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如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务.ppt

如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务

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2019-04-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务ppt》,可适用于市场营销领域

如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务李永春企业竞争力的三个层次、直接竞争力即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。、前提性竞争力这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。、基础性竞争力主要表现为企业经济效益的高低。核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的必须具备以下三个条件:、独特性、延展性、价值性如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点一、分析竞争态势我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新进入者的威胁任何企业特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高原有企业反应强烈进入者感到困难重重进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面:、规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势(专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力)、政策现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素主要有以下六个方面:、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时为了占有更大的市场份额和取得更高的利润必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制独立行事采取打击、排斥其他企业的竞争行动便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业若各企业的实力均衡由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源也会加剧行业内的竞争。、行业增长快慢。行业快速增长时企业只要保持与行业增长同步就可收益因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时有限的发展势必使各企业为寻求出路把力量放在争夺现有市场份额上从而使现有竞争者的竞争激化。、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时企业为降低单位产品的固定成本势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀直至过剩而且会直接导致过度的价格竞争从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时则竞争激烈。相反如果转换成本高行业内不同企业的产品各具特色各企业有自己的忠诚顾客则竞争不剧烈。、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业新的生产经营能力的不断增加就势必会打破行业的供求平衡使行业产品供过于求迫使企业不断降价销售强化了现有竞争者之间的抗衡。、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的:()专业化的固定资产()退出的费用高()战略关系密切()感情障碍()政府和社会的约束进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小来自替代品的压力替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品来自替代品的压力有三个因素:、替代者的盈利能力。、替代者采取的经营策略、购买者的转换成本。供应商的讨价还价能力、供应商的集中程度和本行业的集中程度。、供应品可替代的程度、本行业或本企业对供应商的重要程度、供应商对本行业或本企业的重要程度、供应品的差异化程度和转换成本高低、供应商的前向一体化的可能性、本行业内或本企业后向一体化的可能性。购买者的讨价还价能力、购买者的集中程度、购买者从本行业购买产品的标准化程度、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本或购买额的比重、购买者的转换成本、购买者的购买能力、购买者采取后向联合的现实威胁、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务的影响程度、购买者掌握的信息二、寻求战略优势战略优势是企业在较长时期内在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。如何寻求本企业的战略优势?寻求本企业的战略优势有三条基本的战略途径:、强化成功关键因素、增强与竞争对手的差异性、建立新的竞争规则途径一:强化成功关键因素成功关键因素即对企业经营成败起决定作用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节(方面)使竞争对手无法与已抗衡。其主要特点是:、要达到的目的是建立正面竞争优势、遵循的原则是:你做得好我做得更好、工作要点是在竞争对手也努力的方面比其更努力且取得更大的成效、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素第二步强化成功关键因素。第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素:、不容易取得的资源方面、不容易建立的功能方面、难以控制的经营过程方面、对利润影响大的资源或作业方面、要求起点高而又不容易达到的方面、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面确定成功关键因素的具体方法有比较法和市场分析法。确定成功关键因素的方法比较法比较法是指将成功的企业与失败的企业进行对比分析其差别。差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较以免有所遗漏。企业基础管理创新止动力拉动力环境海尔张瑞敏的球体斜坡理论三株集团的十五大失误三株发展简史:年底投资研制成功ldquo三株口服液rdquo年销售额为亿元年销售额达到亿元年销售额跃升到亿元年销售额回落到亿元年销售额急剧下降至不足亿元生产三株口服液的二个工厂全面停产多名工人放假回家。年月万三株员工基本下岗。三株在年年底的注册资金为万元至年底净资产为亿元并且资产负债率为零。三株集团的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时认为三株的失误主要表现在以下十五个方面:、市场营销管理体制出现了严重的不适应集权与分权的关系没有处理好。、经营机制未能完全理顺、大企业的ldquo恐龙症rdquo严重、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥对市场形势估计过分乐观、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应、分配制度不合理激励机制不健全、决策的民主化、科学化不强、相当一部分干部骄傲自满少数干部腐化堕落三株集团的十五大失误、浪费问题极为严重、山头主义盛行自由主义严重、纪律不严明对干部违纪的处罚较少、后继产品不足新产品未能及时上市、财务管理出现严重失控、组织人事工作与公司的发展严重不适应、法纪制约的监督力度不够沈阳飞龙集团二十大失误飞龙集团发展简况年月日飞龙公司注册成立注册资本万元年实现利润万元年实现利润万元、年连续两年利润超过亿元年开始进入整改年二次启动市场失败年推出ldquo伟哥开泰胶襄rdquo再遭败绩从此一劂不振沈阳飞龙集团的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时认为自己的失误主要表现在以下二十个方面:、决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化、没有一个长远的人才战略、人才机制没有市场化、单一的人才结构、人才选拔不当、企业发展缺乏远见沈阳飞龙集团的二十大失误、企业创新不力、企业理念缺乏连贯性、管理规章不实不细、对国家经济政策反应迟缓、忽视现代化管理、利益机制不均衡、资金撒胡椒面、市场开拓同一模式、虚订的市场份额、没有全面的市场推进节奏、地毯式轰炸的无效广告、国际贸易的理想化巨人集团的六大失误巨人集团发展简况年史玉柱和个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部自己开发的M桌面排版印刷系统巨人事业由此起步。年月珠海巨人新技术公司注册成立公司人注册资金万元。到年底即获纯利万元。年巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司注册资金亿千九百万元公司员工发展到人。到年底销售收入亿千万元纯利万元年发展速度为年月巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了家全资子公司员工增至人。同年月巨人集团发展到人在全国各地成立了家全资子公司实现销售收入亿千万元利税万元。巨人集团六大失误巨集团发展简况年月高层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工年月巨人三大战役正式在全国打响。月巨人集团建立新的营销体系在全国成立多家子公司年开始伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺巨人集团开始走下坡路。史玉柱其人年月出生籍贯:安徽怀远年毕业于浙江大学数学系分配到安徽省统计局年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业年巨人公司成立年当选中国十大改革风云人物年被《福布斯》列为大陆富豪第位年史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦保健品业务迅速走向衰落。巨人集团危机四伏年巨人大厦停工巨人集团名存实亡年史玉柱开始做脑白金在上海注册了健特公司在珠海注册了士安公司史玉柱是事实上的老板年月史玉柱向公司ldquo借rdquo了亿元通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债年月史玉柱成立征途公司进入网络游戏产业。从一穷二白的创业青年到全国排名第八的亿万富豪再到负债两个多亿的ldquo全国最穷的人rdquo再到身家数十亿的资本巨人史玉柱演绎的真实故事情节之丰富、命运之跌宕超乎财经小说的想象发挥。巨人集团的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时认为自己的失误主要表现在以下六个方面:、盲目追求发展速度。目标:年亿元年亿元年亿元、盲目追求多元化经营、决策机制难以适应企业的发展、没有把主业的技术创新放在重要位置、没有建立起的有效的管理程序、管理规章不实不细确定成功关键因素的方法mdash市场分析法所谓市场分析法是指通过分析市场需求等因素考虑用什么产品占领市场采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是:、把本企业经营的全部产品进行分类排列并对本企业的市场进行细分。、确定各个细分市场的需要量和销售额、确定相行业或本企业中具有战略意义的市场和产品、确定满足上述要求的备选方案、进行经济分析预计所需要的资源等、确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。第二步强化成功关键因素找到了成功关键因素之后必须努力加以完善、强化。具体做法可以根据成功关键因素在经营活动中的性质、特点采取相应的强化措施。一定要集中资源比竞争对手做得更好。甚至可以先把资源集中到某一个成功关键因素上使企业迅速强于竞争对手然后逐步强化其他成功关键因素。强化的方式主要有:、正强化、负强化、消退途径二:增强与竞争对手的差异性这条途径特别适用于面对的竞争对手非常强大时。其特点是:、要达到的目的是建立非正面的竞争优势、遵循的原则是ldquo你无我有rdquo、工作要点是在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力并且力争取得更大成效、所处的经营领域仍然是原来有经营领域如何增强与竞争对手的差异性、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面进行全面比较在此基础上分析竞争对手的行为判断确定竞争对手的行为ldquo兴奋点rdquo和努力的领域、方向确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析找到值得做出努力的差异方面进一步判断增强差异的可能性即强化差异的代价和收益相抵情况以及增强差异的难易程度。、确定增强差异性的强化点差异因素、根据不同强化点的性质采取不同的措施加以强化。避免掉入差异化陷井、无意义的差异化、过份的差异化、溢价太高、没有真正认识差异化价值、只重视产品而忽视整个价值链、误解买方市场途径三:建立新的竞争规则竞争规则主要指竞争的内容、方式。建立新的竞争规则是指在原来的竞争规则、格局下本企业处于劣势。不打破现状企业就无法取得优势。其特点是:、要达到的目的是建立正面竞争优势、遵循的原则是ldquo你弱我强rdquo、工作要点是在竞争对手薄弱的环节方面做出努力并力争使之成为在竞争中取胜的关键、所处的经营领域仍然是原来的经营领域如何建立新的竞争规则要建立新的竞争规则企业必须对以下几个问题进行科学分析:、我们的顾客是谁?特别要搞清楚对企业具有战略意义的是中间顾客还是最终顾客、顾客分布在哪里?要从收入、文化、年龄、性别、地区、职业等诸多方面对企业商圈内的顾客进行细分。一个企业不了解自己的顾客在哪里就会盲目行动。尤其是企业的原有顾客发生转移时自己如不清楚就有可能失掉自己的服务对象。、顾客买什么?从表面上看企业向不同的顾客卖的是同样的产品但实际上顾客买的可能是根本不同的东西、顾客考虑的价值是什么?顾客买的从来不是一件产品本身而是一种对需要的满足是一种适应顾客的价值。、我们的企业将会成为什么样子?对这个问题进行分析主要是为了弄清在环境中已出现了什么变化并将会对本企业的特点、使命、宗旨发生什么重大影响。最关键的是要弄清楚市场的潜力和发展趋势预测在年或年内市场将会有多大购买力、购买习惯、竞争状况等将会有什么变化顾客有哪些尚未满足的需求等等。三、确定战略重点通过对竞争态势和战略优势的分析我们可以得出以下战略选择矩阵:外部环境内部条件优势威胁劣势型威胁劣势机会机会劣势型威胁优势型机会优势型SWOT战略分析矩阵确定战略重点需求增长率高低高相对市场占有率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩阵弱或劣优强战略经营领域吸引力企业的竞争地位麦肯西矩阵前景乐观增加投资或维持放弃挤干榨尽选择战略重点的三个准则经营成功的企业并不是通过试图对所有的人做所有的事情才能获得成功。相反它必须在选定的市场上做出独一无二的价值。只有通过提高顾客所期盼价值的某个成份才能保持自己的优势。在此必须遵循三个准则:、经营卓越准则。并不是以最好的产品或服务与顾客建立一对一的密切关系而是以最优的价格或便捷服务提供顾客最需要的东西它带给顾客的信息是最简单的即低价或良好的服务或两者兼而有之、价值准则。也叫产品领导准则即集中提供能把销售业绩大大提高的产品或服务。他们带给顾客的是该时期最好的产品而且日新月异。、顾客满意准则。着眼点不是提供特定市场所需要的东西而是着眼于提供特定顾客所需要的东西。可供选择的八大战略重点、创造需求、创新竞争、智力资本经营、低成本、既造名又造实、虚拟化发展、立足本行业、为顾客创造价值创造需求创造需求是相对于适应需求而言的适应需求hellip跟着顾客需要跑顾客需要什么我就生产经营什么创造需求hellip走在顾客需求的前面发现属于自己的顾客群并满足其需要创造需求的战略途径、挖掘潜在需求:即把人们潜在的消费欲望变成现实的产品、培育消费热点:即把已存在于市场上但销路不是很畅的产品变成一段时期内人人关注的焦点、引导消费潮流:即把一部分人的消费观念变成大多数人的消费观念创新竞争创新竞争是相对于跟随竞争而言的。跟随竞争hellip竞争对手如何做我也就如何做创新竞争hellip走在竞争对手的前面引领市场潮流。如何进行创新竞争进行创新竞争的关键是实行ldquo标杆管理rdquo标杆管理的步骤:、确定标杆项目、确定衡量关键绩效的变量、确定最佳的竞争者、确定最佳竞争对手的绩效、衡量公司绩效、制定缩小差距的计划和行动、执行和评估结果智力资本经营新经济时代智力资本越来越成为极其重要的竞争要素。企业家已经由传统的资本家发展成现代的知本家。智力资本的构成要素、市场资本()品牌(〕客户()竞争对手(〕销售渠道(〕特许经营()商业合同()订货、知识产权资本()商标(〕专利()著作权()设计权(〕商业秘密()制造秘诀智力资本的构成要素、人力资本(〕专业知识()专业技能()专业资格()工作经验(〕教育培训(〕心理潜能、管理资本()企业文化(〕管理模式()规章制度()组织机构低成本一个企业可通过以下几种方式实现低成本:、控制规模。通过兼并、生产线延伸、市场扩张或市场营销活动来扩大规模可以降低成本。、均衡生产能力利用率。包括()旺季高定价()促销()选择更具稳定性的长期客户或反季节、反产品周期的客户()让竞争对手去占领市场需求波动大的部分市场、控制联系。包括:()利用企业内部的成本联系()与供应商和销售商合作以利用纵向联系()一体化、控制时机选择如先入还是后入市场。、技术创新、营销创新、控制地理位置、控制采购、重组价值键既造名又造实造实hellip关注产品使用价值的生产经营着眼于满足顾客对产品和服务最起码的要求造名hellip关注企业和产品的知名度和美誉度着眼于树立企业良好的形象过度造名mdashmdash忽视顾客最起码的要求着眼于广告和包装认为ldquo广告包装=畅销rdquo如何处理造实与造名的关系、造实要重于造名、造实要先于造名、造名要讲究艺术性、要避免盲目造名虚拟化发展虚拟化是相对于实体化而言的。实体化hellip大而全小而全一切由自己来做一切问题都由自己来解决虚拟化hellip充分利用市场联系只做自己最精通的事情其余的让别人替自己做虚拟化的几种有效形式、人员虚拟化、营销虚拟化、制造虚拟化、物流虚拟化、研究开发虚拟化、企业虚拟化、股权虚拟化、办公虚拟化、会议虚拟化如何推动企业的虚拟化发展、建立并不断增强企业自身的核心竞争优势、准确定位虚拟方向发现、识别并选择好虚拟对象、了解虚拟对象的真实需求选择恰当的虚拟方式、重塑文化基础消除企业内部的抵触感立足本行业不相关产业多元化hellip试图通过进入不相关产业来ldquo达到东方不亮西文亮、黑了南方有北方rdquo的经营境界立足本行业hellip集中在本行业或相关产业做强、做大而不是随意进入不相关产业不相关产业多元化:一个美丽的陷井除非企业能够突破以下七个进入障碍否则不相关产业多元化就是一个美丽的陷井:、规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势、政策我国企业不相关产业多元化的几大陷阱过早多元化过份多元化盲目多元化把创业者的能力当作核心竞争力借以发展多元化经营如何谨慎进入新领域四个基本原则、技术领先原则、灵活对待壁垒原则、邻近与跨越相结合原则、有形资产与无形资产并重原则三种进入方式、通过内部发展进入、通过收购等资本运营方式进入、连续进入为顾客创造价值传统的企业是一心一意为企业创造价值而现代企业必须为顾客创造价值。为企业创造价值hellip满足投资者利益要求追求利润最大化为顾客创造价值hellip满足顾客利益要求追求顾客满意最大化顾客利益构成顾客价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值顾客成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本顾客最大利益=顾客价值-顾客成本如何让顾客得到最大利益、在顾客成本一定的情况下不断增加顾客价值(〕增加产品价值()增加服务价值()增加人员价值(〕增加形象价值、在顾客价值一定的情况下不断降低顾客成本()降低货币成本()降低时间成本(〕降低体力成本()降低精神成本谁与争锋?!

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