到底是宝能系野蛮进入南玻想掏空南玻还是南玻高管掏空南玻集体出走？

到底是宝能系野蛮进入南玻想掏空南玻还是南玻高管掏空南玻集体出走？ 作者：华商韬略丨华商名人堂 毕亚军 11月15日，71岁的曾南在愤懑中，黯然告别了他用大半生心血培育出的好“孩子”——中国玻璃和太阳能行业最具竞争力和影响力的标杆企业——南玻集团。 除了一纸辞职的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，没有欢送，没有感谢，有的只是与打上门的“宝能系”之间的事事非非。这应该是他从来不曾设想过的告别方式，但这就是现实。 独特的南玻模式 在中国的行业领军者中，曾南应该是最缺乏知名度的那一个。若非此次被宝能系“逼宫”，按照他自己的个性，恐怕永远也不会登上财经媒体的头条。 几十年来，他几乎没有接受过媒体的采访。华商韬略曾在2011年出版《新领军者》一书时，专门写过南波集团（下称南波），但曾南的意见是，好好写南波，千万别写他。也正是通过那次采写，我们得以比外界更多一点了解到南波。 某种程度上说，南波是曾南“抢生”过来的。原名“中国南方玻璃有限公司”的南玻1984年在深圳蛇口创立，它原本只是一个临时性公司，而且一开始就为今天的股权问题埋了伏笔。公司50万美元起家却拥有四大股东，还是中外合作企业。改革功勋袁庚为公司首任董事长，当时39岁的曾南则是代理总经理。 南波成立的使命，只是服务广东浮法玻璃有限公司（GFG）的建设。当GFG建成后，南玻被股东们要求注销。曾南们不甘心，说服股东将公司保了下来。 再次出发的南波只有七、八名员工，挤在一个临时的办公室，但曾南和伙伴们珍惜这个做事业的机会，没资金自己去找，没业务自己去开拓，渐渐改变了局面。 起初，南玻只是从事以玻璃为主的进出口贸易，同时向承建GFG的意大利英格兰公司提供劳务输出。续存之后，曾南不想只是做一个卖玻璃的“玻璃佬”，决定从贸易转型工业生产，从“皮包公司”向实体工业升级。此后30多年，南波不断精进耕耘，不但收获了今天的硕果，也创出一个独特的南玻模式。 由曾南开创的“南玻模式”包括三大核心要义：第一，从下游向上游产品发展的路线；第二，敢为天下先的发展战略；第三，走专业化的创新发展道路。 当时，国内外许多大的玻璃制造企业都是从上游产品即玻璃原片生产入手，先建设浮法玻璃生产企业，再逐步建立一些玻璃深加工企业。但南玻一开始就独辟蹊径，颠覆式创新，从下游产品向上游产品发展，先建面向终端市场的下游产品深加工厂，在深加工发展到一定实力后，再向上游产品即浮法玻璃原片生产推进。 打破常规，从下游向上游打，这是曾南的一个高招，也是南波能很快站稳脚跟的关键。这一招的高明体现在：第一，相对建设浮法玻璃原片生产线，下游产品的深加工投资和技术门槛低，容易更快上手和起步；第二，抓住下游就是抓住了终端市场，就可以离生意离钱更近，就可以锻炼出更强的市场能力；第三，做好了上游往终端市场做不一定成功，但做好了终端市场往上游有做，成功的把握则要大很多，因为光是自己的终端就可以为上游的生产线提供强大的销路保障。 南波后来也正是靠着这个模式，快速的起步，站稳脚跟，并快速发展，而且不断从下游往上打，建立起自己在市场上的牢固地位和具有核心价值的产业链。 敢为天下先，这是安静的曾南留给业界的最大印象。南玻成立初期，中国知道什么叫镀银镜、钢化、夹层玻璃和镀膜玻璃的人寥寥无几，更无论生产这些产品。但曾南看准了趋势，在一穷二白的情况下，大胆上马、刻苦攻关，吸收、消化、创新，不但填补国内空白，也取得优异业绩。 到1992年，南玻已具有了领先全国玻璃深加工工业的产业基础，占据了国内多项第一的位置，也成为在终端市场表现卓异的行业新星。 依靠下游深加工在市场取得突破后，曾南很快启动了向上游进军的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，南波也因此成为我国第一家超薄浮法玻璃生产企业。当时有人告诉他：“如果坚持要上超薄线，你的一条腿就已迈进了失败的门槛。”但曾南坚持要上，而且成功了。 1996年，南波成功建造了自己的第一条浮法玻璃生产线，并于1998年首次生产出了1.1mm超薄浮法玻璃，这也是中国首条具有自主知识产权的浮法玻璃生产线。如今，南玻依然是中国浮法玻璃生产的领导者。 在产品和市场上敢为天下先的南玻，在建立现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上也一马当先。000012（南玻在深圳A股的代码）这个数字就是一个最好例证。 1992年，中国资本市场刚刚起步，南玻就与广东浮法玻璃有限公司脱离关系，更名为“中国南玻集团股份有限公司”，并在深圳上市，成为中国最早一批上市公司之一，从而为南玻集团未来的发展奠定了坚实的基础。 支持南玻不断敢为天下先且获得成功的，是公司在专业上的持续精进，在科技上的持续创新和进取。曾南一直奉行一个理念，只有坚定不移地走专业化道路并坚持不懈地创新，才能不断提升集团的核心竞争力。 而且，他们的专业和创新，也一直在与时俱进。 三大核心产业链 南波是一家相当专注的企业，但如今又是一家业务相当多元的企业，从建筑工程，到手机屏幕，再到太阳能，都有他们的身影，也都有他们的利益。 这得益于曾南在玻璃这个大专业内的不断多元化拓展与创新。这么多年，南波专注在玻璃行业，拒绝房地产，拒绝资本炒作，拒绝干与玻璃无关的事，但这么多年，他们又从来没有停止过超越传统的眼光来定义玻璃事业的疆界。 30多年来，曾南始终在琢磨，如何把玻璃做出新意思，如何通过新意思，做出更大的生意。30多年走下来，南波的玻璃越来越多彩，生意也越来越大。 大力发展可再生能源以及节能环保产业，是南波已经走了20多年的道路，也是南波能一直跟上最近几十年产业变幻趋势，并始终走在前列的原因。 早在1995年，南玻就率先在国内研制成功了低辐射节能（Low-E）玻璃，开始了节能环保之路。至今，南玻已是亚洲最大的节能玻璃生产企业。 2005年，已经做了将近20年玻璃的曾南，看到太阳能产业的前景，也看好南波进军这个产业的优势，又及时给南玻来了一个大升级和大转型：倾全力进入太阳能产业领域，并战略性地构建多晶硅—硅片—电池片—太阳能电池产业链。当市场质疑南波在这个领域前景堪忧，他则直接放话，如果做不过同行，他就去死。 今天，在太阳能行业，南波也已取得领导者地位，并在多个领域填补国内空白，达到世界先进技术和水准，为业务的成长打下又一片巨大的新天空。 在太阳能领域不断赶超的同时，南玻也在另一个领域大显身手——触摸屏。如今，南波已完全掌握电容式触摸屏的生产和新技术，集团旗下的深圳南玻显示器件科技有限公司及其全资子公司，已是全球最主要的透明导电膜玻璃供应商。 依靠太阳能玻璃、节能玻璃、平板玻璃三大玻璃产业链，南波让自己的产品几乎覆盖到所有主流市场，还从一家传统玻璃企业成了一家前景广阔新兴产业企业。 在这三大产业链的支持下，南波的经营绩效也是出了名的好，即便全行业低迷时，也依然能保持绝对领先同业的利润。这也是“宝能系”看上它的一个原因。 创新驱动成长 南波的成就靠创新取得，曾南最自豪的，就是让南玻建立了以创新为导向、具有开放性和包容性的特色企业文化。 南波高度重视技术和研发创新，重视到什么程度？有个小例子。曾南到一家国外同行考察时，曾跟一个老头聊天。他问那老头是干什么的？老头说，研究员。曾南问，你研究什么？老头说，研究火焰的燃烧。一个火焰都有专门的团队去研究，这个事儿深深震撼了曾南。回到南波，他就告诉同僚，我们南波的研究，也要这么搞，要搞高深，要搞精细。 但南玻的创新又不只是研发创新，更包括系统性的集合创新。 一个例子是，曾经，南玻的彩色滤光片卖得很好，但从2008年第四季度开始，由于金融海啸影响，这款产品订单急剧下降，生产该产品的工厂也陷入亏损。 当大多数同行都在想如何从彩色滤光片突围时，曾南却把目光投向一个正呈现出光辉前景的新领域——触摸屏，并通过一系列技术攻关推出触摸屏产品，填补了因彩色滤光片订单萎缩所空置的产能，这家子公司也因此咸鱼翻身，扭亏为盈。 支持南玻可以实现这样创新效果的，正是系统性集合创新的力量。曾南说，如果将新产品、新业务创新能力比做渔网的结（节）点，那么集合创新就是将这些分散孤立的结点连接起来的网线，结点加网线就会形成一张有力量、功能强大的网。 “企业要谨防产品或业务的孤岛现象，孤岛难以抵抗台风，迟早要被大海吞没。只有运用集合创新思维，对产品和业务有意识地进行产品组合或业务组合的战略安排，才可以有效地增强企业的市场抗风险能力。强大的产品组合和业务组合，就是企业的强大所在。”这是曾南多年创新实践的心得。 在这一指导下，南波建立了众多的产品与业务组合，并形成协同效应。比如，浮法玻璃业务和工程玻璃业务就是一种业务组合，浮法玻璃业务向工程玻璃业务提供优质甚至个性化的玻璃原片，工程玻璃则可以从用户的角度出发，向浮法玻璃业务提出产品改善意见和方向，加速浮法玻璃业务的进步。同时，这两种业务之间还可以展开各种层次的联合开发，形成产品和技术开发的合力。 浮法玻璃原片和工程玻璃的节能玻璃产品是一个产品组合；浮法超薄玻璃和ITO玻璃产品、触摸屏产品是一个产品组合；太阳能玻璃产品和光伏组件、电池片、硅片、硅料则是一个成员更多的产品组合……这一系列产品组合，也拱卫起南波独特的竞争力，也是众多同行难以企及的能力。 “产品组合较单一产品来说，具有优势互补，相得益彰，质量稳定，成本可控，抗市场风险强等优点。”曾南说，企业应有意识地打造适合自己的产品组合，否则做大变强将会成为一句空话。 南玻的创新也体现在管理上。公司设有内控部，常年对各种经营活动和 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 进行内控测评，不断加强规范管理和业务与财务管控的有效性，使各种风险降至最低。同时，南玻还在全集团推行精益生产、TPM等管理革新活动，消除浪费，提高效率，使产品成本不断降低，南玻产品的净利率也因此一直维持在较高水平。 在企业队伍建设上，曾南奉行5个“一”要求：一个好的一把手、一个好的管理班子、一个忠实诚信、勤勉尽责的中层干部团队、一支训练有素、有职业感和凝聚力的员工队伍、一个清晰的产业发展方向。 在这个五个一中，有四个直接与人有关。做好人的工作，也是南玻管理创新中的另外一个重点。公司建立了职业培训制度，并由人力资源部专门成立“南玻培训学院”，持续推进公司内部培训师的建立工作。从2008年起，南玻还与大专院校合作设立了职工培训大学、培训中心，推进公司人力资源升级。 在此努力下，南波的人才队伍在行业内也是出了名的好，而此次宝能系“逼宫”之后，众多南波管理层与核心人员的离职，也成了市场对南波未来最大的忧虑。 被誉为“迪斯尼”般的南玻集团员工宿舍 不过，“宝能系”好像并不太忧虑——因为“宝能系”在乎的，好像不太是南波是否能继续在核心主业，甚至实业领域，取得更好的发展。 据《财新》杂志消息，除了双方对管理层的激励出现巨大分歧，进而成为导致曾南及原管理层几乎全部离职的导火线，在发展理念上的差异，才是导致曾南系与“宝能系”分道扬镳的最大原因。 据曾南透露，在年中的董事会上，“宝能系”的代表，如今也是南波代董事长的陈琳，就曾直言不讳地批评南波太专注实业，太老实，却不善运作的短板。 “你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点，还不如搞资本运作”，“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱”。甚至，陈琳还认真地提出，前海人寿将派人担任南玻集团常务副总裁，专门负责资本运作。 曾南显然对“宝能系”的主张不欣赏。“时也，势也。在这个资本横流的社会里，我们这些做实业的人在这种形势下只有认命，知趣地退出。”他在原本计划请人在离职前的董事会上宣读，但却没有读成的讲稿中写道。 但不懂资本运作，这个锅，曾南还真该背。 名利双输的曾南 曾经，曾南对南波的前途充满了信心。“我们要将南玻建成一个真正意义上的世界级企业！让我们的公司、我们的事业，像太阳一样永放光芒！”他笃定地说。 但现在，他的信心恐怕不再了，更多的应该是伤心与痛心。 在自己跟自己告别的“仪式”之前，尚在病中休假的他说：“我退了（董事长）以后，永远不会再给什么人打工了，多高的职务也不干，我该休息了。” 自前年12月，“宝能系”旗下的前海人寿持续买入南玻A股股票，并于去年4月举牌成为南波第一大股东以来，南波和曾南的接下来就备受关注。 有人猜测，“宝能系”会让南波继续原有的格局，因为戴着放大镜也找不到还有谁，能比当时的南波管理层更能发展好南波并回报股东；也有人认为，“宝能系”一旦**，必然会步步为营，直到最终彻底“接管”南波，因为南波的平台、品牌，显然将**有助于“宝能系”去实践姚振华的“产融结合”大梦。 最终，经历多番的明争暗斗，“宝能系”彻底“接管”南波成了现实，而且进展得比预期的还要快。双方如何你来我往，从委婉到直接，从直接到赤膊上阵的博弈，以及过程中的谁是谁非各有版本，但结局就是，创造了南波的人失去了南波。 以这种方式告别，南波的创业者们应该是不开心，不甘心，甚至认为不公平的。作为大家长的曾南，从“宝能系”要求更换财务人员开始，就在“照顾大股东的利益，遵守资本市场的规则”的同时，进行了必要的抵抗，甚至试图以“妥协和委屈”求全。过程中，还曾站在支持宝能的立场投出过关键票。 但最终，他的妥协没有感动资本进击的**，他的反抗也没能抵住股权的力量。过去30年从来没有因为股东、董事变更陷入动荡的南波，在他就要完美收官的最后时刻，跟他玩了个大的。 商业的江湖，干得好却结局不够好的，又多他一个。 但理性地想，这样的结局，也实在怨不得别人。《大宅门》里有句名言：不能说你手腕儿太黑，只能说我道行太浅。这句话，多少是曾南及其跟随者的写照。 曾南的道行，浅在了几十年来，他的人生只有一首主打歌——踏踏实实做实业，全心全意把南波做大做强，但却既没有为自己谋利，也没有为自己谋名，更没有“红烧肉”，也没有珠穆朗玛。他把南波做强做大了，但他的物质财富，他的社会影响，却那么微不足道。王石被逼宫，他的名字就可以挡三军，曾南被逼宫，很多人会问，曾南是谁，标题如果直接用他的名字，大多数读者会直接略过去。 更不应该的是，作为一个希望南波能够一直按照创始者意志往前走的创业型经理人，他没像王石那样吃上“红烧肉”，却犯了和王石一样的错误。作为一家上市公司，一家股权分散，业绩优良，资本有围猎动机，也有捕获入口的上市公司，他在如何防止不志同道合的资本入侵上，也几乎是没有作为。 钱不重要，其实并不是。所谓的理念不和，大多也是冠冕堂皇。撕到最后，很多还是利益的冲突，此次导致曾南及管理层与宝能系决裂的导火线也是利益。 在利益上，曾南也不是没有想，即使他不想，他也要替跟自己一起打天下的兄弟们想。但，他也是想得太晚了，虎视眈眈之下，才想如何与虎牟利。如果能提早想，提早做，也不至于此次管理层股权激励方案被“宝能系”变相不允。 原本有机会让自己的物质财富暴增，也有实力把自己炒作成“南波离了我不行”的神存在，但他却并没有，名和利，实力和影响，都没有。所以，当资本汹涌而来，纵然他对南波是居功至伟，也是不但没有还击的力量，甚至被“逼”出了场，也没有几个人知道他的名字，更不会有那么多的专家、学者同情他的遭遇。 辛辛苦苦几十年带起来的，一手让净资产赠长超过6000倍的企业，就这样成了“坏蛋”的天下，而自己却走得如此得凄凉。若不论对社会和产业的成就、贡献以及享受创造的成功感，以狭隘的得失观而论，曾南可谓是名利双输的典型。 而他输的根源，其中一根或许真的就长在“宝能系”要他背的那个锅上。 让我们把那锅上醍醐灌顶的话，再重复一遍： “你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点，还不如搞资本运作”，“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱。” 附件1：南玻管理层辞职真相：掏空南玻，投奔旗滨？ 11月15日晚，南玻集团发布多个公告称，公司董事会收到董事长曾南、董事兼CEO吴国斌、财务总监罗友明、副总裁柯汉奇、副总裁张凡、副总裁张柏忠、副总裁胡勇辞去其在南玻集团担任职务的辞职报告。 仿佛约定般的南玻管理层集体辞职，引起市场关注。尤其是这一切发生在前海人寿入主南玻A一年后。 自2014年12月起，前海人寿先后在二级市场上增持南玻股票，最终以26.36%的持股比例成为南玻的第一大股东。 据此前媒体报道，前海人寿和中国北方工业公司11月7日发给南玻的《关于推动南玻可持续发展的若干意见（征求意见稿）》中，明确“作为股东，我们愿积极支持推进南玻的各项股权融资计划，尽最大努力为公司引入资金以推动南玻新型业务的拓展。”还明确“股东高度重视并致力于推动市场化的员工激励机制和员工职业发展规划，并以此作为南玻新时期发展的载体”。 现在看来,11月15日晚南玻管理层的辞职公告似乎对前海人寿的善意并不买账。 值得一提的是,时代财经记者从多方了解的信息显示，南玻核心管理层似乎早已预谋集体投奔竞争对手旗滨集团。“管理层掏空上市企业的大戏真实地上演，我们现在甚至有理由认为这些管理层正有计划的转移南玻核心员工和南玻的核心技术。”前海人寿一位内部人事如此告诉时代财经记者。 旗滨集团新项目，现南玻管理层身影 据时代财经记者掌握的公告显示，早在今年10月份，旗滨集团发布了多条公告称，公司将涉足节能玻璃领域，与富隆国际有限公司（下称“富隆国际”）和深圳前海裕盛投资企业（有限合伙）（下称“前海裕盛”）等俩家公司合作，分别在马来西亚和惠州、绍兴等地开展节能玻璃项目。旗滨集团更指出，要把节能玻璃打造为旗滨集团新的核心产业。 在10月22日旗滨集团发布的《第三届董事会第十次会议决议公告》中，旗滨董事会对外公布董事会审议通过了《关于拟合资建设马来西亚节能玻璃项目的议案》、《关于拟合资建设华南（惠州）节能玻璃项目的议案》以及《关于拟合资建设华东（绍兴）节能玻璃项目的议案》等多个议案。公告中指明，上述马来西亚、惠州、绍兴三地项目的合作方均为富隆国际和前海裕盛投资企业（有限合伙），总投资额超过7.5亿元。 然后，看似普通的项目投资公告，却牵扯出南玻管理层的身影，问题的关键就是富隆国际、裕盛投资这俩家合作公司。 根据旗滨集团的公告称因富隆国际具有资金实力，裕盛投资具有节能玻璃技术、市场优势，通过友好协商，与其合资建设节能玻璃项目。 工商登记资料显示，富隆国际、裕盛投资均是以个人名义新设立不到1周的投资主体，何来庞大的资金和行业一流的技术？旗滨公告中对相关公司的股东背景情况未作任何说明，却称合作方具有资金实力和节能玻璃技术与市场优势。进一步查询两家公司的股东和投资人身份，发现相关人士无法与节能玻璃行业资深人士挂钩，所有均指向了南玻内部人员。 不同地域项目出资额竟完全一致？ 旗滨集团10月份发布的公告，《关于拟合资建设马来西亚节能玻璃项目的公告》、《关于拟合资建设华南（惠州）节能玻璃项目的公告》以及《关于拟合资建设华东（绍兴）节能玻璃项目的公告》。 值得注意的是，三个公告内容基本一致，其中关于合作方式的披露更是完全一致。 不管是马来西亚项目、惠州项目还是绍兴项目，旗滨的披露均为“与富隆国际、裕盛投资共同出资设立合资公司。拟设立的合资公司注册资本12,000万元，其中公司出资5,760万元占注册资本的48%、富隆国际出资4,560万元占注册资本的38%、裕盛投资出资1,680万元占注册资本的14%。”是的，你没有看错，三个项目拟设立的合资公司无论从注册资本、出资比例还是出资额来看，竟一模一样。 众所周知，马来西亚、中国惠州、绍兴在不同区域甚至不同国家，公司注册、运营的成本受到当地消费水平、地价、人力价格甚至汇率等多重因素的影响，必然存在差异。 根据旗滨的披露，旗滨集团此次布局在惠州、绍兴的投资项目均拟采用Low-E镀膜技术，生产高质量的建筑节能玻璃；位于马来西亚的项目，则将应用具有领先优势的双银、三银Low-E镀膜技术，生产高档节能玻璃。 业内人士分析，不同项目的产品和技术，其实并不相同。然而，旗滨集团并未因地制宜地考虑各地（甚至不同国家）之间的差异性，而是给不同项目完全相同的出资和架构设计。不知道这不合常理的出资安排，是巧合，还是出于某种特殊考量？ 近8亿元的项目，合作方竟是成立不足一周的新公司？ 一个总投资额超过7.5亿元的项目，就这么轻松投资给成立不到1周的新公司，而且还是高技术行业，何来的人员、技术、资金？ 工商信息显示：前海裕盛为一家有限合伙企业（统一社会信用代码为914****00MA5DMD0W5Y），成立日期为2016年10月10日，出资额为5,050万元人民币。作为一家有限合伙企业，前海裕盛有两个合伙人，均为自然人，其中陈邦国作为普通合伙人，潘坚萍为有限合伙人。 前海裕盛成立后第4天，旗滨集团就于2016年10月14日发出了关于审议节能玻璃项目议案的董事会通知，议案中所涉项目的合作方之一，竟然就是4天前才注册成立的前海裕盛！而这个称为“具有节能玻璃技术、市场优势”的合作方，其合伙人为两个自然人。 值得注意的是，陈邦国、潘坚萍两个自然人，还在同日、使用同样的注册地址同时设立了深圳前海裕鑫投资企业（有限合伙）（统一社会信用代码为914****00MA5DMCBA2A）。 可是，对于一个成立不足一周的公司而言，具有高技术门槛的节能玻璃技术、市场优势从何而来？唯一的可能就是有同行公司现成的管理团队带着其一流技术、人员、客户、资源投奔过来。不然，未涉足过节能玻璃领域的旗滨集团怎会有如此大口气称要把节能玻璃打造为旗滨集团新的核心产业？ 正是如此，8、9、10、11月份，南玻则出现了批量核心员工陆续离职，直至南玻核心管理层的集体离职，才令整件事情显得如此的巧合和诡异。 南玻管理层与旗滨集团合作的关键人物显现 再来看看富隆国际。富隆国际为2015年11月19日在香港注册成立的公司，注册时股份仅有1股。2016年2月17日，富隆国际增发股份至10,000股，股东为Bosco Consultancy Limited（1股）、赵得翔（6,999股）、张伟（3,000股）。 其中，股东张伟的另一个身份——南玻集团的区域销售总监，从2011年6月在南玻集团任职至今。 而另一股东赵得翔，则是咸宁丰威科技有限公司（更名后为“咸宁南玻光电玻璃有限公司”）的法定代表人。上述咸宁丰威科技有限公司，在今年刚刚被南玻集团收购成为南玻的全资子公司。而有知情人士透露，赵得翔在近十余年与南玻管理层一直保持着紧密关系。如，赵得翔曾持有南玻下属子公司25%的股份；金刚玻璃公司上市之前，赵得翔曾与南玻一同投资金刚玻璃，为了支持金刚玻璃上市，南玻集团下属子公司通过订单零毛利率转移等方式给了其大量的业务支持。 更值得注意的是，富隆国际的注册地址，同赵得翔的咸宁丰威科技有限公司股权转让前的注册地址竟然完全一致，可以推断，富隆国际和曾经的丰威科技，实为同一控制人注册的公司。 由此可见，富隆国际和南玻集团管理层之间有着不一般的联系。而南玻集团作为玻璃行业的行业巨头，是旗滨集团在该领域的竞争对手，更是玻璃行业中玻璃技术和市场优势的所有者。旗滨突然转型发展节能玻璃，若不是有同行一流企业管理团队的核心技术、人员、渠道、资金的投奔，何来的底气？而南玻管理层的集体辞职似乎更加验证了这一事实，撇开《竞业禁止 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 》不谈，其掏空南玻集团，另起炉灶，只给股东们留个壳的行为恐怕将会引起更大的纷争。 关于整件事情，时代财经记者将会持续关注。 作者: 时代财经，闫良