在丰田生产方式下，现场员工像科学家～样重复
“假说～实验一验证”的循环，丰田公司也就成了 “全
员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，
也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。
每个人都是管理者
一 个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议，
但这在丰田公司却是一种现实。
通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理
者是工序流程的
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
者和监督考核者，或者说，管理者
有着思考的权力和追求最佳
答案
八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案
的权力，而被管理者则
只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。
但丰田公司开创的丰田生产方式(TPS)颠覆了这一
传统认识。TPS的逻辑有点凸凹，却也还说得过去：在现
场非数字信息转换成数字信息的瞬间，现场的关联信息
大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在
物量信息转换成货币信息时，许多物量信息又会被漏掉。
TPS让 “问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有
进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。这之
中，管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说，
传统意义上的 “管理者”与 “被管理者”区别消失了。
TPS这一特点，让我想起了当代著名法国哲学家罗纳
德 ·德沃金 (RonaldDworkin)的两句名言：一是每个人都
有思考的权利，二是每个人都有追求唯一正确答案的责任。
在TPS中，每一个员工不是照章操作，而是要反复
问自己、问工友为什么，被赋予独立思考平等对待的权
利。每个人享有独立思考的权利，自然就有了追求最佳
答案的权利和责任。
一 如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，
他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理
固
的伟大领域。”
真理的伟大领域，就是现代企业的本真。而并非是
“帝王将相，宁有种乎7”与其违背企业运转的本真，从
高层通过脱离现场的 “预算”、“奖励”、“指标”等诱导
性操作做法，不如将权力归还现场，把思考和追求最佳
答案的权利交还给员工。
简而言之，丰田TPS所依赖的原动力，就是 “三个
臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验
横向推广”等集体主义的心智模式。
集体主义的力量
需要指出的是，集体主义文化是中国的古老传统，
现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一
点。从欧美搬过来的 “成果主义”、“金钱刺激”、“计件
工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治
地位。如果这个心智模式不变革，要想在企业经营中有
突破极限的改善，应当有相当的大困难。
现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和
要求。在非TPS下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什
么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。
而TPS下，现场员工在程序化工作中，加入了许多
苏格拉底式的问题。比如，这项工作该如何推行?如何
判断哪种办法是正确的?怎样判定工作结果中的缺陷?
如果出问题将如何应对?每个问题，现场员工都要发问
至少5次，一次比一次深入，直至达到最优。
在TPS下，现场员工更像科学家一样进行 “假说一
一 实验——验证”的循环。这也就是丰田的DNA。在丰
田，现场员工都成了 “科学家”，丰田公司也就成了“全
员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，
正是因为缺乏塑造～个庞大科学家集体的机制。Q
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