财务战略在企业战略中的地位[1]

nullnull财务战略在企业战略中的地位战略的定义战略的定义战略是方向性的说明而不是详细的按部就班的行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。战略的方向由四种选择组成： 领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围战略的核心战略的核心最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。 业务界定 战略部署 目标 竞争战略的要素竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资计划业务界定目标战略推进力顾客需要与技术顾客细分群体价值链中的活动进入通道投资战略竞争优势的基础第二部分第二部分业绩目标业绩目标业绩目标业务单位面临的首要目标是创造股东价值。 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司。 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献 考察部门的贡献考察部门的贡献预计的现金流量扣除适当的资本成本 现金流量： 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资业绩目标 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 业绩目标分析对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责 盈利率 资产回报率 纯粹财务目标的缺点： 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，不能直接用于管理财务目标→绩效目标财务目标→绩效目标纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标绩效目标绩效目标 市场地位 增长率业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量绩效目标绩效目标顾客满意 总体满意度对每个重要属性的满意度 对新产品和新市场的依赖程度 连续5年从新产品中得到的销售额的% 风险的暴露程度 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例 绩效目标绩效目标削减成本 占销售额一定比例的一般管理费 应收账款 拖欠天数 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择第三部分第三部分战略可靠性测评步骤战略可靠性战略可靠性可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括： 业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划 竞争战略可靠性测试竞争战略可靠性测试竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度： 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势 假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？ 竞争战略可靠性测试竞争战略可靠性测试最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值第四部分第四部分制定战略方式命令模式战略的定义命令模式战略的定义命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员自上而下的命令模式自上而下的命令模式自上而下命令模式的假设 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。 存在的有效条件 企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用对自上而下命令模式的修正对自上而下命令模式的修正特征 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见自下而上的增量模式自下而上的增量模式战略权衡需要所有职能部门参与 各部门将自身利益作为评价各决策标准 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心增量模式的局限性增量模式的局限性一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代两种战略方法的比较两种战略方法的比较分析型的自上而下命令式增量的自下而上参与式少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心 战略变化基于承诺的计划结果团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向 变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进两种方法的有机结合：综合方法两种方法的有机结合：综合方法单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益null分析增量型自下而上的参与自上而下的命令自上而下的指导与分配资源 观念激励 为提高服务价值而投资适应性规划过程综合主题 = 竞争优势自下而上的投入 产品市场机会 实时问题管理适应性战略规划的特征适应性战略规划的特征自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源 自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的 两者结合形成一个统一的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能 形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习促进增长的方法比较促进增长的方法比较自上而下的结构 命令导向自下而上增量和机会主义变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁 竞争者中心 高层管理者的观念盛行 严密计划与控制小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应 接近客户 通过孕育支持合作，获胜者的观念流行 灵活性和适应性第五部分第五部分适应性战略的基本类型适应性战略规划的类型适应性战略规划的类型根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类： “战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式 “财务控制”风格与自下而上的增量模式相似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特点不同战略制定方法所产生的结果 ——对16家英国公司的调查不同战略制定方法所产生的结果 ——对16家英国公司的调查第六部分第六部分适应性战略的基本步骤null协商假设承担追踪战略思考 问题 选择决策形成 选择战略 决定目标 配置资源形势及当前战略评估 优势/劣势 威胁/机会 绩效与时效执行 计划/预算/时间表/责任结果战略制定过程null政治/管制 经济 社会 技术市场规划与潜力 顾客行为 细分市场 寻求的利益 供应商 分销商 替代品 潜在进入者 行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源 与制造/市场与服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/ 行业环境直接竞争者技术及 资源现有战略分析外部机会与威胁 内部优劣势null优先问题 确定行动方案 较小问题 授权决策 又高优先问题的背景下解决正出现问题 紧密监控 做好两手准备没有问题 对业绩的潜在影响（积极还是消极）大小即时问题 （可能性及时机）即时遥远null初始目标动量战略规划差距业绩时间收入、现金流量、市场份额19881992过去的业绩未来业绩协调程度比较协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划过程总部审查每个国家的营销计划和预算适应性计划，采用参与小组的方法来解决问题并制定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算分析 国家分部经理有利润责任投资决策从地方项目中分离出来以发展竞争能力，而且在公司层次上衡量获利能力管理者报偿体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩，而且与全球背景的协调行为评价挂钩协调程度比较协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控制系统只有财务方面的信息（投资回报率、销售额等） 每个国家根据总公司设定的季度业绩汇报标准开发了独立的系统市场方面的信息（份额）连同销售额和利润 联系所有国家的专用通讯网络专门知识的转移国家之间共享有限的、必须了解的国际信息 来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题 国际会议 语音邮件系统 定期的思想交流 国际客户管理系统监督与全球客户的联系企业财务战略企业财务战略企业价值的持续增长企业价值源企业价值源五个主要的价值源： 销售增长 营业利润边际 所得税率 营业资本/固定资本投资 资本成本价值源图示价值源图示价值增值股东 股利 股票价格收益自由现金流贴现率债务增长期销售增长 利润边际 所得税率营运资本投资 固定资本投资资本成本 经营投资融资管理中的网络思维 ——一家化学公司的案例管理中的网络思维 ——一家化学公司的案例公司的利害攸关者 利害攸关者的利益和目的 制定计划 null企业价值结构企业价值结构null跨地区管理立足本地的管理企业价值创造网络企业价值创造网络建立网络的三个阶段 在地区市场稳定的建立起循环 国际管理的基本决定因素 将地区管理和跨地区的相互作用纳入网络格局，找出症结所在nullP30 企业价值创造网络管理理念与企业价值创造管理理念与企业价值创造管理理念 规范管理 战略管理 操作管理null管理哲学展 望 公司章程 公司章程在哪里可以下载公司章程下载公司章程模板下载深圳公司章程下载工商局公司章程下载 （治理）公司文化规范管理=奠定管理 公司政策 使命战略管理=确定方向方案组织结构 管理体系解决问题 和学习组织过程 行政体系结构绩效和 合作行为操作管理=实施行动活动内部公司发展外部公司发展内部和外部公司发展利益各方关系网络模型利益各方关系网络模型网络模型为全面理解公司指明了方向，采取方法： 区分公司利害攸关者的利益 描绘和阐明决定性关键因素的运作nullP24 公司所有各种关系的网络模型管理理念与企业价值创造管理理念与企业价值创造立足财务角度的观察： 投资 融资 营运资金 供动利益公司的利益相关者及其利益公司的利益相关者及其利益17页图利益相关者目标利益与价值流利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流股东和 投资者公司价值增值分红 股票价值收益 权力销售增长 利润边际 投资 资本成本 税收 董事会运转得力的公司领导接管责任 名声 奖金控制 授权 信息利益相关者目标利益与价值流利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流高级管理层职业成就安全 成功 权力/社会地位 回报/薪金 个人成长 分红/股票价格收益控制 收入 销售增长/利润 安全 工作设计 雇员生活质量生活保障 工资 个人成长控制 授权 信息利益相关者目标利益与价值流利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流客户需求满意度市场绩效 价格 安全 外部服务 产品质量 价格价值 产品安全 供应的质量 产品形象 供应商保持和开发 一种生活 方式拥有价值增值 独立性 安全需求强度 稳定的关系 定价 营业额/投资利益相关者目标利益与价值流利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流贷款人增加投资的吸引力投资回报 安全 权力贷款资本成本 摊销 营业额/投资 控制 政府福利经济增长 法律公正 经济稳定 独立性 权力平衡 环境质量税/费 免税 与规则/规定的一致性 私有部门的繁荣利益相关者目标利益与价值流利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流公众/社会“美好的未来” 对经济活动的控制 公正 公共福利的提高捐赠/基金会 细心系统 环境保护 null全面战略方法(一般过程)全面战略方法(一般过程)原则1：识别战略单位 原则2：展望模式 原则3： 构建关键要素关系图 构建战略单位内在关系图 股东网络图全面战略方法(一般过程)全面战略方法(一般过程)原则4： 投资矩阵 公司财务的一般战略 原则5： 价值增值的公司战略 核心价值矩阵分析 公司战略的组织 价值增值组织运作 全面战略方法(一般过程)全面战略方法(一般过程)原则6： 实现价值增值与风险优化的所有者战略 原则7： 定性评估解决三十问题 定量评估例解 原则8： 战略与组织匹配 战略控制的一般图案全面战略方法(一般过程)全面战略方法(一般过程) 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 战略思维主要变化和整体价值管理定位 价值增长的不同模式价值增长的不同模式第三象限 单纯增长型企业第一象限 价值查高兴企业第四象限 滞后型企业第二性现 追求利润型企业等于行业 平均水平行业平均水平 价值增长高于行业 平均水平低于行业 平均水平行业 平均水平高于行业 平均水平企业价值增长平台企业价值增长平台价值增长平台外部形势内部增长工具增长决心交流与沟通可行的业务模式增长远景战略规划领导模式价值意识客户交流投资者关系业务伙伴整合网络力量结构/流程文化氛围资源能力基础员工激励追求企业价值增长的主要挑战追求企业价值增长的主要挑战第三象限 单纯增长型 企业价值增长滞后型企业 低四象限突破收入增长追求利益型企业 第二象限价值创造 型第一象限如何增加 价值创造？ 如何集中更多 精力发展核心 竞争力？ 如何调整结构， 重新确定 战略和运营方向？ 如何保持价值 增长的活力？ 如何为下一步作 准备？ 如何摆脱 利润陷阱？ 如何利用已实现 的利润？增长滞后型企业向价值增长型企业转变增长滞后型企业向价值增长型企业转变从增长滞后中寻求突破增长远景 建立以盈利型增长为中心的清晰的、定量的远景战略规划 设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略频繁变动