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管理学_罗宾斯.doc

管理学_罗宾斯

合肥会计
2010-08-06 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《管理学_罗宾斯doc》,可适用于高等教育领域

谨以此书献给:濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们Gegewoo管理学罗宾斯“管理者经典阅读”出版说明进入世纪随着经济全球化和信息化的发展中国经济已经日益与世界经济相融合中国企业在融人世界经济体系中换发出了勃勃生机。时代呼唤能够在国际市场上搏击的中国企业家时代呼唤谙熟国际市场规则的职业经理人。管理者要成为真正的企业家除了在现实管理活动中拼杀积累实战经验外学习中外管理理论借鉴成功管理者经脸之总结也是一条事半功倍的捷径中国人民大学出版社长期以来致力于工商管理优秀教材和经典著作的出版年以来我们陆续出版了一系列的经典译丛不仅受到了高校师生的广泛欢迎还得到了企业经理人和各级管理人员的垂青。其中的一些如《管理学》、《营销管理》、《人为资源管理》等更以其反复加印而成了畅销书。为了适应目前管理者阅读和收藏的需要我们将所出版的一些备受读者欢迎的精品书籍结集以彩色精装版本的形式推出。将之定位为“管理者经典阅读”我们希望这套书在带给管理者最适用知识的同时也能带给其一种赏心悦目和一份轻松。作为编辑一直有一种期望希望我们策划出版的每一本书无论就其内容还是装帧都是一种精品让人兴奋和欣喜。就像一个吸取了父母双方优点的美丽的孩子一样不留遗憾。这种信念成了我们的一种理想激励我们不断努力。于是也就有了这套“管理者经典阅读”丛书。“管理者经典阅读”旨在为管理者提供一套成体系的自学读本涵盖了我社工商管理类引进版图书最新、最权威的经典著作作者皆为各领域的权威专家。如斯蒂芬·罗宾斯、菲利普·科特勒等。并且能体现管理理论的最新发展状况和管理实践的最新成果使管理者能够同步了解国外最新的管理思想和管理词汇学习和应用国外最新的管理工具从而提升中国管理者的实战能力。使之真正融入国际经济运作过程并实现跨文化、无障碍的交流与沟通。我们期待着管理者能将这套书置于案头时时翻阅井从中获益我们也希望这套书能真正成为管理者的精神宝库从而为中国企业的发展为中国企业管理水平的提升尽微薄之力!同时我们也想以出版人的身份为中国的管理者提供一个交流的平台。一方面引进国外的最新理念供其借鉴另一方面将中国管理者的管理实践总结整理向国外的广大读者推广真正让世界了解中国的企业和企业家。中国人民大学出版社年月目录Ⅰ篇绪论章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇定义管理者的领地章组织文化与环境:约束力量管理者:万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题章杜会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管管理的“绿色化’管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划章制定决策:管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题章计期工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织章组织结构与设计组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计本章小结思考题章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训!员工绩效管理薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题章变革与创断管理什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元V篇领导章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题章理解群体与因队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践:激励员工的一些建议本章小结思考题章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ控制章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类型对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题章作业及价位链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题章控衡组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人他们在各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳·克劳斯(Irenekraus)教士来说吧这位岁上了年纪的修女经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位担任着妇女慈善全国保健系统(DaughtersofCharitynationalhealthSystem)的总经理管理着家急救医院和家保健诊所。她的组织年营业收入超过亿美元。更令人印象深刻的是在大多数医院(营利的和非营利的)都亏损的情况下她的医院系统却是盈利的其病床利用率远远高出行业的平均水平。在年财政年度她的医院系统实现了亿美元的盈余。正如艾琳·克劳斯教士所证明的成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是年纪不满岁的未成年人或者是年逾旬的老人。如今女性管理者已屡见不鲜。管理者们不仅经营大公司也经营小企业还管理政府机构、医院、博物馆、学校以及像合作社这类非传统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位而另一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以发现管理者在各类组织中履行着自己的职责。本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作的。在这一章中我们试图通过回答下列问题引入管理者和管理的概念。这些问题是:谁是管理者什么是管理管理者做什么以及为什么你应该花时间学习管理管理学I篇导论章管理者与管理谁是管理者管理者都是在组织中工作的。因此在我们明确谁是管理者这个问题之前搞清楚组织的含义是非常重要的。组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。它们之所以称为组织是因为它们都具有三个共同的特征。第一每一个组织都有一个明确的目的这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二每一个组织都是由人组成的。第三每一个组织都发育出一种系统性的结构用以规范和限制成员的行为。例如建立规则和规章制度选拔出某些成员作为“老板”给予他们驾驭其他成员的职权或者编写职务说明书以使组织成员知道他们应该做什么。因此组织这个词是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。管理者在组织中工作但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。为简化起见我们可以将组织的成员分为两种类型:操作者和管理者。操作者(Operatives)是这样的组织成员他们直接从事某项工作或任务不具有监督其他人工作的职责。例如汽车装配线上安装防护板的装配工人麦当劳店中烹制汉堡包的厨师或者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等这些人都是操作者。相反管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图中他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责例如保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。但是我们的定义是假定作为一个管理者一定要有下级。正如图所示我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。基层管理者(Firstlinemanagers)通常称为监工。在制造工厂中基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导位置的管理者的头衔通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。在制造公司中年的管理生涯通常包括一个职衔系列:生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区制造经理、制造副总裁。在一个大都市的学校地区一个有年管理经历的人他们的升迁阶梯也许包括这样一些头衔:部门主任、校长、学监、行政助理以及地区学监。管理学I篇导论章管理者与管理什么是管理和管理者做什么正如组织具有共同的特征一样管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样但他们的工作具有共同的特征无论是赫尔希食品公司(HersheyFoods)收发室年薪美元的领班他手下只有名办事人员还是年薪万美元的ATT的董事会主席他负责协调拥有万名雇员年营业额为亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理描述管理的主要职能回顾近年来有关管理者角色的研究成果并探讨管理概念的普遍适用性。管理的定义管理(Management)是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分它是指输入与输出的关系。对于给定的输入如果你能获得更多的输出你就提高了效率。类似的对于较少的输入你能够获得同样的输出你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此管理就是要使资源成本最小化。然而仅仅有效率是不够的管理还必须使活动实现预定的目标即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标我们就说他们是有效果的。因此效率涉及的是活动的结果(见图)。效率和效果是互相联系的例如如果某个人不顾效率他很容易达到有效果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击按道理说他们是有效果的但他们的效率太低也就是说他们的工作是做了但成本太高。因此管理不仅关系到使活动达到目标而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗完全可能那种要把错事干好的组织就是如此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为这些学院没能够给学生们适当的教育。当然在更多的情况下高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整导致世界范围防务预算的削减这种形势迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(GeneralDynamics)、诺思罗普公司(Northrop)、马丁马丽埃塔公司(MartinMarietta)以及麦道公司(McDonnellDouglas)等改进他们的管理其实这项工作几十年前就该做了。美国计划将其武装力量在年期间削减了。其他国家如英国、法国和巴西的防务供应商已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家如巴基斯坦和埃及等已开始自己制造武器。结果形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念而今已成为严酷的现实。为了生存管理当局着手削减浪费和改善经营。问题越来越清楚了只有最有效率和质量最高的防务承包商才可能渡过这个动荡的时期。因此这些公司开始大量裁员关闭严重开工不足的工厂拒绝投标那些无利可图的合同寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如麦道公司计划裁员人洛克希德公司打算裁减个工作岗位出售价值亿美元的过剩的工厂和办公室面积转产民用产品如在世界各地建造和经营机场等。LTV公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。从前当存在大量的生产和较少的竞争时过高的成本常常以高定价转嫁给顾客对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理然而现在这一切已成为历史。管理职能本世纪初期法国工业家亨利·法约尔(HenriFayol)提出所有的管理者都履行着五种管理职能:计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪年代中期加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的两位教授:哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈(HaroldKoontzandCyrilO'Donnell)采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架在此后的年中他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。时至今日最普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(Managementfunctions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能:计划、组织、领导和控制(见图)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。如果你头脑中没有任何特定的目的地那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标制定整体战略以实现这些目标以及将计划逐层展开以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么谁去完成这些任务这些任务怎么分类组合谁向谁报告以及各种决策应在哪一级上制定。每一个组织都是由人组成的管理的任务是指导和协调组织中的人这就是领导职能(Leading)。当管理者激励下属指导他们的活动选择最有效的沟通渠道解决组织成员之间的冲突时他就是在进行领导。管理者要履行的最后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后就开始制定计划向各部门分派任务雇佣人员对人员进行培训和激励。尽管如此有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行管理必须监控组织的绩效必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用是由于它简单明了但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为遵循职能方法很容易回答管理者在做什么的问题他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗法约尔最初提出的职能框架并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。管理者角色年代末期亨利·明茨伯格(HenryMinzberg)对位总经理的工作进行了一项仔细的研究他发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如与当时流行的成见相反这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者在做决策之前他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中他们几乎没有时间静下心来思考因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于分钟。在大量观察的基础上明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是管理者扮演着种不同的但却是高度相关的角色。管理者角色(Managementroles)这个术语指的是特定的管理行为范畴正如表所示这种角色可以进一步组合成三个方面:人际关系、信息传递和决策制定。表明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系挂名首脑象征性的首脑必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者签署法律文件领导者负责激励和动员下属负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络向人们提供恩惠和信息发感谢信从事外部委员会工作从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)以便透彻地了解组织与环境作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息作为组织所在产业方面的专家举行董事会议向媒体发布信息决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会制定“改进方案”以发起变革监督某些方案的策划制定战略检查会议决议执行情况开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动制定战略检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判人际关系方面的角色人际关系角色(Interpersonalroles)指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时或者工厂领班一带领一群高中学生参观工厂时他们都在扮演挂名首脑的角色。此外所有的管理者都具有领导者的角色这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时他就有了外部联络关系。信息传递方面的角色信息角色(Informationroles)指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化竞争对手可能正打算干什么等等明茨伯格称此为监听者角色管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用即扮演着传播者的角色当他们代表组织向外界表态时管理者是在扮演发言人的角色。决策制定方面的角色决策角色(Decisioncriteria)明茨伯格围绕制定决策又确定了种角色:()作为企业家管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目()作为混乱驾驭者管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题()作为资源分配者管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任()当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时他们是在扮演谈判者的角色。一个评价大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上管理者都扮演着相似的角色。但是看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反领导者角色对于低层管理者要比中、高层管理者更重要。能否认为通过对管理工作的实际观察得出的种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢不会的!首先职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细基酌过的管理角色分类方案但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中。比如资源分配角色就是计划的一个部分企业家角色也属于计划职能所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性但也表明并非管理者从事的每一件事情都必须是管理才工作的基本组成部分。一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解他的工作所受到的关注证明确定管理者角色是多么重要。但是正如我们将在下一章中指出的管理学是一门新兴的学科它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角角理论和四种职能理论将不断地扩充我们对管理者工作的理解。管理的道德困境说假话是不对的吗一个教师或许不能够改变学院课堂上的道德标准但是他可以教学生如何分析问题以使他们在做决策时能够充分运用他们所信奉的各种道德标准。如果你还没有这样做过那么最好是现在就设立一套准则来衡量你的决策和行动的“正确性”或“错误性”再没有比“你对待别人就像你希望他们怎么对待你一样”更能引起争论的了。或者你可能会始终向自己提出这样的问题:当我向别人解释我是怎么对待自己的父母或自己的孩子时我怎么想如果我采取的行动被当地报纸在头版上详细报道了我有什么感觉在我的决策中出现利益冲突时我要不要回避我的行动会不会侵犯他人的自由或宪法权力让我们用下列问题开始我们对道德两难问题的考察说假话是不对的吗明茨伯格发现管理者扮演着多种角色其中之一就是作为发言人在这个特定角色中管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况管理者必须发布和解释的事实对组织来说不那么让人高兴这就提出了一种两难的困境:在这种场合下说假话是不是不道德的例如一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效这不是好消息销售额下降了利润下降了。一位股东问这位经理:“什么原因造成效益大幅度的下降这种状况已经扭转了吗”这位经理清楚造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策但她知道她的同事们不希望她如实道来。并且她本人确信这种下降趋势还远未止住但她意识到这消息也不是股东们想听的。这位经理该不该撒谎撒谎总是错的还是在某种情况下是可以接受的吗如果存在后一各可能这种情况是什么你是怎么认为的有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德·卢森斯(FredLuthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题:在组织中提升得最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗他们对管理者工作的强调重点一样吗你也许趋向于认为在工作上最有成绩的管理者他会是在组织中提升得最快的人但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了多位管理者他们发现这些管理者都从事以下种活动。传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究表明“平均”意义上的管理者花费的时间从事传统管理活动的时间从事沟通活动的时间从事人力资源管理活动的时间从事网络活动。但是不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是如图所示成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点上与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于:维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中沟通的相对贡献最大维护网络关系的贡献最小。图平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中又增加了重要的见解。从平均意义上来看管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项大约花费~的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样事实上他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战它生动地说明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性至此我们所讨论的管理似乎具有一般性也就是说作为管理者不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科那么管理者做什么应该基本上是一样的无论他是一位高层经理还是一位基层监工无论是工商企业还是政府机构无论是大公司还是小企业也无论是在法国的巴黎还是在美国的得克萨斯州都应该是基本一样的。显然这是个值得进一步探讨的问题。组织的层次我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层交焦化的。但是尽管道化学公司(DowChemical)研究实验室的课题组长确实在做着与道化学公司总裁不同的事情这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同而不是职能本身不同。就职能来说随着管理者在组织中的晋升他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。这种变化如图所示。所有的管理者无论他处于哪个层次上都要制定决策履行计划、组织、领导和控制职能只是他们花在每项职能上的时间不同。例如最高管理层要考虑整个组织的设计而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。图处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布组织的类型一个国内税务署的管理者与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗更一般性的营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗回答是:大部分是一样的。首先让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。谬论:公共组织中的决策强调的是政治的优先目标而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真相是:所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第章中讨论这种现实。谬论:公共决策的制定者与企业决策者不同他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是:正如我们将在本书第章中指出的几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。谬论:使政府官员做出高绩效是很难的他们太懒散过于小心谨慎并且缺少动机而企业管理者则完全不同。真相是:有证据表明公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。无论何种类型的组织管理者的工作都具有共同性他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存以及获得内部的政治支持以实现计划。当然还是存在一些显著差别。对于企业组织衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润称为纯收入或“底线收入”(Thebottomline)。而对于非营利组织就找不到这种一般性的指标考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。我们的结论是尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时都要研究如何扮演决策制定者的角色。组织规模小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处对这个问题的最好回答是实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如雇员人数年销售额或总资产。就目的来说我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在人以下的企业称为小企业(Smallbusiness)。小企业虽然规模很小但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明在美国的非农企业是小企业它们雇佣了以上的私人劳动力支配着像零售业和建筑业等产业在未来的年中将创造半数的就业机会。不仅如此小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在年期间列入《幸福》(Fortune)杂志的家大企业削减了万个工作岗位而在此期间雇员在人以下的小企业创造了工作岗位超过了万个。现在让我们回到开始的问题上:管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作一项比较研究表明管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图所示小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业如接待消费者会晤银行家安排融资寻求新的生意机会以及促进变革。相反大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此在大企业管理者是结构化的和正规性的工作而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程组织结构的设计也不那么复杂控制则更多地依靠直接巡视而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。总之正如我们在组织的不同层次上所观察到的管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作区别仅在于程度和侧重不同以及具体做法和花费的时间不同。跨国度的可转移性最后一个一般的管理问题是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性它就可以普遍地应用无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第章中我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里我们可以肯定地说我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚以及其他讲英语的国家。但是如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利以及其他在经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家就必须作某些修正。市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设计组织的报酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多随着管理者职权和责任的扩大他的报酬也相应地提高并且许多组织愿意支会极具诱惑力的报酬以吸引和留住优秀的管理者。如果你私下询问像普赖斯沃特豪斯(PriceWaterhouse)和阿瑟安德森(ArthurAndersen)这样的大型公立会计企业的雇员报酬体系你会发现一个有趣的事实这些企业最好的会计专家的年薪很少超过美元。相反这些企业的高级管理合伙人的年收入很少有低于美元的有的甚至超过美元。这些企业付给他们的管理者的报酬大大超这非管理者这一事实是对有效管理者的技能的最好度量。这些会计企业是这么做的其大多数企业也是这么做的。这是因为优秀管理者的技能是一种稀缺商品报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量。是不是所有的管理者都能挣到位数字的收入不是的!如此高的工资通常是留给高级管理者的。你是不是希望作个管理者对这个问题的回答取决于你在组织中的等级你所受的教育和经验组织经营的业务类型组织所在社区报酬的相对水平以及你作为一个管理者的有效程度。大多数基层监工的年薪是美元到美元左右中层管理者的起薪约为美元最高可达到美元左右大公司管理者每年可以挣到万美元或更多。例如年美国家最大的上市公司总经理的平均现金报酬(工资加每年红利)为万美元。在许多情况下这还不包括奖给这些总经理的股票期权。就在同一年苹果计算机公司(Apple)总裁约翰·斯卡利(JohnSculley)的收入为万美元除此以外他还从以前奖给他的股票期权的兑现中得到万美元。管理者的工资反应了市场供求的作用管理的超级明星像职业体育运动的超级明星一样成为企业不惜重金争夺的对象。杰出的管理者罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司优秀的管理者能够使组织作出与众不同的业绩。让我们来看看底特律柴油机公司(DetroitDiezelCorp)的例子吧。年时底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有公司在重型卡车发动机市场上只占有微不足道的的份额。在年期间公司亏损了亿美元。年前赛车手出身的运输大亨罗杰·彭斯克(RogerPenske)购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的原班人马。然而彭斯克迅速开始实行一系列的改革这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。彭斯克开始定期与工会领导人会晤他还发起了一系列全体工人都在与的小组会议。他这样做的目的是什么他是要使雇员们搞清楚企业经营到底是怎么回事。他引入了面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。他使工人们相信如果公司要在市场竞争中获胜除了要有与众不同的产品还必须达到最高的质量标准。进一步通过削减公司近的白领工作人员和砍掉一些部门的方式彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、应变力更强的企业。他还向下层管理者和工人广泛授权使决策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至并且还在继续上升。现在公司获利丰厚而且雇用了更多的工人缺勤率下降了一半。在兑现了每人美元的年利润分享计划的红利后雇员的士气出现了从未有过的高涨。管理学I篇导论章管理者与管理为什么要学习管理我们之所以要学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。为什么这样说呢因为我们一生中每天都在和它们打交道。例如你在机动车办公室花个小时办你的新驾驶执照你不感到沮丧吗假如你在百货商店里售货员全都不搭你你不感到困惑吗当你三次打电话给航空公司询问去某地的机票价格而每次办事人员答复你的票价都不一样时你不生气吗作为纳税人当你得知防务部门花美元买个锤子或花美元买个马桶座你不认为这里面有问题吗这些都是低劣的管理导致的问题。管理有方的组织像沃尔玛公司(WalMart)、丰田汽车公司(ToyotaMotors)、摩托罗拉公司(Motorola)、默克制药公司(Merck)、西门子公司(Siemens)等都赢得了顾客的忠诚获得了增长和繁荣。而那些管理不善的组织如西尔斯公司(Sears)发现它们的顾客在减少年收入在下降最终管理不善的组织的生存会受到威胁。年前金贝尔斯公司(Gimbels)、W·T·格兰特公司(WTGrant)和东方航空公司(EasternAirlines)都是赫赫有名的大公司它们每家都雇佣上万的雇员向顾客提供每日所需的商品和服务。但是薄弱的管理不断侵蚀它们今天这些公司都已销声匠迹了。学习管理的第二个原因是当你从学校毕业开始你的事业生涯时你所面对的现实是不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说理解管理过程是培养管理技能的基础。不过也许假定每个学习管理的人都打算从事管理职业未免太天真选修一门管理课程也许只是你取得学位的要求但是不要把学习管理当作无关紧要的事情。只要你为了生活不得不工作那么几乎总得在某个组织中工作于是或者你是管理者或者你为管理者而工作。如果你打算作个管理者那么通过学习管理你会从你的老师的行为中和组织的内部运作中领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。管理学I篇导论章管理者与管理本章提要管理者是组织中指挥他人活动的人他们拥有各种头衔如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。操作者是非管理人员他们直接从事某项工作或任务不具有监督别人工作的责任。管理是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。效果与活动的完成即与目标的实现相联系而效率则涉及使完成活动的资源成本最小化。亨利·明茨伯格从他对位总经理的研究中得出结论管理者扮演着种不同的角色。他将这些角色划分成三组:第一组涉及人际关系(挂名首脑、领导者、联络者)第二组与信息传递有关(监听者、传播者、发言人)第三组涉及决策制定(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者)。弗雷德·卢森斯和他的副手发现成功的管理者(那些提升最快的管理者)强调网络关系活动相反有效的管理者(那些绩效最佳的管理者)则强调沟通。这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。管理具有某些一般的性质无论在组织的哪一个层次上所有的管理者都履行着四种职能区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。类似地无论何种类型的组织在大多数情况下管理者的工作是相同的。管理的这种一般性主要存在于在世界上讲英国的国家中但是认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在我们的社会中起着重要作用。对于渴望成为管理者的人来说学习管理学可以获得管理的基础知识这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。管理学I篇导论章管理者与管理复习与练习复习与练习复习题什么是组织为什么管理者对组织的成功起着重要作用有效果的组织一定是有效率的吗试讨论之。管理者履行的四种共同职能是什么请简要说明。将四种管理职能与明茨伯格的种角色相对照。卢森斯指出的四种管理活动是什么对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似在哪些方面有所不同小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有哪些差异大公司是怎么公正地确定其高级经理的位数甚至位数的年度报酬方案的学习管理学对于一个会计专业的毕业生有什么好处如果他打算:()在大型会计企业中工作()创办他自己的小型会计企业。讨论题你会把从事管理看成像律师或会计这样的职业吗阐述你的观点。你们学院的教师是管理者吗试以法约尔的管理职能观点和明茨伯格的管理者角色观点进行讨论。强生公司(JohnsonJohnson)的董事会主席拉尔夫·拉森的年收入是美国总统克林顿的倍。事实上几乎所有家美国最大公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理者的角色有何相同与不同之处你认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多有些所谓的管理者只监视装配线上的机器人或占据整个房间的讲算机如果他们没有下级的话能算作是管理者吗彼得·贝尔切是福特汽车公司加拿大分公司的一位成功的中层管理者但是他有点厌倦他的工作想换换环境。彼得出生在匈牙利生长在加拿大有人向他提供一个管理学校的机会这所学校位于匈牙利北部的一个小村庄里。什么因素会影响他从一个管理岗位转向另一个管理岗位自我评估练习你在一个大型组织中从事管理的动机有多强下面的问题用来评价你在一个大型组织中从事管理的动机。他们基于种管理者工作的角色维度。对每一个问题在最能反映你的动机强烈程度的数字上划个圆圈。弱强我希望与我的上级建立积极的关系我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争我希望以主动和果断的方式行事我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地我希望完成通常与管理工作有关的例行职责快速反应练习COMPUSPEED软件公司送至:肯卡伯森副总裁发自:迈克尔·翁总裁主题:管理开发谁曾想到我们第年的销售额会达到万美元但是我们达到了!这真是个好消息。但不好的消息是我们增长得太快了甚至超过我们最大胆的规划。我们原计划本年度增加个~个新员工结果增加了名员工。根据我们本周初的讨论结果我同意你的意见我们不可能从外部招聘到足够的合适人员来填补我们日益增加的管理岗位我们必须着手从我们的软件程序员和其他专业人员中培养自己的管理者。我们应该建立自己的内部管理培训计划。当我们从员工发现那些有兴趣和有才能担当管理职责的人时可以让他们参加我们的管理培训计划。看来有必要每周单辟出一个上午来上课可以用我办公室旁边的会议室作教室。请写一份建议不要超过页纸说明你认为管理培训课程应当安排哪些内容假定培训课程每周小时共周的话。此外假定接受培训者既没有管理经验也没有听过任何正式的管理课程。我想培训内容应当面向第一线领班经常遇到的活动和问题。案例分析杰尔·L·斯特德生活中的两天杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(SquareDCo)的董事长兼首席执行官公司设在伊利诺伊州制造电力产品年销售额亿美元。斯特德担任此职务已有年。下面是他经理工作中天的大事记。第天上午:斯特德离开家驱车去当地的小型机场在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪·格格他分管年收入亿美元的开关事业部。路上他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午:两人坐在座椅上系好了安全带飞机起飞开始了分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司(Honeywell)年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者这些人不愿承担风险或责任该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的个经营机构。上午:飞机降落在士麦拿机场迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克在克拉克的车中话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”斯特德说他今天整天都会重复这句话。上午:克拉克把车停在一栋红砖楼房前新产品开发就在这栋楼里进行斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。上午:斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关副业部工厂。在工厂的会议室里他坐在会议桌的首席位子上听取了四个汇报。斯特德提了许多问题汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的问题尖锐但语气温和深思熟虑但却像漫谈。下午:在克拉克的办公室里斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”他敢说控告者的动机是出于报复因为他知道自己将被解雇。斯特德同意:“我们不能要这种人”他又加上一句:“此事就此了结。”下午:斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。下午:克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。

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