基于关键绩效指标的绩效管理体系研究--(二级论文)

国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：基于关键绩效指标的绩效管理体系研究——A企业绩效管理体系设计编号：基于关键绩效指标的绩效管理体系研究——A企业绩效管理体系设计摘要：A企业作为典型的国有零售企业，目前面临着来自互联网电商快速发展、经济结构深度调整所带来的巨大的挑战与机遇。随着A企业规模的快速扩张，经营管理水平亟待提高，人员效率低下成为制约企业可持续发展的瓶颈，目前急需要建立一套科学有效、符合企业发展现状和与企业战略一致的绩效管理体系，帮助企业全面提升经营管理水平，打造企业核心竞争力，提高绩效水平，突破企业发展的瓶颈。本文在分析基于关键绩效指标的绩效管理相关理论的基础上，通过资料研读、微信问卷调研、现场访谈等方法，对A企业的绩效管理现状进行了深入的调研和分析，阐明了A企业绩效管理现状中存在的关键问题点，包括：绩效管理目标与战略衔接性不足，战略分解的有效性不足；绩效考核主观性较强，考核结果具有较大片面性，可信度低；缺乏绩效沟通环节等问题。本文根据A企业的实际情况，结合关键绩效指标、强制分布法等绩效管理工具，为A企业设计了以战略为导向，关键绩效指标为核心的全面绩效管理体系，该体系由目标管理体系、循环管理体系及结果应用体系三个子体系组成，详细阐述了全面绩效管理体系的绩效管理组织、考评方式及频率、战略目标分解、指标来源及提取、目标值及权重确定、绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效辅导、绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 、绩效结果反馈与申诉、强制分布方法、绩效结果应用等关键实施要点。关键词：关键绩效指标绩效管理体系强制分布法一、绩效管理相关理论研究（一）关键绩效指标的定义及核心思想关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，简称KPI)是用来衡量企业战略实施效果的关键性指标，是把企业的总体战略目标依据业务价值链或组织层级自上而下分解，分析企业成功的关键绩效领域，找出关键绩效成功驱动要素，依据SMART原则提炼出各层级岗位的核心的可量化或行为化的绩效考核指标。关键绩效指标是一种新型的激励约束机制，同时也是构建企业绩效管理体系的基础，目前被国内大多数企业重视和采用。关键绩效指标的核心思想是企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应从众多的绩效考核指标中提取重要性和关键性的指标，重点考评与公司战略目标实现联系最紧密的那20%的关键绩效指标。（二）设计关键绩效指标的SMART原则S（Specific）：关键绩效指标必须是具体的，具体的语言说明要达成的行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，使考核人能够清晰明白计划要做哪些事情及达到什么样的程度。M（Measurable）：关键绩效指标必须是可衡量的，无法衡量就无法考核，指标要遵循“能量化的量化，不能量化的细化”。清晰描述，使考核双方有一个统一标准的尺度。A（Attainable）：关键绩效指标必须是可实现的，员工参与目标制定，上下级双向沟通，确保员工通过适当的努力可以实现目标，同时具有一定的挑战性。R（Relevant）：关键绩效指标必须是相关的，指标需与公司战略目标、部门职责和员工工作相关，员工对目标达成有驱动性，可以通过自己的努力来促进目标的达成。T（Time-based）：关键绩效指标必须具有明确时限要求，不能设置没有完成期限的目标。（三）提取关键绩效指标的三大方法1、目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行测量，一般步骤如下：2、关键分析法：通过采集和处理充分的数据和信息，找到企业成功的关键点，弄清楚企业成功的真正原因，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控，一般步骤如下：3、标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，并在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可选择的标杆企业类型：(1)本行业内领先的优秀企业；(2)处于国内领先地位的卓越企业；(3)处于世界领先地位的顶尖企业。（四）关键绩效指标权重设计目前企业设计指标权重的方法一般采用排序法、两两比较法、权值因子法等方法，具体操作方法如下： 权重设计方法 操作方法 排序法 按照指标的重要性依次编码排序，并确定指标权重 两两比较法 先依据指标重要性进行两两比较，重要性高者计1分，再对每个指标得分进行求和，最后按指标得分高低确定指标权重 权值因子法 先由评价专家组确定影响指标权重的因素，根据因素确定权值因子评价表，再依据权值因子评价表对每项指标进行评分，最后依据指标得分确定指标权重（五）关键绩效指标的操作步骤1、搜集组织和岗位的客户关系图，分析具体岗位的工作产出；2、依据岗位的实际工作产出和SMART原则，设定和提取绩效考评指标；3、依据提取的绩效考评指标，设定指标的绩效考评标准；4、依据指标设计和提取标准审核关键绩效指标和考评标准；5、修改和完善关键绩效指标和标准。（六）强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律（如下图1），事先确定绩效等级以及各个等级的分布比例，然后按照被考核人的绩效得分高低将其列入其中某一等级。图1强制分布活力曲线二、A企业绩效管理现状调研与分析（一）A企业概况A企业成立于1984年，是一家主要面向国内市场的国有零售企业集团、世界500强企业，旗下拥有多个著名连锁企业品牌。A企业借鉴国外零售标杆企业的经营模式，快速进入全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区，250个城市，2015年销售规模突破1000亿元，自营门店总数达到3400家，员工人数超过30万。 A企业从2010年开始推行绩效考核，鉴于公司发展已进入成熟期，从一开始就引入强制分布法，希望通过末位淘汰替换掉业绩较差的员工，激发组织活力。截止目前为止，实施的效果远远没有达到预期，绩效管理并没有起到赏优罚劣、促进业绩增长和提升人员效率的作用，迫切需要提升绩效管理水平。（二）A企业绩效管理现状调研为了深入了解A企业绩效管理的实际情况和绩效管理水平，发现绩效管理体系及实施过程中存在的关键问题点，为A企业绩效管理体系设计提供准确依据，公司人力资源部开展了绩效管理现状调研，此次调研综合采用资料研读、微信问卷调研、现场访谈等多种方法。1、资料研读：收集了A企业战略规划、年度商业计划、绩效管理有关政策制度、考核方案、业绩合同样本、考核数据、 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、岗位说明书等资料进行研究和解读，深入分析了A企业的绩效管理工作的基础和现状。2、微信问卷调研：从战略执行、目标管理、绩效循环管理、结果应用等方面设计微信问卷对A企业目前的绩效管理现状进行深入调研。A企业总部正式员工共850人，其中700人参与此次问卷调查，共回收到有效问卷590份，调研对象的情况如下表（表1至表3）:表1调研对象性别分布 性别 男 女 比例 45% 55%表2调研对象职位层级分布 职位层级 高层管理 中层管理 基层管理 员工 比例 5% 15% 42% 38%表3调研对象学历分布 学历 硕士及以上 本科 大专 高中及以下 比例 6% 40% 32% 22%3、现场访谈：为了更加全面地分析A企业的绩效管理现状，在资料研读和对微信问卷调研结果进行综合分析的基础上，对A企业参与调研的其中53名中高层管理人员和关键岗位人员进行了深入访谈，其中高管代表8人，总部部门管理者代表10人，业务单元管理者代表36人。（三）A企业绩效管理中存在的问题通过对A企业的绩效管理现状调研，发现A企业目前的绩效管理工作存在以下问题：1、绩效管理目标与战略衔接性不足，战略分解的有效性不足。从微信问卷调研结果来看，有42%的人认为绩效目标与战略的关联度不够强（如下图左），另外现场访谈中有54%的人认为未来绩效目标分解需要做好（如下图右）。产生这种现状的原因是因为A企业大多数人的绩效目标不是基于战略目标按照组织层级自上而下分解的，而是根据各自的工作内容提出来的，是自下而上的分解，从而导致了绩效目标与战略的一致性衔接不足，战略分解的有效性不够。2、绩效考核主观性较强，考核结果具有较大片面性，可信度低。通过对A企业10个部门的业绩合同样本进行统计分析，指标总数190个，其中主观评分的定性指标达到115个，占比60%，主观评分指标占比过高导致绩效考核受考评者主观因素影响较大，考核结果具有较大片面性，需要通过系统的培训和监督来提升管理者的基本素质和管理水平，保证评价过程和结果的客观公平性。微信问卷调研结果中，有46%的人员认为当前组织绩效结果不能很好地体现业务贡献（如下图左），43%的人员认为个人绩效评价结果的准确公平性不好甚至很差（如下图右），进一步验证了目前A企业的考核结果具有较大片面性，可信度不足。3、缺失绩效沟通环节A企业在制定员工的绩效计划时，主要以上级下达工作任务为主（如下图左），考核人与被考核人缺少有效沟通；在绩效辅导阶段，约有62%的员工认为上下级之间缺乏绩效辅导（如下图右）。绩效沟通是绩效管理的核心，这个重要环节的缺失会导致下级不能及时得到上级的反馈，从而不能很好地激励下属，上级也不能及时发现下属工作存在的问题并帮助其改进，绩效管理的效果也会大打折扣。4、绩效结果应用范围较窄：通过研读A企业的绩效管理政策和制度以及现场访谈总部HR管理人员，发现A企业的绩效结果仅应用于奖金发放，在晋升、加薪、培训、人员调整等方面几乎没有应用。5、绩效申诉机制缺失：通过现场访谈总部和业务单元管理者代表，了解到目前A企业未建立绩效申诉机制，员工对考核结果有异议无法得到有效处理，损害了绩效考核结果的公平公正性。三、A企业绩效管理体系设计（一）绩效管理体系设计目的对A企业的绩效管理体系进行重新设计，解决目前A企业绩效管理体系中面临的问题，建立一套以战略为导向，关键绩效指标为核心的全面绩效管理体系，保障公司战略目标的实现。（二）绩效管理体系设计原则1、战略导向原则。以企业战略为导向，保障企业战略有效落地。2、可操作性原则。绩效管理体系各环节充分考虑A企业现状，设计可有效操作并快速推广复制的绩效管理体系。3、针对性原则。依据部门业务重点和岗位性质的不同设置有针对性的关键绩效指标。4、全过程管理原则。绩效管理要按照科学的流程实施，绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果应用缺一不可。（三）全面绩效管理体系模型基于对A企业的调研诊断分析，作者认为应当建立以战略为导向、KPI为核心的全面绩效管理体系模型，具体如下图2：图2全面绩效管理体系模型1、绩效目标管理体系：包括战略目标分解、指标选取、确定目标值、确定指标权重、制定年度规划及与年度预算对接等工作。2、绩效循环管理体系：包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果反馈、绩效改进等工作。3、绩效结果应用体系：包括薪酬福利调整、职务晋升、培训发展、人事调整等工作。（四）绩效管理体系设计方案依据全面绩效管理模型及A企业实际情况，作者拟定了A企业绩效管理体系设计方案，具体如下：1、为了更有效地实施绩效管理，成立绩效管理委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策；同时成立由人力资源部牵头的绩效管理工作组，协助各部门开展绩效考核工作，并进行指导和监督，具体职责分工如下表4。表4绩效管理组织及职责分工 绩效管理组织 职责分工 绩效管理委员会（主任：总裁；副主任：人力资源部总监；成员：副总裁、总部各部门总监、各业务单元总经理） 1、负责提出绩效考核总体要求；2、召开绩效委员会会议，就绩效管理重大事项进行讨论和决策；3、审批绩效考核制度方案及考核结果；4、监督、指导绩效管理在其分管范围内有效实施；5、提出绩效管理体系优化建议； 绩效管理工作组（由人力资源部、财务部、总裁办公室组成） 1、组织编制和修订公司绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和方案；2、组织各部门编制和修订各岗位的考评指标和标准；3、对考评者进行绩效管理方面的专业培训；4、组织、指导、监督各部门开展绩效考核实施工作；5、审核考核结果，受理员工绩效申诉并组织调查处理；6、员工绩效考核档案归档和保管。2、考评方式及频率针对绩效目标的达成主要依据数据计算或由直接上级评分，隔级上级审核后计算总得分，考核频率设置如下表5。表5各层级岗位考核频率设置 类别 层级 考核频率 总部 公司高层 年度 中基层 季度 业务单元 业务单元高层 年度 中基层 季度 门店 管理岗 季度 一线员工 月度3、绩效目标管理体系设计(1)战略目标分解：先将公司整体战略目标分解为各年度战略目标，再将年度战略目标分解为季度、月度战略目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将部门战略目标分解到各个岗位。战略目标分解可借助平衡计分卡、鱼骨图等专业工具，通过分析财务、客户、内部流程、员工等四个维度的战略目标及其因果关系，最终确定科学合理的组织绩效目标；(2)部门及岗位指标来源：部门指标主要来源于战略目标分解、部门职责、部门工作重点、跨部门需求等四个方面；岗位指标主要来源于战略KPI分解、部门KPI分解、岗位职责、岗位核心工作、上下游岗位需求等五个方面；(3)指标提取方法：采用QQCT四维度分解法提取指标，即从指标的数量、质量、时间、成本四个角度进行提取，具体如下表6。表6QQCT四维度分解法 业务目标 指标提取维度 数量（Q） 质量（Q） 成本（C） 时间（T） 绩效管理 业绩合同签署率 绩效投诉次数 绩效考核费用 考核方案制定及时率 培训发展 培训覆盖率 培训满意度 培训费用 培训计划达成率 员工关系 劳动纠纷次数 员工敬业度 经济补偿金额 劳动纠纷处理时效(4)确定目标值：对考核期内的工作任务和工作要求作准确清晰的界定，确定评价指标达成程度的参照标准，依据历史平均水平、预算目标水平、行业标杆水平制定底限值、目标值、挑战值三档目标值。(5)确定指标权重：遵循单个指标权重不超过30%，权重最小单位为1%的原则，由考评人采用权值因子法确定各项指标的具体权重，具体如下表7。表7权值因子法 指标名称 评分维度 得分 得分占比 权重 重要性 可控度 频次 难度 全面绩效管理体系设计 5 5 1 5 16 24.62% 25% 考核方案制定及时率 3 3 3 3 12 18.46% 20% 绩效考核满意度 4 4 1 4 13 20.00% 20% 年度考核 4 4 1 5 14 21.54% 20% 年度评优 3 3 1 3 10 15.38% 15% 合计 - - - - 65 100.00% 100%4、绩效循环管理体系设计(1)绩效计划：员工和直接上级在考核期初共同制定绩效计划，并就考核指标、评价标准、目标值、权重等达成一致，签署正式的业绩合同。(2)绩效辅导：管理者与员工定期或不定期讨论工作进展情况，潜在的问题风险及解决措施，员工个人的优点与不足，帮助员工解决困难和问题，排除障碍，实现与员工共同进步和改进绩效。绩效辅导有利于上下级建立良好的工作关系，需要贯穿绩效管理全过程，。(3)绩效评价：考核期结束后，直接上级依据绩效计划和员工的工作实际完成情况对员工的工作行为、工作结果进行客观公正的测量和评价，为员工薪酬调整、人才盘点、人事调整等提供重要依据。(4)绩效结果反馈：即绩效面谈沟通，绩效结果确定后管理者需要与员工进行面谈沟通，具体内容包括面谈准备、面谈实施、后续跟进三部分，主要通过明确面谈目的、设计开场白、设计点评、鼓励员工参与讨论、制定绩效改进计划五个步骤来设计。(5)绩效申诉：为了体现绩效管理体系的公平公正，建议建立绩效申诉机制，具体流程如下图3。图3绩效申诉流程5、强制分布设置考虑到A企业各部门情况差异性较大，且公司战略要求保证人员具有一定的流动性来激发组织活力，因此在A企业内部实行强制分布，具体的分布方法如下表8，其中S表示卓越，A表示优秀，B表示良好，C表示合格，D表示不合格。表8部门员工绩效等级分布 部门等级 员工绩效等级分布 S A B C D S 20% 25% 45% 5% 不作要求 A 15% 20% 45% 15% 5% B 10% 15% 45% 20% 10% C 5% 10% 45% 25% 15% D 0 5% 45% 30% 20%6、绩效结果应用体系设计(1)绩效结果与薪酬调整挂钩：对于年度绩效等级为S级和A级的员工，给予最高和次高的调薪比例；对于D级及连续两年为C级的员工，原则上不增加薪酬；(2)绩效结果与福利待遇挂钩：上一年度绩效等级为C级以上的员工，本年度才可以享受公司福利假；上一年度绩效等级为B级以上的员工，才可以享受公司调户政策；(3)绩效结果作为职位晋升的重要参考依据：年终绩效考核等级为A级以上的员工优先晋升，年终绩效等级为D级的员工不予晋升；(4)绩效结果应用于培训发展：A企业人力资源部在考核期结束后汇总所有员工的考核结果，并依据员工业绩和能力实际情况制定年度培训计划，组织各部门制定各员工的年度培训方案并实施跟进；(5)绩效结果应用于人事调整：对于年度绩效等级为D级的员工，可以考虑调换岗位，对于连续两年为D级的员工，可以考虑解除劳动合同。四、结束语面对越来越恶劣的全球经济环境，绩效管理已经成为当前所有企业必须重视的核心问题，只有成功解决了企业的绩效管理问题，所有的挑战和困难就会迎刃而解。本文通过资料研读、微信问卷调研、现场访谈等方法，深入调研和分析了A企业绩效管理体系现状和存在的关键问题及成因，基于A企业的实际情况，结合关键绩效指标、强制分布法等绩效管理工具，建立了以战略为导向、KPI为核心的全面绩效管理体系，详细阐述了构成该体系的目标管理体系、循环管理体系、结果应用体系三大子体系，基本解决了A企业目前绩效管理中遇到的问题，保障了A企业战略目标有效落地和实现，同时本文中所设计的全面绩效管理体系案例对于同行业或同性质企业的绩效管理具有一定的借鉴作用。由于时间比较紧，调研访谈的对象未能覆盖A企业所有员工，且被调查者和受访者有示好倾向，作者掌握的实际情况可能会与A企业实际情况有所偏差。同时，受限于作者写作水平的限制，对绩效管理体系中各项绩效管理工具方法（如权值因子法、强制分布法）等研究不是很成熟，需要进一步进行修改和完善。最后，非常感谢这一年来给我传授知识的辛勤付出的老师们，感谢我的家人和朋友的理解支持，也感谢在百忙之中抽出宝贵时间来评审论文的各位专家和教授，感谢你们为之付出的辛勤劳动与汗水。文中如有疏漏不当之处，敬请各位老师给予指正。参考文献：（1）中国就业培训技术指导中心编写.企业人力资源管理师二级（第三版），中国劳动社会保障出版社,2014年3月（2）罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动，广东经济出版社，2004年6月（3）罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图--化无形资产为有形资产，广东经济出版社，2005年6月（4）罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡战略实践，中国人民大学出版社，2009年2月（5）王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案，人民邮电出版社，2011年3月附件A企业绩效管理微信问卷调研1、您的性别是：（）A、男B、女2、您的职位层级是：（）A、高层管理B、中层管理C、基层管理D、员工3、您的学历是：（）A、硕士及以上B、本科C、大专D、高中及以下4、公司变革转型战略怎样才能做得更好：（）A、战略方向要再清楚点B、行动计划和战略的针对性再强点C、行动方案再聚焦一点D、战略分解更合理一点E、行动方案执行再到位一点5、个人绩效管理的激励作用强吗：（）A、很差B、不好C、还行D、很好6、当前组织绩效目标和战略的关联性强吗：（）A、很差B、不好C、还行D、很好7、当前组织绩效评价结果体现了业务贡献吗：（）A、很差B、不好C、还行D、很好8、绩效计划如何制定：（）A、上级下达B、双向沟通C、其它9、上级是否定期或不定期对下级进行绩效辅导：（）A、完全没有B、很少C、较多D、经常10、个人绩效评价结果准确公平吗：（）A、很差B、不好C、还行D、很好11、未来绩效管理（包括组织绩效和个人绩效）需要提升的地方有哪些（选四项）：（）A、不要太复杂B、绩效目标针对性要强C、绩效目标分解要做好D、考核结果要更可信E、激励要更有力度F、绩效辅导要更加强确定企业总体战略目标和分目标进行业务价值链的决策分析各项业务关键驱动因素分析分析企业成功关键因素，提炼出关键绩效模块把业绩模块分解为关键要素将关键要素细分为具体的KPI全面绩效管理体系绩效目标管理体系绩效循环管理体系绩效结果应用体系