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建设工程项目管理(PM)模式的应用资料.doc

建设工程项目管理(PM)模式的应用资料

哥只是个传说
2018-12-26 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《建设工程项目管理(PM)模式的应用资料doc》,可适用于职业教育领域

经典资料WORD文档可编辑修改欢迎下载交流。  目前建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同尤其是建设部在年月日所发建市号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目委托管理的业务建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟应用经验业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一新型模式与业内专家作一探讨。  一、工程项目管理的基本概念和应用模式  工程项目管理是指工程项目管理企业(以下简称PM公司)受业主委托按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活主要是根据与业主的合同确定。工程项目管理合同应该是委托合同业主可以根据情况随时调整对PM公司的委托范围。PM公司应根据委托合同在职责范围内开展工作。  由于项目管理合同订立有着较大的灵活性业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同所以很难对项目管理的模式进行确切分类但可以从项目参与选择并签定合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式:  、PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同行使合同赋予的管理职能独立开展工作并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM公司具有极大的权利同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时PM公司要承担违约责任。  、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。  、PM公司根据与业主签定的委托合同行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能并协调有关方面的关系参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。相对于前一种模式PM公司的权利可能很小仅仅是管理协调各有关单位在重大问题的决策方面还由业主决定。这种模式类似于现在的建设监理制(只是在委托合同的范围方面更灵活)PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现对项目目标是否实现不承担责任。  、PM公司不仅承担项目的管理工作同时还可能是项目的咨询机构承担着项目的可行研、设计、监理等工作这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外还承担项目管理的有关职责其项目管理的职责范围可以是上面种模式的一种或多种的衍生具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。  以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类在具体操作时可以灵活应用而不必拘泥于那一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理这完全取决于业主。就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。  二、工程项目管理的组织架构  工程项目的组织架构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。所以PM公司首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路设计一个符合实际的切实可行的合同网络。组织架构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位其中又有许多不同层次的为分包单位管理关系错综复杂这就造成了项目组织架构的复杂多样。项目管理公司究竟采用什么样的管理机构首先取决于业主的委托合同业主对PM公司的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限其次工程发包模式及项目WBS的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。有很多时候项目管理的组织架构的确立不是PM公司能决定的即使在上述第一种管理模式下PM机构也很难较为轻松的确立项目的管理架构。所以PM公司在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通并协调有关单位的关系为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。  一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作其次确保项目目标的实现尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价这就要求在管理环节上要尽可能的简化减少信息沟通方面的中间环节便于工作目标的控制和落实只要是PM公司能作到的事情尽可能的由PM公司来完成避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分造成生产与管理资源浪费增加工程管理的协调工作最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项目参与单位的作用利用各单位在管理方面的优势共同参与项目管理防止出现PM公司陷入繁杂的事务中从而削弱了对项目的管理。在这方面有以下几点需要注意:  理清管理思路确定项目是采用总包负责制还是平行发包。在大型项目中涉及较多的专项工程项目管理机构应首先作好WBS分解工作并决定是否选择平行分包以及平行发包的工程范围。一般的对于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包这样能减少施工过程中的协调工作量对于专业性是很强的分部分项工程如电梯、消防、玻璃幕墙等工程可能总包单位没有施工资质而需要分包这些分包单位可能是业主指定分包商也可能是业主直接发包总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难度这时PM公司直接参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。所以这种情况对项目的某些特殊专业可以采取平行发包的模式并且平行发包能降低工程造价。在小型工程中如果PM公司的管理能力很强也可采取平行发包的管理方式。  对于设备、材料供货的管理。PM公司具有较强的协调管理能力时对于设备及大宗材料为了保证工程质量降低工程造价业主或PM公司可以指定采购或直接选定并签定供货合同这时的管理构架中PM公司应参与对材料设备供应商的管理。  实行项目管理与监理合一的模式。原因在于:在同一项目建设过程中如果PM公司和监理分别为两个不同的单位两个管理机构同时参与管理可能造成一些不必要的矛盾不利于项目的管理。监理和pm公司共同工作不利于调动监理单位的积极性容易产生PM公司与监理单位之间职责不清的现象。由于增加了管理层次和工作界面使得信息传递路径增加加大了协调工作不利于项目目标的实现。建设部在建市号文中也提出:具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理业主可不再另行委托工程监理。从实行监理制多年的经验来看将监理和项目管理合一形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的实现。  Pm公司一定要重视管理架构的确立在具体执行中除参考以上几点外还应要具体问题具体分析灵活处理以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。  三、PM公司在工程管理中的应用  项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国工程界越来越多的应用与工程实际中项目管理由于存在多种模式PM在工程项目中的应用内容也不尽相同。从我国现阶段情况来看还是主要应用于项目实施阶段PM公司所能提供的管理水平和服务水平也各不相同。总的来讲项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务就我国当前情况来看项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理对于该阶段笔者认为有以下几项工作需要PM公司重视:  进行项目管理规划  项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策做出具体安排的纲领性文件其内容包括:列出项目管理工作清单并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复杂且项目管理人员专业分工界限比较清楚可按条条来划分如果项目相对比较简单项目管理人员多为复合型人才既懂技术又懂经济和管理则可按块块来划分。但在实际操作中人们往往采用条块结合的方式认为这样更能实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。  建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。  编制项目管理规划确定管理的重点和难点选择适当的管理手段和方法形成书面文件以利执行。  、项目的管理模式与管理架构PM公司管理的首要工作任务在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。  我们在每一个项目介入管理的初期具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里经过与业主单位的必要沟通都要完成项目组织架构的制定工作形成合同网络图。  、PM公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系  这是项目管理工作的主线该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标并且各方的计划体系应该相互配合协调一致。内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作体现进度控制的主要节点突出PM公司的管理协调职能工作如前期手续、招投标工作、有关单位的进场时间、工作内容衔接等。该进度计划体系应该报业主批准设计、施工、材料设备供应商、监理等单位确认作为进度总控制计划尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准随意变动。  在具体实施过程中PM公司应认真审核有关单位的进度计划网络图主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。特别应该对相互配合衔接的内容和时间认真检查落实复核主要节点的施工进度计划的可行性。  项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。根据总进度计划的要求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月周计划体系将项目管理的工作任务落实到每一个责任单位和责任人并按要求检查落实。  、项目管理公司要有高度的投资控制意识保障投资人的利益满足其对项目管理的目标要求  投资控制可采用以下手段:采用积极的预前控制方法进行投资控制根据建筑市场的成本经验数据在工程大规模实施前先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解形成项目成本控制总计划。该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限对当时尚未完成施工图设计的工程该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据(如通过招标竞争某专业工程仍严重超过指标一般应考虑调整设计标准以调整实际合同造价)。在编制出项目成本总控计划的基础上对照项目进度总控制计划的内容并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制工程项目费用年度、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程进行筹资融资安排。加强工程招标和合同的研究通过招标文件和合同条件来控制工程造价。在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查避免返工和随意变更。  、加强对工程质量的管理  要重点审查设计单位的施工图纸从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。同时加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查确保工程实体质量达到项目目标要求。  、建立健全项目信息、文档管理制度利用计算机进行信息管理和工程管理  、项目管理公司应牢固树立为业主服务的意识处理各种问题都要站在业主的角度对业主负责  M公司要加强与业主的沟通要建立周月报制度及时向业主反馈项目管理过程中的有关信息使业主了解项目状况增强其对PM公司的信任。  四、PM模式下业主对工程的管理  采用PM模式对工程项目进行管理是我国工程管理的新型模式尚处于逐步发展成熟阶段目前大部分业主还不能完全相信PM公司的工作。业主在这种状况下实施对项目的监控也是十分重要的也就是说业主要好对PM公司的监督检查。为此笔者认为业主应建立以下制度和手段:  采购程序、采购文件的审查审批制度。即凡是PM公司负责的采购其制定和编制的采购程序和采购文件(如招标程序、招标文件)都应经过业主的审查和批准。业主能对其认为不合理的部分提出修改意见并监督其执行情况。  计划批准制度。包括进度计划、采购计划、资金使用计划等都要经业主批准根据项目规模和性质分阶段审批使各种计划的执行能在业主控制下执行避免出现计划执行不恰当造成不必要的损失同时业主能掌握计划执行情况及时安排相关工作。比如通过审查资金使用计划能合理安排项目资金。  信息批露制度。应建立定期报告制度、重大报告特别报告制度。通过多种信息批露渠道业主能及时了解项目实施状况以便根据情况及时作出相关调整。  定期或不定期的检查制度。业主应明确对PM公司的检查内容、范围和深度必要时业主可安排突击检查检查PM公司的各种承诺及委托合同履行情况。对出现PM公司失职行为应严肃处理。  严肃工程款拨付制度。不管工程款以何种方式拨付业主都要作好监督审查。严禁出现超进度付款现象。  严格控制工程变更和现场签证。对于出现的工程变更和现场签证PM公司应说明理由、责任人、变更价款等事项对理由不充分的业主拒绝承认。  财务审计和违轨处罚制度。除法定审计制度外业主可以在合同中规定对PM公司的项目财务检查审计制度从而了解、控制PM公司的项目执行情况。项目管理合同作为委托合同业主应保留随时变更、终止合同的权利。  业主通过一定的形式行使对项目及PM公司的管理一方面是在维护自身权益保证项目顺利正常进行有利于项目目标的实现同时对项目管理的成熟和发展也有着积极的作用。  五、目前我国项目管理存在的问题  由于PM模式在我国尚处于发展阶段在实际应用中不可避免的存在许多问题本人认为有以下几个问题阻碍着项目管理的发展:  、PM合同双方对职责认识不全面、不系统尤其是PM公司不能很好的对自身定位。一方面由于业主当前对PM公司还不能完全信任、对项目有干预造成PM公司在处理问题时不敢承担责任或者对业主有依赖不能充分发挥项目管理的作用同时也不利于项目管理的发展。  、PM公司与项目其他参与者(监理、总包等)的关系缺乏清晰的定义在具体操作时由于管理职能交叉容易产生许多扯皮、混乱现象造成PM公司的发展缺乏明确的目标。  、项目管理的行业自律尚未形成缺乏缺乏PM公司的职业标准、职业道德标准、行为标准造成对PM公司的评价缺乏依据。  、从目前情况看PM公司的人员素质、管理经验还不很成熟尤其缺乏综合性的高级项目管理人才不利于项目管理的快速成长。  加大力度能尽快形成一套适应市场需要的项目管理体系并得到社会的接受和认可。项目管理机构应加强自身建设借鉴国外的先进的经验和方法努力提高自身素质和管理水平尽快适应市场需求并得到成熟和发展。同时项目管理公司应充分认识到市场机制的作用不要过多的依赖政府努力从市场经济的建设中寻找出路。特别是当前我国的市场经济建设和大规模的基础设施建设中给项目管理的发展提供了很好的机遇只要我们认真努力项目管理必将得到广泛应用。经典资料WORD文档可编辑修改欢迎下载交流。

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