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首页 丰田TPS(TL)中文 标准手持

丰田TPS(TL)中文 标准手持.ppt

丰田TPS(TL)中文 标准手持

万里长城
2019-03-14 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《丰田TPS(TL)中文 标准手持ppt》,可适用于工程科技领域

丰田生产方式及作业改善TPS(GL)研修GTMC老师讲话:  从今天开始我和大家一起学习TPS的内容。我叫○○。 我希望大家能够认真地学习作为一名出色的指导者掌握好必备的知识与技能还请大家多多关照。  接下来为了让大家相互认识也为了使我们的培训更加顺利的进行先进行自我介绍吧。  首先从我开始。 ・部门  ・姓名  ・工作内容等  那么现在由大家进行自我介绍了。 从这边开始简单介绍一下各自的所在部门、姓名、工作内容等。   ◆学员自我介绍(1)作業組合せができ、必要人員と配置の提案ができる。(2)作業動作分析ができ、標準作業の見直しができる。(3)ムダ、ムラ、ムリを把握し改善ができる。TPS培训 GL研修 目标(1)能够理解TPS的基本理念。(2)能够分析作业动作修改标准作业。(3)能够把握并改善勉强、浪费、不均。首先说明一下TPS培训『GL研修』的目标。那么ldquoTPS培训rdquo中TPS是指什么呢?它是由丰田生产方式的英文ToyotaProductionSystem的每个单词的首字母组成的。 关于本次TPS培训的目标有点。第1点ldquo能够理解TPS的基本理念。rdquo指的是在理解了TPS的基本理念后能够说明在自己的部门如何开展。第2点ldquo能够分析作业动作修改标准作业。rdquo指的是懂得观察及分析技能员的作业动作制定最好的标准作业。第3点ldquo能够把握并改善勉强、浪费、不均。rdquo指的是能够发现技能员作业动作中的勉强、浪费与不均并对其进行改善。上面说的这3点也是作为监督者的各位必须掌握的ldquo知识rdquo与ldquo改善技能rdquo希望大家能够积极地参与到这次培训中切实地掌握相关知识。ToyotaProductionSystemⅠ支撑丰田生产方式的经营观点・理念Ⅱ丰田生产方式的源流Ⅲ丰田生产方式Justintime自働化Ⅴ标准作业Ⅵ丰田生产方式的精神支柱=尊重人性*Ⅳ改善的推进方法Ⅶ.丰田生产方式的总结Manufacturing Management Course 下面简单介绍一下本次培训的内容。1.支撑丰田生产方式的经营观点middot理念2.关于丰田生产方式的源流我想让大家详细了解一下丰田生产方式是在怎样的背景下产生的。  这里会给大家看一个大概1分钟的录像带。3.这里将说明作为丰田生产方式的核心思路及准时化与自働化是什么意思  另外我们基于这两点该怎样采取行动。4.实际进行改善的步骤与基本态度。5.什么是标准作业。以及帐票类的制作方法6.支撑丰田生产方式的精神即人心尊重的理念7.作后进行整体的总结。我们将按照这个课程计划进行学习。  *丰田生产方式的基本理念Manufacturing Management Course那么马上进入ldquo丰田生产方式基本理念rdquo的说明。这个理念是丰田生产方式的根本请用心理解。如果在讲解的过程中有什么不明白的地方请当场举手提问。企业的目的Ⅰ.支撑丰田生产方式的经营观点middot理念・精神、物质文明更加丰富的生活・通过公司激活地区发展・使员工有稳定的生活基础为此首先要赢利使公司长期生存下去持续追求与国际社会的协调发展(丰田通过供应汽车)完成社会的使命*下面说明支撑丰田生产方式的经营观点・理念。1、企业的目的丰田通过供应汽车不断的追求与国际社会的协调发展。并借此完成社会的使命。为此首先要提高利润使企业持续发展才是基本。应该稳定员工的生活基础通过公司・员工贡献于地域使生活从精神上与物质上更加富裕。丰田在年前也经历过非常艰难的时代。企业的存续就是在非常艰难的经营环境下也能够不断提高利润。不降低成本就无法提高利润()销售价 销售价由顾客决定=成本+利润=销售价-成本 () 利润利润销售价原价原价() 原价主义()降低原价降低原价*原价(成本)主义销售价利润2、不降低成本就无法提高利润()是一般性的计算公式即成本加上利润等于销售价格。如果商品好卖的话没什么问题但在销售竞争激烈的时代是不能通用的。在汽车行业由顾客来决定价格的情况很多。(2)是丰田的思维方法即利润等于销售价减去成本为了提高利润要一直努力的降低成本确保利润。就像现在海外的现地生产正在推进发展中而汽车行业国内设备过剩。在这种ldquo需求≦供给rdquo的情况下不降低成本就不可能获得利润。降低成本 = 提高生产率设计起决定性作用  但生产方式的不同也会改变成本 生产率 ne劳动生产率生产率*劳动生产率 (更少的人数)设备生产率 (更低成本的设备投资)材料生产率 (更低成本的材料更高成品率)3.要想降低成本必须提高生产率。  一提到生产率马上就会误认为是ldquo劳动生产率rdquo。其实生产力包括劳动生产率・设备生产率・材料生产率这一点一定要记住。而且重要的是必须明白如果不考虑总体的生产率成本就不会降低。必须以更少的人更少的设备投资更便宜的材料更高的成品率高效率的生产为目标。 为此设计的好坏是决定因素但是就算是相同的设计制造方法不同也会导致成本改变。生产方式改变成本原材料费劳务费部品采购费能源其它成本的构成各公司相同费用由各公司制造方式造成的不同费用213421341物流*即使用同样的设计、设备、材料不同的物流方式也会造成成本的变化4、生产方式改变成本一般会认为各公司的成本构成都会是相同的其实就算使生产相同的产品各公司的制造方法的不同成本都会不同。请对比一下右边的上下两个图。上下都是4个工程在生产。上图是由个人担当1个工程完成①②③的作业。①从箱子里取出个物品②取出完成品然后将要加工的物品放进去③将完成品放入箱子里。而且有一人需在4个工程之间进行物品箱更换的工作。这个循环作业由人担当4个工程。如果以①②③与物品箱更换(汇总后更换换算为单个时间)所需时间相同为前提就可以如下图一样二人便能完成同样的生产。也就是说在③的工作由原来的ldquo将物品放入箱子rdquo的作业改为ldquo工程的取出middot放入工件rdquo的操作④的作业就是将部品放在放置点且工件可以立即运送到下一个工程。通过这样的改善各工程之间的库存变为零作业者也从人减为人。通过这个例子我想大家应该已经理解了即使是相同的设计、相同的设备、相同的材料由于物品的流通方法不同成本也会不一样。ABC一般的制造方式流水线式的制造方式A材料成品材料BC成品*刚才也说明过了。上面方式是人各负责一个工程的工作而下面改成了流水线方式提高了生产效率。放入部品箱middot替换部品箱等动作的浪费也消除了。像这样将工程简单化采用流水线式生产就叫做ldquo流程化rdquo。浪费无处不在Ex)以作业者的动作为例〔B〕无附加价值的动作在现有的作业条件下无附加价值但又必须做的动作〔C〕有效作业能产生附加价值的作业〔A〕浪费作业上不必要的动作*浪费工作无附加价值的作业5.1 一切地方都存在浪费请在现场观察一名作业者的动作。在一、二次的动作中看不出来观察次左右就能发现如表中所示的〔A〕〔B〕〔C〕。作业者虽然非常努力的在工作但实际上可按照如下区分。〔C〕是使物品产生了附加价值的作业例如安装到机器上・从机器上取出来。〔B〕是指在目前的作业条件下没有附加价值但是又不得不做的动作例如将工件从一个机器搬到另一个机器。〔A〕是指作业上不必要的作业。例如在加工过程中监视加工机器的动作搬运时每次都不用相同的动作操作等等这些产生浪费的作业。首先要进行消除〔A〕类浪费的改善。接下来要进行减少〔B〕类动作时间的改善最好再进行缩短有效作业时间的改善。提高有效作业时间的比率。也就是说要将作业者的【劳动变为负有附加价值的工作】降低成本。 等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费各种各样的浪费生产过剩的浪费*不良品、返修的浪费库存的浪费成本提高Manufacturing Management Course5.2多种多样的浪费如图所示浪费可以分为大类。・等待的浪费是指机器在进行自动加工而作业员只是站着看守机器。或者说到了下一个工位但由于加工没有完成又必须再等一会。・库存的浪费是指库存量超过了必要量导致需要很多的场所与箱子很难做到先入先出。另外刚才讲过的个人4个工程的例子中每个工程都有各自的完成品这也是库存的浪费。・刚才已经讲过了动作的浪费相信大家都能理解。・不良・返修的浪费为了生产100%的合格品要努力提高各工程的能力将品质造在工序内。在锻造・铸造・成型工程中经常会出现废弃品这也是作为不良一种浪费。・加工的浪费是指对不需加工的部位进行加工・刀具到达加工部位需要花的时间过长・由于夹具的销不完备而造成漏掉旋转次数等浪费。・搬运的浪费是指由搬运的距离超过必要距离middot临时停放middot转运等产生的移动的浪费从工程搬运到工程也是一种搬运浪费。这是构筑丰田生产方式进化史的重要观点。最后是生产过剩的浪费在后面说明。为什么制造出大于销售量的产品量?・有多余的人和设备为什么想要过剩生产?・对设备故障、不良、缺勤率等不安因而加大投入以便应对。・货架、货物箱的增加・搬运车、叉车的增加・新建仓库多余的人和设备过剩生产库存增加导致问题被掩盖。应该改善的课题就不明确产生新的浪费成本无法降低()将生产过剩视为浪费生产过剩是最严重的浪费()允许生产过剩就会产生新的浪费*5.3生产过剩是最严重的浪费为什么说生产过剩是最严重的浪费?因为生产过剩会造成刚才提到的所有浪费的产生而且也会使问题很难发现。那么ldquo为什么会制造出超出销售台数的多余的产品呢?rdquo因为存在多余的人与设备。例如如果存在多余的人那么必然存在待工现象但是由于需要连续作业在下一个作业开始之前不知不觉就生产了多余的产品多余的产品渐渐的在这个工程堆积导致无法了解本质的工程能力。如果存在多余的设备或设备能力为了追求单位时间内产量的提高就会造成生产过剩的浪费。而且有时候投资买了高价的设备提高了稼动率最终导致生产过剩。那么ldquo为什么想要生产多余的产品呢?rdquo由于对设备没有信赖感经常会产生不良品还有急事请假等情况为了消除这些不安想要生产那些多余的产品作为备用。因此以下三点很重要(1)将生产过剩就是浪费这种观点落实下去。(2)必须认识到容忍生产过剩就会导致新的浪费的产生。(3)应该努力的消除生产过剩的浪费降低成本。实际生产率人个/日个是过剩产品人个/日=改善表面生产率与实际生产率的区别表面生产率人个/日人个/日必要量:个/日*6、表面生产率与实际生产率的区别以必要数量个为大前提如果个人能够把这个提高到个从表面上看生产率提高了其实这是一个误区。根据刚才讲解的内容这里有个产品是生产过剩是一种浪费。这不能使公司的获利。也许一般会认为这也是提高但想要在必要数不变或是减少的情况下也能够保证公司获利提高生产率就必须按照ldquo在必要的时间生产必要数量的必要产品rdquo的理念不断改善。所以在只需要个产品的时候应该通过改善使个人生产个产品变为个人生产个这才是真正的提高生产率。稼动率与可动率的区别稼动率需求数量与班内时间的生产能力之比  rarr可能大于或小于100%可动率表示某机器能正常运转状态的百分比  rarr保持100%是理想状态*7、稼动率与可动率的区别稼动率是指需求量占班内的生产能力的比率它可以大于也可以小于。指的是生产线・设备运转的时间。可动率是指生产线・设备能正常运转状态的比率它经常保持是理想状态。因此为了缩短换模切换时间消除频发停止与突发停止在必要的时间生产必要数量的必要产品切实的做好保全对应(TPM)是非常重要的。赛艇* 整体效率重于局部效率8、整体效率重于局部效率下面举一个划船比赛的例子这时一个关于效率的很有意思的例子。例如人赛艇比赛中个选手一开始能够步调一致速度很快。划桨次数大约是~50(每分钟划桨数)。比赛成绩的好坏很大程度上是取决于选手划桨时能不能按照舵手的指挥使整体保持平衡。如果个人中有个人认为ldquo自己力气很大技术也很好所以我一次划下吧rdquo于是就他个人比别人划得快结果会怎样呢。他的桨会撞到前后人的桨左右平衡遭到破坏船开始蜿蜒前进。本来想划得更快一些结果却失去了平衡反而落后了。换句话说使赛艇前进的是个人的合力哪里稍微增加一点都会导致很大的落后。8个人如果用尽全力向不同的方向划桨船根本就不会前进。因此在划船比赛中全员严格遵守统一的节奏划桨才是最有效的方法只有一个人划得快和只有一个人划得慢的效果是一样的。现场的生产机制与划船比赛的例子十分相似。如果认为单个的人是一个工程一个人为了提高生产率而加快节奏从表面上看似乎提高了生产效率实际上前后工程的平衡遭到破坏导致整体效率严重下降。必须通过改善提高包括前后工程在内的整体的全面地效率。轴承工厂的例子DB内轮加工生产线外轮加工生产线超大型轴承内轮个万日元d*这是轴承工厂的例子。产品是这个超大型的轴承。它由一个内轮与一个外轮组成。如果内轮加工线的能力很强不断的制造出来由于它必须与外轮组合后才能制成产品所以制造出的多余内轮全都是浪费。1个内轮值万日元生产过剩就会使资产休眠导致现金流恶化。提高劳动生产率与强化劳动的区别提高劳动生产率将ldquo動rdquo转化为働强化劳动不改善而加强劳动强度*9、提高生产率与强化劳动的区别日本人与欧美人相比常被认为非常勤恳但是劳动生产率不高。这是因为经常劳动并不等于工作。也就是说浪费太多导致劳动效率低下。真正的提高工程能力与商品的附加价值才能称为工作。可以说工作是带有人类智慧的劳动是将监督者middot上司的智慧赋予部下。反过来说如果节省的劳力原先并没有提高附加价值的话那么不表示以前的工作增加了而仅仅是现在减少了劳动而已。劳动强化指的是不进行改善减少浪费却不断地增加工作增加工程。像这样毫无章法的安排工作的方法是绝对不可取得。丰田生产方式的基础是人性尊重。应该将作业者的能量用在必要(有附加价值)的工作上或者说让人做一些无用的动作就是否定人性尊重。作为管理・监督者必须具备能够清楚区分工作与劳动的能力要求能够在降低工时的基础上把握好关键点。企业的目的不降低成本就无法提高利润降低成本 = 提高生产率生产方式改变成本浪费无处不在  ・浪费各种各样  ・生产过剩是最严重的浪费表面生产率与实际生产率的区别稼动率与可动率的区别整体效率重于局部效率提高劳动生产率与强化劳动的区别Ⅰ.支撑丰田生产方式的经营观点middot理念*刚才已经针对以上9个经营观点middot理念进行了讲解。这些理念对于我这个在丰田工作了这么多年的人来说已经是一种常识了大家是怎么想的呢?我认为这些观点middot理念不管用在那里都是合适的是非常重要的。在之后的内容里将对丰田生产方式进行更加详细的说明但请大家理解这些都是支撑丰田生产方式的基本观点middot理念。  模拟游戏 ①①理解制造方法改变成本的事实。②体验流程化、流水线制造方法。**Ⅱ丰田生产方式的源流(Vedio) Ⅲ、丰田生产方式诞生的历史背景下面通过一段录像学习一下丰田生产方式是怎样诞生怎样演变的。看(录像)。*彻底消除ldquo勉强、浪费、不均rdquoJ.I.T自働化如何将ldquo顾客第一rdquo具体化及时、低成本地生产高品质产品资金短缺时如何快速回收及时地低成本高品质Ⅲ丰田生产方式大支柱日本战败后(lsquo年)丰田开展了企业复兴活动但是由于处于战后的混乱期产品制造出来也卖不出去银行的支援总是耽搁公司甚至面临倒闭的危机而且还经历了非常辛苦的人员调整(裁员)。在这样的情况下就如录像中所说的那样我们的先辈丰田英二middot大野耐一把丰田佐吉的自働化、丰田喜一郎的准时化作为提高丰田生产率的方略建立了丰田生产方式。在丰田生产方式的根部一直流淌着彻底消除浪费的思想。我们购买的材料、部品的价格与其他汽车制造厂的相比并没有特别便宜。由于产品的销售价格与成本构成、利润的关系与其他厂家的关联性价格定得越高产品就越卖不出去。因此基本上不可能维持ldquo购买廉价材料销售高价车rdquo这种营业模式。我们盈利的根本必须从制造方法中产生出来。也就是说如何以低成本创造附加价值高的产品。                      下一页继续 丰田的  核心理念         经营哲学        丰田思想的原点  向各级员工渗透且要明白易懂丰田纲领   年制定丰田基本理念TOYOTAWAY年制定年制定  不仅是生产部门其它部门也要展开*『丰田生产体系』 「丰田生产方式」简单来说就是我们丰田的核心理念从某种意义上说它是一种高度的经营哲学是丰田的风土、丰田主义的原点。生产方式这个名称可能会招致误解我们希望它不限于生产部门在其他部门也能得到推广。  另外为了使每个职层的员工都更容易理解其内容1935年制定了「丰田纲领」(构筑丰田汽车基础的丰田佐吉的经营理念总结)92年制定了丰田基本理念。为了在全球推广去年还制定了「TOYOTAWAY」。现在丰田生产体系已经渗入到包括海外事业体员工在内的多数人中了。*彻底消除ldquo勉强、浪费、不均rdquoJ.I.T自働化如何将ldquo顾客第一rdquo具体化及时、低成本地生产高品质产品资金短缺时如何快速回收及时地低成本高品质Ⅲ丰田生产方式大支柱Manufacturing Management Course首先对丰田生产方式两大支柱之一「J.I.T」进行说明。什么是Justintime?禁忌找借口必要的时候只生产必要数量的必要产品* JustintimeManufacturing Management Course1、什么是JUSTINTIME11禁忌找借口就像刚才的录像中提到的那样丰田喜一郎的JUSTINTIME的目标是ldquo导入使用传送带的流水线作业提倡JUSTINTIME的理念各工程在有机联系下保持统一(同步化)rdquo。JUSTINTIME是指向各个工程提供ldquo必要的时间里middot必要的量的middot必要物品rdquo也可以说这是生产管理的理想状态。如果达到了理想状态就能消除勉强・浪费・不均生产效率就能显著提高。但是汽车是由几万个部品组装而成的如果将所有的工程合在一起其数量将非常庞大。要将所有工程的庞大的生产计划有条不紊维持JUSTINTIME的状态无需变更生产计划即能达成当初的目标这事实上是不可能的。生产计划变更有预测不准确・不良或返修・设备故障・出勤状况・事务上出错等各种原因由于这些因素前后工程出现欠品、生产过剩从而导致停线。现在有IT革命这么一说但即使运用IT技术也需要一个十分庞大的系统。而且如果完全依赖系统的话不能区分各生产线的正常与异常异常处置延迟也将看不到改善方面的进步。(下一页继续)2.决定Justintime水平的leadtime(周期时间)1)对企业而言的leadtime规划设计设备采购生产计划生产物流销售投资资金回收同步管理丰田生产方式*Manufacturing Management Course2.决定JUSTINTIME水平的周期时间。1)企业的周期时间企业的周期时间是指从开始策划产品的种类、数量并进行尽可能少的投资然后进行销售到最终资金回收的期间。需通过管理努力的缩短从投资到资金回周之间的周期时间提高投资效率。因此在丰田从产品策划到生产准备的过程中实行同步管理(同时并行的)并且在从设计middot设备采购到销售的过程中都实践丰田生产方式以缩短周期时间。2)生产活动中的leadtime*Manufacturing Management Course2)生产现场的周期时间是什么衡量尺度的不同决定Justintime的水平             怎样才是Justintime()任何地方都在实行Justintime()衡量Justintime的尺度不同年月周日班车次小时分JITldquoJITrdquo*Manufacturing Management Course12衡量尺度的不同决定Justintime的水平                          怎样才是JUSTINTIME?不管哪个企业都会向股东大会发表财务结算报表但是不同的企业采取的结算方式不同有的按半年结算、有的按季度结算、有的按月度结算。生产也是一样可以说不管哪个企业都在按照ldquo在必要的时间生产必要的量的必要的产品rdquo的JUSTINTIME的方式制造产品。但是衡量JUSTINTIME的尺度却各种各样。丰田生产方式中的JUSTINTME的基本想法是物品按照其使用的速度进行搬运原则上为单个流动(搬运)。由于采用后工序领取的管理方法因此到前工序去领取必要的时间内的必要量的必要产品这就是JUSTINTIME。尽量以平准化为前提准确地领取就意味着可以将准确地信息传达给前工序那前工序就能够准确地进行生产这样可以很好的了解前后工程的情况也可以发现改善的着眼点。3)生产现场中的leadtime*入口出口Manufacturing Management Course2)生产现场的周期时间是什么?在设计・设备采购方面丰田生产方式反映在制造方法及生产线的构想上就是缩短周期时间而生产现场的周期时间则是以加工时间加上信息停滞时间的合计数来表示。停滞时间包括物的停滞与信息的停滞。特别是缩短加工时间虽然是非常重要的改善但是首先将注意力放在停滞时间上进行改善这样也会缩短制造时间。在必要的时间生产必要量的必要产品可以缩短加工时间消除停滞从而缩短周期时间使资金更快回收。*入口出口卷材切割搬运冲压1分个 使用组装个搬运个冲压生产线的例子个 批量个 批量秒分分秒生产的leadtime=加工时间停滞时间加工时间:停滞时间= :Manufacturing Management Course生产的周期时间【事例《冲压工程的例子》】   这个例子是冲压车间进行生产在冲压件在的周期时间的例子此冲压件在总装以分钟的生产节拍进行组装。冲压工艺有个工程在切割工程每秒钟从卷材上批量切割个件在冲压工程每秒钟批量生产个冲压件。从生产的周期时间说切割工程与冲压工程加起来加工时间共秒停滞发生在切割工程切了个件后搬运到冲压工程冲压工程生产的冲压件以个为单位进行搬运因此合计最大的停滞为个。如果将它换算为时间由于后工程领取(生产节拍)为分钟一个也就是说个分钟就是分钟。这样此冲压工程的生产周期时间为分秒如果还有更多的停滞信息的话周期时间将更长。而且加工与滞留的比率为:可以说滞留时间非常长。冲压工程换模时间很长所以必须通过改善缩短换模时间进行小批量生产减少支流。3.Leadtime太长有哪些坏处?*Manufacturing Management Course 那么如果周期时间太长的话有哪些坏处呢?下面我想以某公司为例请大家思考一下。某暖炉厂的事例ABCL种炉子(A~L)每种年仅生产次Leadtime   最长年改善前*Manufacturing Management Course【某暖炉厂的例子】某暖炉厂在改善前按照每种产品每年生产次的计划生产需求期为月~月的A~L种季节性产品想要预测月~月之间的需求期必须考虑季节变动・经济环境等背景而且还必须预测每种暖炉的需求各是多少并做出决定制定这个生产计划是非常困难的而且预测出现偏差的可能性非常大。按照这个计划他们每个月进行一种产品的批量生产。他们的周期时间为年与JUSTINTIME相差甚远无法灵活的应对需求的变动。这样的话好卖的商品数量不够不好卖的产品库存积压结果只好廉价出售导致公司经营处于艰难境地。改善之后从最初的每月生产种改为每月生产种按照平准化进行生产与搬运基于过去预测与需求的误差在淡季的月~月生产占总量的产品。进入月之后再按照需求调整每个月种产品的产量这样好卖的商品多生产不好卖的商品少生产从而消除了机器的损耗以及被迫廉价销售的情况。虽然季节性产品在淡季时需要进行需求的预测但是像这个例子这样从改善前的每年一次进行生产改为在旺季中以JUSTINTIME的理念进行生产就可以缩短周期时间。某暖炉厂家的事例ABCL*Leadtime较长(最长年)根据预测生产预测偏离降价销售以回收资金销售不一定等于消费次年的预测越来越不准确Manufacturing Management Course某暖炉厂家的事例ABCL月进入旺季后生产畅销的种类淡季时生产总量的每月生产所有的种类ABCD改善后*Manufacturing Management Course某暖炉厂家的事例ABCL*每月生产所有的种类淡季时完成所有种类的生产进入旺季后根据销售情况进行生产没有不必要的库存缩短leadtime可以改变经营方式Manufacturing Management Course)问题点总结一般生产方式中的问题点*【一般生产方式的问题点】5)问题点总结一般的生产方式是分别在某一个时期按照生产计划进行生产但是为了在某个时期内完成生产计划就会优先考虑该工程的情况(生产调度不顺畅、汇总起来生产效率高、对应缺勤人员)进行大批量生产增加了工程内middot工程之间库存与停滞。这样生产周期时间变长不能及时进行计划变更。由于生产周期变长、计划变更困难也很难进行长期的需求预测。这样需求预测经常变动生产现场无法进行灵活生产库存积压下来。在竞争激烈的汽车行业如果不能按照客户的要求及时提供产品的话顾客就会流失到别的公司而一般的生产方式是无法对应的。*4.导致leadtime变长的停滞为何会产生?Manufacturing Management Course 那么为什么会发生停滞从而导致周期时间变长呢?大家想一想自己公司的工厂。成品的出货场、部品的接收场、生产线的旁边没有货物的积压吗?我认为积压了很多。为什么物品会积压呢?有的是积压下来的有的储存在那的。请大家想一想其中的原因。*【前提】・平准化・根据销售情况生产停滞时间长流程复杂物流不合理在必要的时候制造搬运必要数量的必要产品制程不合理加工时间长车辆生产的Leadtime销售的LeadtimeJ.I.T缩短量产的总leadtime缩短新车开发~生准的周期时间部品生产的Leadtime4.导致leadtime变长的停滞为何会发生?〈停滞为什么会发生?〉Manufacturing Management Course4、那么为什么会发生停滞从而导致周期时间变长呢? 主要原因有个。1、流程复杂2、制造方法不合理3、物流不合理。接下来针对这些原因我们进一步分析。 *4.导致leadtime变长的停滞为何会发生?)批量大小过大()流程复杂)根据客户需求生产的概念淡薄()物流不合理()制造过程中的不合理Manufacturing Management Course首先是流程复杂。a广义的流程中间工序外协生产造成影响自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分总成日日日日日Leadtime11日机械加工热处理研磨电镀分总成总装日日日日日日Leadtime日导入廉价设备转为自制*()流程复杂Manufacturing Management Course(2)流程复杂的话周期时间就会变长  1)广义的流程     我们去旅行的时候会先看看地图确定一下到达目的地的路线与时间。但是如果目的地是山区或是市中心的话因为路况或车流复杂会多预留一些时间。   事例①中中间工程委托外协如果分段来看这个工程加工时间需要天委外的物流(运输)需要天整个周期时间是天。像这样外协的流程复杂天的物流时间是根据装载量、运输时间来确定的这其中一定有多预留的时间从而导致周期时间变长。   事例②中使用便宜的设备将所有工序都达到内制化工程等同于加工时间周期时间变为天。  我们旅行也一样希望可以按照JUSTINTIME更加顺利的到达目的地。b狭义的流程(公司内部工序组合方式不合理)巨大迷路bdgcefahjlki  导致半成品何时能加工成成品都不明确*ABCDManufacturing Management Course2)狭义的流程(公司内部工序组合方式不合理)   刚才说的是广义的流程现在将针对由于公司内部工序组合方式不合理  导致滞留增多、周期时间变长的现象进行说明。   产品流经A工程到D工程后才能完成上图表示其复杂的流程。   假设根据设备负荷、夹具的大小、更换夹具的难易程度等按照工程顺序设置了这样的生产线。   在工程中有很多分流合流产品在很多地方滞留。  分流指的是A的设备制造的产品流向B的1・2・3・4  合流指的是B的1・2・3制造的产品流向C的1  A1后就是分流点C1前就是合流点。   这样的话这条生产线就不能判断产品什么时候能生产出来。gefhjlkiomnp迷路消除*c导入低成本的设备整理流程ABCDManufacturing Management Course    购买便宜的设备在刚才的A・B・C・D工程中  A设置台・C设置台使产品的整流化也消除了工程内的滞留周期时间缩短也方便对应后工程的变动。4.导致leadtime变长的停滞为何会发生?*)批量规模过大()流程复杂)根据客户需求生产的概念淡薄()物流不合理()制造过程中的不合理Manufacturing Management Course 接下来说一说制造方法不合理的情况。在制造方法不合理中我们先谈一谈批量规模过大的情况。*()制造过程中的不合理Manufacturing Management Course(1)批量规模过大会导致周期时间变长。   加工时间为小时的工程由于它生产切换不灵活因此按照天的量进行批量生产。   这里再重申一遍生产的周期时间是加工时间与批量规模之和。   这个工程的周期时间为日零小时。。因此  它生产的最后一个产品要在日零小时后才会被使用。   所以这个工程不到天就无法对应后工序需求的变化。    虽然以小时的加工时间就能完成个产品但由于生产切换不灵活 就进行天份的批量生产因此不能称其为能够灵活应对生产的工程。加工小时小时份的批量(生产切换灵活)生产的Leadtime=加工时间小时最后生产出来的个产品在小时后就使用只要小时就能够反应后工序的需求变化批量大小小时*Manufacturing Management Course 于是这个工程进行了生产切换方面的彻底改善能够按照小时的批量规模进行生产 生产的周期时间也变成了加工时间小时加上批量规模小时即小时。 生产好的最后一个产品再小时之后就能被使用小时就能应对后工序需求的变化。   通过生产切换方面的改善这个工程缩短了周期时间过去天才能应对后工序需求的变化现在天就行了。这在灵活对应生产以及工程内middot工程间的滞留方面都有很大区别。   请彻底的进行生产切换方面的改善。 品质保证不产生滞留按照消费逐个生产的优点因为每生产1件使用件品质很容易得到保证*= 小批量化的极限为1 =Manufacturing Management Course 【小批量化的极限为个生产】   在缩短生产切换时间的改善中通过避免生产切换进行小批量化其极限为个生产・个流通。   如果能够做到个个生产每生产个产品都能因对后工程的变化  工程中的滞留也不会发生。   而且在品质保证方面如果是批量生产在后工程出现不良时就必须在批量调查花费很陡时间对策也会延迟。如果个个生产个个使用的话就可以快速的对应品质保证。   但是要将批量生产的工程改善为专用生产线并且可以避免生产切换 需要大量的智慧、工夫及时间。在一开始设计工程的时候通过SE活动削减产品种类利用夹具的共通化、夹具的迅速更换等是非常必要的而针对现有的生产线以必须不断地改善以减少其生产切换。     再重复说一遍极限是个生产通过缩短切换时间的改善缩小批量规模减少滞留快速对应品质保证是非常重要的。()制造过程中的不合理Manufacturing Management Course 制造不合理的第二个原因是根据客户需求进行生产的概念淡泊。   ①生产速度高于销售速度会导致生产过剩及滞留的发生。    销售速度从汽车公司来说就是顾客购买汽车的速度总装按照这个速度进行组装作业。总装领取部品的速度要与前工程保持同步。    这个速度在各工程用节拍时间来表示它的计算方法是每天(单班)的工作时间除yi每天的必要数(单班)。    各工程采用的是后补充生产体制即个工程按照这个节拍时间以被后工序领取的速度进行生产    例如此图可以看出每天的工作时间为8小时每天的   必要数为480个那它的节拍时间为480分480个   等于1分1个。   以1分1个的生产为前提确定设备的负荷人员配置及标准作业对应后工序的领取。                         继续下一页②信息提供过渡将导致不能按需生产仓库工程工程工程销售仓库仓库工程工程工程销售MRP仓库停滞停滞*Manufacturing Management Course②信息提供过度将导致不能按需求生产   如果在各工程提示的是以月为单位的生产计划那么各工程  认为只要达成了月度计划就行了考虑到设备故障、人员缺勤、不良产生  等情况进场会提早完成生产。   这样就发生了制造过剩这种最严重的滞留。   而且有时候由于生产现场的评价方法也容易造成提早生产或超计划生产(人middot设备存在富裕)。  下图是向各工程提出毎天生产计划的方式。  与上图相比工程间的滞留减少但是各工程的制造状况不能非常准确的反映到前后工程因此出现了物的滞留。  而且修改计划的工时会增多生产的操作员也要进一步增加。  ③前工序看不到后工序的消耗状况      所以无视后工序的需求状况pushsystem前工序的销售状况=最终工序的使用状况看板看板看板看板销售最终工程工程工程工程销售MRP*Manufacturing Management Course③前工序看不到后工序的消耗状况所以无视后工序的需求状况   一般来说前工程看不到后工程的使用或制造状况  做好了就往后送这样就会发生滞留。为了使制造的需求速度能够无误的传达下去必须采用后工程领取的方式而且领取的频度必须大。    于是在丰田生产方式中销售信息只以销售速度提供给最终工程最终按照这个生产指示进行生产  并且向前工程在必要的时间领取必要量的必要物品前工程则按照被领取的数量进行后补充生产。  这样就不会提早生产或是生产多余产品。  它是由看板来控制的。总结21342131物流4  i) 整流化  ii) 按工序顺序配置设备  iii) 逐个生产*流程化缩短LeadtimeManufacturing Management Course(1)(2)的总结   JUSTINTIME就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。  为此缩短周期时间很重要需要减少滞留。   针对第(1)点我们刚才说明了必须进行改善缩短生产切换的时间时间以缩小批量生产工程的批量规模从而减少停滞时间缩短周期时间极限是即使是批量生产的工程也可以进行个生产争取彻底的缩短生产切换的时间。  第(2)点我们谈到为了缩短周期时间达到流程化(简单化)    ⅰ)从整流化到专用化、然后混流化    ⅱ)按照工程顺序配置设备    ⅲ)个个进行生产的必要性   通过这些才能缩短周期时间生产线才能灵活的对应生产。                              下一页继续   *4.导致leadtime变长的停滞为何会发生?)批量大小过大()流程复杂)根据客户需求生产的概念淡薄()物流不合理()制造过程中的不合理Manufacturing Management Course第点是物流的不合理。所谓物流本来是不产生附加价值的最理想的物流是不需要搬运动作如需搬运=按照JIT搬运尤为重要*a物流不合理导致滞留产生()物流不合理Manufacturing Management Course a.物流不合理导致滞留产生   物流其实是不创造附加价值的东西。   物流就是利用搬运工具将产品完好无损的从一个场所搬到另一个场所。  最好就是不用搬运。就算要搬运也要按照JUSTINTIME的方式搬运。  在必要的时间搬运必要数量的必要物品。   这种思考方式在工程间・工厂间・部品厂家间都是一样的。・装载率地大批量运输是否真的有效率呢?物流费 =向运输单位支付的运输费?成本成本成本供应商仓库整车工厂仓库运输保管运输运输Leadtime物流费保管*b什么是高效率的物流?Manufacturing Management Course b.什么是高效的物流   人们常常会误以为物流非就是指付给运输公司的费用。所以  认为装载量100%的大批量运输是效率最高的。  实际上如此图所示物流费必须要考虑从工厂到工厂的整体的物流情况再作出判断。   在工厂里将生产好的产品放到仓库运输公司从仓库(出货)运往另一个仓库然后再配送到工厂这样的话库存增加物流所花的时间也增加了。   如果只考虑付给运输公司的费用的话工厂到仓库之间的运费、仓库租用费、管理费等就被忽视了。  因此要从整体去考虑物流费用。① 由于大量地搬运导致搬运频度减少后工序的需求状况没有如实地反映到前工序导致生产过剩② 不知何时搬运所以前后工序都需要仓库不论运输费怎么低 J.I.T.水平较低的话前后工序的总物流费决不会低称不上是好的物流*Manufacturing Management Course下面整理一下丰田生产方式的想法。  ①大量的搬运导致运输的频度减少   如果考虑到大卡车的装载量进行大量的搬运后工程的需求状况  不能如实的反映到前工程那么前工程的防范措施只有制造更多的产品。若从后工程领取的补充生产的原则来说后工程的需求信息要分批地、一点一点地传递如果是大批量的话后工程的需求状况就不能分批地、一点一点地传递到前工序这是一个必须思考的大问题。所以必须一边考虑装载率一边在分批多次搬运上动脑筋改善。  ②不知道何时搬运所以前后工序都需要仓库。   由于大批量搬运会减少频度也不知道搬运的时机  就必须制造和持有一次搬运量的产品。但是工厂内没有足够的场地势必租用(设置)仓库进行管理。  没有标准化及规则是改善前的问题首先必须将搬运的时机(时刻表管理)、搬运量相看板规则中说明的一样加以运用争取做到分批次搬运。说到物流不管其运费多么的低廉如果JUSTINTIME的水平很低的话前后整体的物流费绝对不会便宜也不能成为好的物流。  按销售的速度生产必须平准化前提条件*兼顾Justintime和低成本物流尽可能多频次且周期性地(i)缩短滞留时间(极力缩短搬运的leadtime)(ii)高装载率(iii)c丰田生产方式的历史也是物流改善的历史  从刚才的讲解可以知道物流方面如何兼顾JUSTINTIME与低成本的物流十分重要。   为此有种规则是我们必须经常思考的。   (ⅰ)尽可能多频度切周期性的   (ⅱ)缩短滞留时间极力缩短搬运的周期时间   (ⅲ)在此基础上追求高装载率。   但是实施以上点的前提条件是平准化。  平准化的概念也是以销售的速度进行产品制造的前提条件。  *【前 提】・平准化・满足客户需求的生产能力停滞时间长流程复杂物流的不良必要的时候生产和搬运必要数量的必要产品制造的不良加工时间长车辆生产的周期时间销售的周期时间J.I.T缩短号口的总周期时间缩短从新车开发~生准的周期时间零部件生产的周期时间5.关于准时化的前提mdash平准化Manufacturing Management Course5、下面说明JUSTINTIME的前提mdashmdash平准化。 (1) 什么是平准化将要生产的商品(按客户需求)的种类与数量平均化5.关于准时化的前提mdash平准化量种类的平均化时间时间数量的平均化量BBBCCCAAA*Manufacturing Management Course5、关于准时化的前提mdashmdash平准化   这里简单讲解一下作为JIT的前提的平准化。  平准化是指产品的种类与数量的平均化。  数量的平均化如此图所示指尽量缩小最大值与最小值的差距作到平均化就成为平准化。    种类的平准化如下图所示不是按照AAA、BBB、CCC这样讲相同种类汇总起来生产而是按照ABC、ABC、ABC这样每个种类轮流生产。  在丰田生产方式中由于向总装发出平准化的生产指示所以生产也能做到平准化后工程领取的后补充也能成立。   但是如果订单式生产多起来的话今后的课题就是怎样整合销售速度与平准化这需要进一步讨论种类、仕样的缩小。(2)平准化生产前提:20日/月、2班生产、每班运转450分车型A6,0001503rsquoB3rsquoC3rsquo18,000rsquo月产量每班产量生产节拍必要生产频度6,0006,000150150450前工序后工序饭团式生产会导致什么样的结果?*Manufacturing Management Course(2)平准化生产   从这个表可以看出前工程有A・B・C三种车型后工程为条生产线。  产量是A・B・C各150个节拍时间是450分/150等于分钟。  后工程是450分/450台等于1分。A・B・C各自的必要生产频度决定  A・B・C的顺序。   按照这个必要生产频度像左边这样在后工程个个的生产叫做平准化  而像右边这样先生产几台A再生产几台B的方式叫做饭团式生产。   这里也想请大家思考一下为什么必须进行平准化生产?  反言之如果不进行平准化生产会出现什么问题?(3)平准化的两层含义加工线(A、B、C)的生产能力各为分钟或者1)如果后工序进行饭团式生产会出现什么结果?加工工序与组装工序之间设置可确保组装线持续生产的库存*组装工序(后工序)-1分钟生产节拍饭团式生产加工工序(前工序)ー分钟生产节拍CBAabcManufacturing Management Course ()平准化的两层含意  1)一旦后工程批量领取物品的话会怎样?            结合刚才那个例子组装工程(后工程)以1分钟的生产节拍   生产台A・台B那么加工工程(前工程)需要再原有的生产基础上分别在进行分钟的设备投资或是在加工工程与总装工程之间设置足以让组装工程进行批量领取的库存。   一旦进行饭团式生产加工工程的生产节奏必须变更库存积压周期时间变长所以不要采用这种生产方式。分*加工工序(前工序)ー分钟生产节拍aaabbbcccCBAabc*c 后工序若按平准化生产会怎样?组装工序(后工序)-1分钟生产节拍平准化生产Manufacturing Management Course  如果后工程进行平准化生产会怎样呢?         组装工程(后工程)以销售速度按照分钟的节拍生产A・B・C前工程的加工也按照销售速度以各自3分钟的节拍进行加工生产即可顺利进行做到了平准化制造middot后工程领取也缩短了周期时间。2)批量生产自工序会如何?分分aaabbbccc需配置更多的人员去运营(不能达到平均值)作业时间(周期)*车型作业时间abc分分分分如果a连续生产生产线停止Manufacturing Management Course (2)在自工程进行批量生产会怎样呢?            假设总装生产线的生产节拍为分钟。各车型的作业时间为A1.2分、B0.8分・C1.0分。如果连续生产A车每生产一台就会延误分钟就会导致停线。   而如果连续生产B车每次都回快.2分钟造成了作业者的等待。   在这种情形下为了确保连续生产A车时没有问题就必须配置更多的人员。   ABC的周期时间平均为分钟可在这种情况下就不能按照平均値进行人员配置了。   大家可能经常有批量生产的效率更高的错觉实际上没有做到平准化   就必须有富余的人或加强设备所以这种方法是不可取的。平均分分* 若实施平准化生产呢?组装线-1分钟生产节拍aaabbbccc分分分分分分分分可按平均值(分)工作适当的人员配置可保证运营Manufacturing Management Course   平准化生产会怎样呢?  还是刚才那个例子A分・B分・C分的周期时间  要生产ABC的话就是分・分・分其平均值为分。  这样就可以按照这个平均值进行人员配置不需要富余的人手也不用加强设备。   一定要采用这种平准化的生产方式。  但是这个例子的平均值为1分钟而实际上生产节拍与周期时间平准值能够像这样温和的情况非常少这时在设定人员配置时会按稍高于生产节拍的平均周期时间(如果节拍时间为秒那么周期时间设为秒)为基准  然后再不断地对作业延迟进行改善。不管是车身工厂还是供应商都必须保持天的库存量(4)前工序(包括零部件供应商)中的平准化供应商车身工厂如果每天一次后工序领取会怎样?1趟天*Manufacturing Management Course  (4)接下来说明一下如何在包括供应商在内的前工程实行品准化。   如果到后工程车身厂家的领取频度为天1次的话会怎样   不管车身厂家也要供应商也好都必须保持天的库存量。不管是供应商还是车身工厂只需保持小时的库存量即可供应商车身工厂每隔2小时提取一次1)构筑少量多次的物流运输体制每隔小时提取*Manufacturing Management Course  如果将其改为少量多次的物流会怎样呢?  假设每2小时领取次那么不管是车身厂还是供应商之需要保持小时库存即可。但是即使是每隔个小时进行一次性提取的话店工序A车身工厂B车身工厂C车身工厂由于后工序有好几个...非平准化生

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