海尔_倒金字塔_的力量

38 当代经理人 总第230期 Planning 策划 案例篇 作为中国目前最知名的企业家 之一，张瑞敏对中国企业的管理革新 有目共睹，他的理论和言论被许多企 业家奉为圭臬。但张瑞敏却发现，包 括海尔在内，中国许多企业在走过了 几十年后，竟然成了最被企业家们深 恶痛绝的金字塔型的官僚体系。因此 他酝酿着对这个体系进行彻底改变。 而倒金字塔体制则是企业对客户的价 值，抑或是企业存在的意义，以客户 为中心形成的一套服务至上的业务、 流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 组织颠覆 在张瑞敏看来，中国的企业只要 规模扩张、机构自然庞大，伴随着的 就必然是人浮于事、官僚主义、效率 低下等所谓“大企业病”的症状，而 海尔也不能免俗。在海尔做大做强的 过程当中，从1984年创业时600人， 一直发展到现在的6万余人，海尔在 迅猛发展的过程中，也曾经因为管理 没跟上，而得了“大企业病”。部门 和部门、个人和个人之间相互博弈， 这种无效的内耗阻碍了海尔前进的脚 步。最终的结果是使得部门、个人之 间铸成一道道防火墙，无法沟通。海 尔经过20多年的发展，也在无意识 中形成了一套官僚体制，即金字塔型 的官僚体制。 回顾这段历史，张瑞敏认为最 根本的原因是企业的管理者为了保 证不出事，把职工的积极性、创造性 给压制住了。特别是互联网时代的 来临把信息的作用发挥到最大，在 企业生产、销售等任何一个环节中， 如果一线员工发现了问题，再逐级 往上汇报，上面再做决断，无疑会丧 失解决问题的最佳时机。而如果把 海尔的经营管理倒过来，把这个正 三角倒过来成为一个倒三角，就是 员工在最上面，他们最贴近客户，最 贴近现场，不管是生产、制造，还是 设计、研发，以及营销、客户、渠道 商的交流，只要在现场发现了问题， 就可以当机立断地拍板做一些事情， 后面所有的体制都为一线的员工做 支撑。 为此，海尔在推出“海尔再造” 战略后，又进行了深化，将整个企业 协同起来，进行了组织结构的创新 颠覆。旧的金字塔结构，导致员工在 最下，直接面对客户。现在，海尔改 变这种结构，将其变成为“倒金字 塔”结构，让客户在顶端，一线经理、 员工直面客户，原来在最高端的领 导，成了结构的最下端，从发号施 令者变成提供资源者。但同时，在 “正金字塔”转变为“倒金字塔”的 过程中，也对在“倒金字塔”尖端 的领导提出了更高的要求——要更 多地关注企业新机会，更多地推进 企业创新。 基于“倒金字塔”的组织结构， 海尔打破了营销、研发、制造等部门 的界线，面向市场建立了一个个“自 ■ 途径一：“倒金字塔”结构，让客户在顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高 端的领导，成了结构的最下端，从发号施令者变成提供资源者。但同时，在“正金字塔” 转变为“倒金字塔”的过程中，也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求—— 要更多地关注企业新机会，更多地推进企业创新。 海尔：“倒金字塔”的力量 在带领海尔进行漫长的流程再造之路后，张瑞敏认识到最 好的流程就是离客户最短的流程，因此建立让一线团队在 现场解决问题的倒金字塔体制是最佳的选择 文/本刊记者 苏庆华 CONTEMPORARY MANAGER 2010.3 39 主经营体”，并且制定了相应的激励 机制，海尔内部叫做“人单合一双赢 机制”。“人”就是自主经营体的员工， “单”就是有第一竞争力的市场目标， 单越高、酬越高，以此激励员工自主 经营。 人有了活力，市场就能增值。在 应对这次金融危机中，海尔的“自主 经营体”发挥了很大的作用。比如在 海尔冰箱产品部门，有一个面向农村 市场的“家电下乡经营体”，一线经 理深入农村几个月，准确了解需求 后，倒逼着管理者提供研发资源，为 农民设计了一系列新产品：停电两天 不化冻的冰箱；没有自来水也能使用 的洗衣机；能防止4厘米的小老鼠钻 进去咬断电源线的防鼠家电等等。在 海外市场，海尔也以同样的思路进行 了很多创新。这些创新让海尔与顾 客、员工实现了多赢，2008年海尔的 利润增长幅度超过了收入增长幅度的 两倍，2009年继续保持良性发展。也 正是在这个颠覆的过程中，海尔做了 一个很大的转型，从以前的生产、制 造为主，转到渠道、服务为主。 避免“矫枉过正” 2009年4月份，张瑞敏到美国和 IBM前任董事长郭士纳进行了深入 的交流，张瑞敏对郭士纳当年带领 IBM“大象转身”非常钦佩。当张瑞 敏把自己对海尔的组织流程再造用一 张图展示出来时，郭士纳表示了由衷 的认同。郭士纳说：“我在IBM的时 候想这么做，但我没有做。” 张瑞敏的方向肯定是对的、方法 也是好的，但郭士纳为什么在IBM时 没有做呢？主要有两点：第一，一旦 一线团队都去关心客户现实的问题， 那么，谁去管长久的发展呢？第二， 如果让一线团队在一线充分满足客户 的需要，那需要给员工解决问题，员 工会反过来关注可调配的资源，而忽 视了客户变化的新需求，这也是不对 的。郭士纳当年因为这两个问题没有 实现变革。张瑞敏充分意识到要进行 这种变革，需要有稳妥的对策，避免 出现“矫枉过正”的问题。 张瑞敏认为，无论什么样的企 业都应该有三张表：损益表、资产负 债表和现金流量表，那么有必要专 门设置一个团队来负责损益表。在 倒金字塔型结构中最底端的是企业 领导人，损益表是要关注这个企业 在市场上的战略方向和战略目标， 当然，企业新的市场机会就是不断 改善损益表的任务。为了防止一线 经理和客户担心背后的资源没有共 享，他们背后所有的人力、财务等等 都有各自的损益表，这些损益表和 这个团队对客户的承诺在组织内部 要形成一个契约。 在海尔以往的组织结构中，很多 项目部和市场上的其他企业一样，在 经营遇到难题后想到惟一的办法就是 把产品降价。张瑞敏表示，过去一个 经理派到北京工作，他说产品不好卖 了，要降价，他就申请，我们批准后， 这个事就和他的利益没关系了，降价 受损的只是企业。而现在一线经理和 他的经营状况息息相关，如果产品降 价一定会亏损，亏损后一线经理就没 有工资，这样的压力自然会产生改善 经营的动力。 海尔这样做的好处显而易见，它 可以适应信息化时代多变、快速的市 场。现在市场的变化瞬息万变，如果 等到市场变化反馈回来再做决策将很 可能会丧失商机。但如果把市场交给 一线员工来运作，这样可以解决内部 博弈的问题，就是人、单合一的文化。 人就是一线员工，单并不是狭义上的 定单，而是市场目标。每个人都有自 己的市场目标，要和市场目标协同起 来变成双赢。这些员工可以给用户创 造价值，也可以从这个价值中得到新 的价值。 张瑞敏表示，他希望海尔的每一 个人都可以充分发挥自己的作用，充 分体现自己的价值，用德鲁克的话来 说就是“每一个人都是自己的 CEO”。“作为一名CEO不是在于你 能生产制造出多少产品，而是你能制 造出多少CEO。也就是说，你要打造 一个平台，让每一个人都能发挥自己 的价值，这一点来讲我们从开始创业 到现在都是没有改变的，只是在一些 做法上有些改变。” 正如《基业长青》所说，对领导 人的挑战，你不能做报时人，应该做 造钟师。都靠你来作决策，再英明也 会有失误的时候；做造钟师，能够把 每个人都打造成为体现自身价值而不 断创造新价值的主体。这样企业就不 是靠你一个人来运转，而是像一台精 密的时钟一样准确地运转，就会克服 所有的问题，而海尔的组织颠覆其实 就蕴含着这样的用意。