与竞争对手不同的供应链 注重于效率： 更为高效的运作供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 – 品类供应链战略制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 – 品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题多品种 高存货周转率 简易的存贮和处理 商品质量好 能够处理特殊产品 低报废率 低脱销率 尽可能短的交货期 … …(1) 纺织品(2) 非酒精饮料(3) 奶制品(4) 冰冻食品(5) 生鲜(6) 非食品供应商的生产线供应商的配送中心/仓库零售商店零售商的配送中心批发商配送中心 /仓库外部物流服务 提供商品类供应链战略是以消费者为导向的战略传统的供应链品类供应链品类供应链战略是以消费者为导向的战略消费者的需求是品类供应链设计的出发点品类供应链战略消费者的 需求最佳的 供应链 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 消费者的需求是品类供应链设计的出发点消费者需求是设计供应链的基础客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增长周期性要求技术服务可靠>3星期增长交货 补货 周期性要求有效性即时消费 补货<48小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中 快速配送点点对点分散短/中期消费配送要求 规划网络/外包消费者需求是设计供应链的基础良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象传统服务以消费者需求为导向的服务顾客细分ABC服务水平服务水平顾客细分ABC良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象品类供应链同时考虑供求双方的利益策略需求方供应方增加购买频率 增加交易量 利润产生 保持份额 调动积极性 提高企业形象交货期 服务水平 库存水平 供应链成本减少运输量 减少人工 减少空间占用 缩短交货期 总量 产出 预测精确程度 地方特色 季节特征 温度 市场战略目标供应链战略产品特征最佳供应链 的确定品类供应链同时考虑供求双方的利益内容 内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤制定品类供应 链战略的方法建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和 流程选择正确的技术说明第1维：品类生鲜 饮料 肉 玩具 ……第3维：流程定单处理 分拣、包装、配送 运输 接收 仓储 ……第2维：渠道超市 大型超市 百货店 便利店 ……直流以销 定货运输 同盟持续 补货集中 仓储EDI……每一品类的理想技术根据商品品类区分不同的供应链 为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等) 制定相应的仓储和运输战略 每一个品类的高效预测品类物流管理品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素需求方营销战略品类物流 目标核心驱动器业绩驱动器 A: 量业绩驱动器 B:周转业绩驱动器 C: 预测精确度需求方品类 供应链的 目标决定了货仓所需人工 决定了提货方法 决定所需交货期量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素三个核心要素如何影响品类供应链的设计？ - 举例供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大 如：纸运输成本高 – 降低运输成本高低高低高低预测准确性量较小 如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高 – 降低库存成本日用消费品 如：薯片人工成本高(补充货源，补给中心提货) – 降低人工成本耐用品 如：家电资本成本高 – 降低存货成本需求固定低风险 – 平稳装卸，交货期适中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险 – 降低交货成本三个核心要素如何影响品类供应链的设计？ - 举例卓越的品类供应链可以分三个阶段实现阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三交易成本服务交货延误持续监控 标准服务伙伴关系 持续改进现场检查全过程质量控制质量规划产出量成本降低 基准比较持续改进自动化控制功能效率 目标达成整合 团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划 程序化管理卓越的品类供应链可以分三个阶段实现卓越的品类供应链体现为以下四个方面卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理 “拉”代替“推” 连续的流程1234一体化的信息系统 技术 沟通，电子数据交换一体化的流程优化 仓储和运输 流程链上的合作伙伴关系高效监控机制 计划 控制卓越的品类供应链体现为以下四个方面品类供应链战略的实施可以分成三个步骤层次内容竞争力/收益基础高级卓越较小高交易整合 数据交换 条形码流程整合 持续的补货 合并 交叉卸组织整合 价值链合作伙伴关系 增值的资产管理(投资回报率，风险)品类供应链战略的实施可以分成三个步骤品类供应链战略的实施直接的效果是库存水平的降低和可靠性的提高…品类供应链战略的实施直接的效果是库存水平的降低和可靠性的提高……以及其它许多非常良好的结果…以及其它许多非常良好的结果null谢谢大家！