研发中心奖惩管理制度

研发中心赏罚MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1714749516697_0目的为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 研发中心的管理工作，充分调换研发技术人员的工作踊跃性和创建性，最大限度地推动公司新产品研发项目和现有产品技术改良、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济地达成公司研发工作任务,依据《中华人民共和国科技进步法》有关公司项目奖赏方法及公司实质状况，特拟订本 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。合用范围本制度合用于公司研发中心全体职工波及公司新产品研发、现有产品的技术改良、工艺优化等项目的查核赏罚.赏罚体制公司推行有奖有罚、奖罚分明的原则.3。1奖赏体制3。1。1职称晋级积分奖赏（助理工程师（0分）—工程师（5分)-资深工程师（10分）-高级工程师（20分）-项目经理（30分)详见附件1）。3。1。2关于高效率且优秀达成工作的职工,依据从事的项目级别，查核后将赐予必定的奖金奖赏或培训学习的时机。3。1.3若奖金发放当天职工已走开公司，则自动停止奖赏提成，其项目奖金持续在项目组内分派。3。2处罚体制关于项目工作进度严重拖拉，依据项目级别，经查核后赐予必定的处罚。3.2.1按项目组申请查收时间为基准,若项目提早查收,提早发放奖赏；项目缓期查收，每延缓一个月,则扣罚对应奖赏的5%.3。2.2项目进度严重拖拉(超出达成限期半年以上）或因故停止、失败的状况，扣罚项目负责人当年年关奖,扣罚项目构成员当年年关奖的四分之一。项目履行给公司造成不良结果或重要损失者，扣罚项目组全部人员当年年关奖,撤消两年内薪资晋级资格。因个人原由造成严重损失的，公司视情节轻重此外追加经济处分。查核流程及原则4。1项目立项后进行项目品位和项目级别确实定,最后确立项目激励金额（附表1项目分档奖赏金额和表2项目级别评估表）。4.2依照设计开发程序，设定产品接收 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 及各阶段要达到的目标，按阶段或项目组织评审（附表3项目阶段查核表,表4个人项目工作查核表，表5项目阶段个人工作岗位贡献系数表）。4。3查核原则:公正、公正、重绩效，坚持做到以事实为依照，防止主观臆断和个人感情色彩.4.4查核周期不定（以资本到账，论文发布，标准公布,研发项目进展阶段为周期)。奖赏资本的根源5。1根源于每年研发中心获取的研发、项目、标准及知识产权奖赏基金,即研发中心每年经过项目申报、标准资助、知识产权奖赏、研发项目所得的依据系数所提取的专项奖赏资本.5.2公司每年依据新产品销售收入按系数提取的专项奖赏资本。项目奖金的种类6。1研发项目（参照4及附表1—5）6.2申请政府资助项目表1奖项国家立项省立项市立项区立项奖金分派备注级别□□□□A级5-10%奖金总数的以公司实质收到的拨款金额为准,80％归项目组B级1-2%款到后发放奖金全部，20%归的60%，项目验项目申报协助收通事后发放C级0.5—1％部门全部40%注：A级：研发中心独立开发项目级：研发中心和公司合作开发项目级：公司开发项目最高奖金不超出1万/人6.3知识产权类奖赏标准6。3。1专利方面表2奖项技术交底书提交专利受理专利获受权项目专利200元300元1000元发明专利PCT200元500元2000元6。3.2标准方面表3奖项标准提案标准立项标准公布后获取政府资助项目国家标准100元300元2000元标准国际标准200元500元5000元6。3.3文章方面表4奖项公然发布期刊区分类型特种刊物论文10000元重要核心刊物论文1000元一般核心刊物论文500元一般公然刊物论文300元奖金兑现研发中心依据该制度确立的赏罚治法和各种工作进展状况，由研发中心负责人负责实时把切合条件的项目以书面报告的形式提交总经理，总经理审察同意后交财务部门按此制度兑现.附录1职称晋级积分方法成功达成的研发项目级别B级C级备注品位A级一档4分3.5分3分二档3分2.5分2分三档2分1。5分1分四档1分0。5分0.2分申请政府资助经过项目类型省立项市立项区立项备注级别国家立项A级3分2。5分2分1。5分B级2.5分2分1。5分1分C级2分1.5分1分0.5分知识产权方面类型专利PCT国家标准国际标准备注受权或公布2分3分2分3分文章方面类型特种刊物重要核心一般核心一般公然备注公然发布3分2分1分0。5分附表1项目分档奖赏金额级别B级C级品位界定品位A级一档15—20万10—15万<10万国内外均处于技术当先的新品二档8—10万5—8万〈5万外国已有、国内未有新品三档3—5万1-3万〈1万国内有同类产品，技术当先0。6-1万0。2—0。6万现有产品较重要技术改良、工四档〈0.2万艺优化注:项目级别评估见附表2。附表2项目级别评估表项目名称立项时间项目品位项目负责人工期预估人/天(//～//）项目级别评估评估维度项目工作量/时工间紧急性期自主开发/技术实现难度项目对技术进步技贡献术含量技术创新性描绘项目开发的实质时间要求与正常状况下开发时间对比较或开发进度要讨状况项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难本项目所用技术对部门开发水平与能力提高的促使作用项目需要运用部门还没有掌握的但与现有技术有交错或边沿关系的技术或崭新技术,技术指标先进性与内行业中的技术地位权重评分说明工作量大，开发进度要求紧工作量较大,开发进度要求30％较紧一般自主开发难度特别大自主开发难度较大难度一般，完好能自主开发大幅提高事业部开发水平与能力有效提高事业部开发水平与能力55%一般国内或同行当先国内或同行先进填充公司空白较先进一般评审组评评估分值分均匀分20~30分10～20分分以下10～15分5～10分分以下6~10分3～6分分以下13～15分5~13分5~9分2~5分分以下技术通用性项目风险项目开发后所用技术能够在此后的项目开发中获取充分运用或许是此后的开发技术能在本项目技术上扩展和延长客户需求变化或产品功能定位变化可能较大致使开发计划发生更改或许同业人员也在开发功能近似产品进而降低市场竞争力通用性特别强10~15分通用性较好5～10分通用性一般或基本上不通5分以下用风验特别大10～15分15％风险较大5~10风险一般5分以下共计备注：项目级别与激励系数对应表项目激励金额建议为100％最后得分序号评估得分项目级别185分及以上A级项目级别265～85分B级确立为365分及以下C级总经理署名附表3项目阶段查核表项目名称项目编号项目负责人立项时间项目阶段项目阶段查核序查核维度号项目进度项目质量项目成本项目文档其余查核内容描绘能否按计划达成，开发延缓率A＝(开发实质周期-开发计划周期)÷开发计划周期×100％(备注:开发周期不含计划更改延后时间)能否达到预期或客户要求，研发项目阶段成就达成率B=各项目实质阶段成就达成数÷计划达成数×100％实质使用的花费与计划投入花费的差别，超支率C＝(阶段实质使用花费—计划估算额）÷计划估算额×100％实时按规范要求输出文档团队合作与协调权重评分说明实质状况记录得分A≤—20％，记40分;⑵—20%＜A≤20%，记30分;⑶20％＜A≤50%，记20分；⑷50％＜A≤100%，记10分；⑸100％＜A，记0分.B≤30%，记0分；30％＜B≤50％，记5分;⑶50%＜B≤70％，记15分；⑷70％＜B＜100％，记25分；⑸100%≤B，记30分。⑴C≤-20％，记30分；⑵-20％＜C≤20％，记20分；⑶20%＜C≤50％，记15分；⑷50％＜C≤100%，记10分；⑸100％＜C，记0分。⑴文档编写实时且切合要求,记10分；⑵文档编写实时但不够规范，记6分；10⑶文档编写不实时也不够规范,记4分；⑷阶段工作中有文档输出要求但实质没有输出且没有暂不输出说明，记0分.与团队人员共同达成工作，对别参照人建议踊跃回应，主动采用不一样建议，擅长成立和睦的工作环境说明：项目质量按项目开发阶段不一样而权衡标准不一样共计查核人对项目阶段结果评论建议：查核人署名：附表4项目名称项目岗位设置及人员项目负责人查核指标指标内容姓名权重计分说明评分查核指标项目构成员指标内容权重计分说明姓名评分姓名评分姓名评分附表5个人项目工作查核表项目阶段□项目初步达成□小批量试产□正式上市□其余项目工作查核查核人查核系数管理及协调能力项目进度控制成效研发产质量量项目资料输出项目花费控制查核系数项目展开过程中可否充分=各查核协调各方资源解决项目开项目在本阶段能否按本阶段研发出的产品本阶段输出项目文档能否本阶段项目实质花费指标得分展过程中问题（包含内部原已审批过的计划完能否达到立项中所要齐备、实时且内容有效(符能否高出估算,高出预矛盾)，可否有效指导项目成求的技术/性能要求合程序言件要求）算的程度能否很高之和÷成员展开工作总经理1003025251010任何一个指标达成最正确计满分，达成最差计0分，达成一般计权重/2分，并以此类推计分,但项目进度未在计划时间内达成，则项目负责人在本阶段最高系数仅能为60分工作达成实时性工作达成质量文档输出完好性工作过程规范性团队合作与交流（切合流程规定）查核系数项目工作实质达成时间是项目工作最后输出是阶段工作项目文档编项目工作行为与有关程序与项目成员能有效沟=各查核否比计划有所提早,仍是否达到项目计划中的写实时、完好且内容符通并互相配合，共同解文件要求切合程度指标得分延后工作目标或指标要求合要求决项目碰到的问题3030201010项目之和÷负责人100任何一个指标达成最正确计满分，达成最差计0分，达成一般计权重/2分，并以此类推计分,但项目进度未在计划时间内达成,则项目构成员在本阶段最高系数仅能为70分项目阶段个人工作岗位贡献系数表项目名称项目编号项目阶段岗位项目负责人项目构成员协助工作人员立项时间贡献系数表岗位是人备注岗位是人备注岗位是人备注否设置贡献比率否设置贡献比率否设置贡献比率数数数√1√1√1√√√共计100%100%100％说明:1、岗位贡献比率由项目负责人依照每一阶段的工作量与工作难度确立;、备注栏中能够填写岗位任职人员名单；3、此表由项目负责人在制定项研发计划时或在项目构成立后3个工作日内填写并附项目研发人员名单以后报总经理同意。