企业如何有效实施全面预算管理

null预算控制 -- --从战略思维到执行预算控制 -- --从战略思维到执行 Dr.章显中 Activity – Based Budgeting (ABB) Dynamic On demand1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置一、预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-1资源优化配置是管理层的责任一、预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-1资源优化配置是管理层的责任 管理层对资源的责任 ₵资源的最佳配置 ₵实现资源所有者的利益最大化 责任的法律基础--受托契约责任 ₵ 管理者利益不得与公司利益冲突 ₵ 最大善意地谋求股东利益 ₵ 不得以受托关系谋取私利null1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-2 预算是实现企业资源配置的最佳手段1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-2 预算是实现企业资源配置的最佳手段预算以经营目标为起点 • 从目标到资源投入（预算筐） • 资源与目标的平衡（资源对目标的限制） 预算以投入产出为目的 • 预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？ • 预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？ 预算以价值为主要计量单位 预算编制过程就是资源配置过程 预算是边界约束下的预期深航的预算理念： 成本管理与预算管理一体化1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-3 基于ABB模式的预算行为特征1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置 1-1-3 基于ABB模式的预算行为特征以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面） 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一） 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制） 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制） 重要性控制：80/20；20/80 原则（钱进的案例）深航的预算理念： 确保一切活动受控于预算null1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-1 经营过程的物理运动性质 1-2-2 经营过程投入产出的价值运动性质 市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的 实现或社会认可 企业的目标价值（价值产出） 资源流入 = = 投入产出效率 企业的经营投入（价值投入） 资源流出 1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制） 1-2-3 预算的价值控制1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制） 1-2-3 预算的价值控制预算系统的价值特征： 预算编制（价值配置） 预算控制（价值控制） 预算结果（价值产出）经营活动的投入产出 价值过程价值链null企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountabilitynull1-3 管理系统化是预算控制的前提1-3 管理系统化是预算控制的前提1-3-1 预算的管理支持系统 现行 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和控制理念的整合必须先行于预算 预算考验企业能否承受管理的“炼狱” 预算的双重控制模式 1-3-2 制度系统化，以预算为支点进行控制 • 基于统一思想的制度体系 • 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标， 落实在业务活动的价值控制1-4 预算控制的过程性质1-4 预算控制的过程性质1-4-1 预算是实现组织目标的手段和路径组织目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标1-4-2 预算是控制过程1-4-2 预算是控制过程 介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编制） 在过程中控制资源价值（资源运用） 在过程中控制价值目标（投入产出）1-4-3 预算控制是野战军，打的是运动战 1-4-3 预算控制是野战军，打的是运动战 预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分 预算渗透业务的性质： 确保业务活动按既定的游戏规则行事 1-4-4 预算控制对组织目标的贡献1-4-4 预算控制对组织目标的贡献 为什么要企业管理：不确定性 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义深圳航空公司的管理理念： • 深航的盈利是一元一元挣出来的； • 财务管理是管理的核心； • 效益观念及预算观念的全员普及； • 减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入 效用还大； null1-4-5 预算控制全景1-4-5 预算控制全景null1-5 预算控制的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 1-5-1 以授权制度为设计基础 权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决） 批准的路径：分权逐级审批 预算项目的孤立控制 1-5-2 预算编制的控制设计 1-5-2 预算编制的控制设计预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐） 预算编制的逻辑顺序 预算项目的计算基础和理由（目标路径） 预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）1-5-3 预算执行的控制设计1-5-3 预算执行的控制设计预算资源  必须投入资源 预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理） 预算申请必须附支持文件（管理文件化） 基于重要性原则的事前控制 参与谈判 管理的责任基础 1-5-4 投入产出分析控制的设计 1-5-4 投入产出分析控制的设计 管理的艺术性 3个背景： • 非规范市场环境 • 人的普遍道德水准 • 企业控制制度的失缺 2个原则： • 大利益原则 • 主动控制原则二、预算控制的操作环境改造 二、预算控制的操作环境改造 2-1 预算控制企业目标的不可替代性 2-1-1 目标的实现是变量过程2-1 预算控制企业目标的不可替代性 2-1-1 目标的实现是变量过程投入资源对企业目标的效应是变量 预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现2-1-2 企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突2-1-2 企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突₶不确定性引起的固有风险: 投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相 • 分配制度引起的利益风险2-2 改造效率观念：控制与效率的关系2-2 改造效率观念：控制与效率的关系2-2-1 冲突的表象 • 分目标对总目标的异化 • 全局利益与局部利益的冲突 • 资源约束与资源需求的冲突 • 权力分割的冲突 • 预算控制的冲突 • 投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏， 而且是追求企业利益最小化的游戏 -- GE前CEO韦尔奇 预算就是在矛盾中运作 控制保证下的效率是真效率预算就是在矛盾中运作 控制保证下的效率是真效率• 预算控制不是冲突产生的原因 • 预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润 • 预算是控制而非压制 2-2-2 效率观念的2种价值观2-2-2 效率观念的2种价值观单纯业务效率 VS 企业投入产出效率 ₶业务是活动；控制是规则 ₶先规则后活动 ₶规则决定活动而非行动决定规则 ₶作用于企业价值目标的效率才有意义 ₶效率的经济学解释（采购效率） 部门效率 VS 企业效率 ₶部门效率可行  企业效率可行 ₶部门效率必须服从企业效率强调作业效率而牺牲 控制其机会成本大于 作业效率产生的收益2-3 预算控制业务活动2-3 预算控制业务活动2-3-1 总体资源的控制模式 • 通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制 • 资源控制是一个连续的逼近过程2-3-2 基于业务需求和变动的动态预算控制2-3-2 基于业务需求和变动的动态预算控制预算编制的动态：经营目标/投入产出 预算执行的动态：投入产出 预算调整的动态： • 例外控制 • • 预算的项目间动态调整 • • 预算项目绝对增加 • 行为调整而非数据调整 • • 无须定期调整或滚动预算 • • 预算减少不 变 的 原 始 预 算预算调整 例外控制项 目 间 调 整预 算 增 加 调 整2-3-3 预算跟进业务行为及进度2-3-3 预算跟进业务行为及进度业务成果及进度 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 是预算掌握投入产出动态信息的基础 null2-4 预算控制的内部 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 基础 2-4-1 预算控制的组织基础：授权制度 授权的责任基础 ₶ Responsibility（责任制） ₶ Accountability（受托报告制） 授权的性质 ₶权力平衡的制度安排 ₶企业风险分解的量化表现 • 对个人理性能力限度的补偿 ₶法律意义上的责任：公司契约； 代理人 ₶ 权力重组null知人善任，多谋善断 无为而治六字诀：无智，无能，无为 不做比做好：萧规曹随 制度授权而非个人分权 预算授权的涵义 ₶有限授权 ₶责任前提管仲曹参null 2-4-2 预算控制的规范业务基础：合同管理制度 ₶交易方式审核 ₶财务政策审核 ₶合同项目审核自国资委组建以来，仅2003-5月到 12月，中央企业报送请求协调的法 律纠纷案件65起；涉及82家企业； 直接涉案金额85亿 间接涉案金额250亿 国资委副主任黄淑和认为， 其中重要原因包括： 企业内部责任不清； 决策草率； 制度不健全； 监管失控； 法律审核把关不严 2-4-3 预算的重点控制基础： 采购制度改造2-4-3 预算的重点控制基础： 采购制度改造采购组织结构设计 采购流程设计 采购价格制定及批准 采购依据 付款政策 采购方式 Schanen谈采购 控制采购成本：CFO的的重要使命 用比较经济的方式取得销售订单； 公司60%的成本来自采购； 当决定买一样东西时，必须先自问： 如果是用你自己的钱，你也会买吗？2-4-4 预算控制的业务信息、知识结构基础： 存货管理2-4-4 预算控制的业务信息、知识结构基础： 存货管理• 存货管理是企业物流的中枢 • 分析并控制采购申请的依据 • 了解生产的投入及产出2-5 预算系统与会计控制的关系2-5 预算系统与会计控制的关系• 预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理 • 预算是主动的干预式管理 • 会计控制依赖于预算控制clean events, clean data, clean accounting information 之保证前提clean events, clean data, clean accounting information 之保证前提1、对投入产出资源的全流程控制， 保证交易行为是干净的 2、 对交易过程的跟踪和结果的配比， 保证数据是干净的 3、行为与原始数据的清洁 保证会计信息是可信的null 三、预算控制的组织及权力分配 三、预算控制的组织及权力分配 3-1预算的组织原则: ₵公司权威背景 ₵财务为专职机构 ₵预算执行责任人为部门负责人 ₵预算执行的最终控制者CFO ₵预算实施与目标管理结合 美国TI最佳预算原则之二： 预算是公司管理层的事情 不是财务计划3-2 预算控制流程及权力分配3-2 预算控制流程及权力分配 权力分配 预算流程公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核四、预算控制流程 4-1 利润目标起点四、预算控制流程 4-1 利润目标起点目标体系（损益表） 主营业务收入 经营目标 主营业务成本 约束边界 期间费用及支出 约束边界 其它业务收入 经营目标 投资收益 经营目标 税前利润 经营目标 null预算目标分解（项目） 目标 目标性质 责任（预算）部门 主营业务收入 经营目标 销售部门 主营业务成本 约束边界 原材料投入 制造部门 物料采购价格 采购部门 人工工资 人事部门 制造费用 制造部门 折旧与摊销 财务部门 期间费用及支出 约束边界 销售费用 销售部门 工资 人事部门 财务费用 财务部门 管理费用 研究开发费用 研究开发部门 工资 人事部门 折旧，摊销，各类准备 财务部门 其他费用 相关 部门 投资收益及其它收入 相关部门 利润4-2 预算系统的组织4-2 预算系统的组织4-2-1 预算实施的组织结构 预算编制及批准 预算执行控制 董事会CEOCFO预算会议预算批准预算签发预算执行预算执行预算执行4-2-2 总预算的组织定位4-2-2 总预算的组织定位确定预算组织空间的原则 ₻可控制，可操作 ₻独立法人，面对市场 4-2-3 预算项目的组织要素 职能部门 特殊项目公司控制部门 预算部门 预算部门 预算部门 预算部门 预算特殊项目业务相关4-3 预算控制4原则4-3 预算控制4原则• 经营目标原则 • 零基预算原则 • • 预算基础 • • 预算无余额 • • 预算无奖 • 投入产出配比原则 • • 目标配比 • • 预算筐约束 • 刚柔相济原则 预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算4-4 预算控制的技术支持4-4 预算控制的技术支持4-4-1基于编码的预算项目结构 部门A生产性项目预算明细部门B部门C部门N非生产性项目研究开发项目投资性项目预算明细预算明细预算明细4-4-2 预算编码系统4-4-2 预算编码系统运行模式 ₵预算及预算编码为成本费用及现金支出的唯一通道 ₵预算项目与编码唯一对应 ₵从编码了解预算控制的业务信息 ₵预算及编码的刚性 ₵预算及编码的柔性4-4-3 预算的计算机辅助系统 计算机系统下的预算分区控制4-4-3 预算的计算机辅助系统 计算机系统下的预算分区控制计算机网络系统下的2个实时同步控制计算机网络系统下的2个实时同步控制4-4-4 通过预算实现抽象目标的具体控制4-4-4 通过预算实现抽象目标的具体控制 null4-4-5 预算编制说明 XXX公司 关于XX年度预算编制原则的说明（要点） • 预算编制基础（1） • 生产领用计算基础（26） • 经营目标（2） • 办公文具预算原则（29） • 分类编制（5） • 部门预算文本形式（30） • 基本预算单位（6） 附件： • 分散/统一原则（7-9） 预算样样表 • 集中编制项目（12-13） 预算项目明细 • 公司领导支出归属（16） 销售收入预测 • 预算项目及口径（17） 产品别销售分解计划 • 预算理由及计算依据（21） 产品别生产分解计划 • 采购预算的计算基础（25）4-4-6 预算编制流程4-4-6 预算编制流程 经营目标预算编制公司预算编制会议各职能部门各部门 预算草案分项目汇总预算平衡财务机构 CFO财务机构 CFO各职能 部门部门预算 调整部门预算 修正稿预算损益表 （初次预测）总预算指标财务机构 CFO收入指标 约束条件 成本约束 费用约束 FA指标 采购指标分解子目标 预算指标 预算编制说明null 应调整项目 分项目汇总总预算指标财务机构 CFO预算损益表预算编码部门别 项目别 预算指标财务机构 CFO预算变更申请表 物料领用流程 借款申请流程业 务 行 为财务机构 CFO职能部门预算控制预算执行4-4-7 预算实施（文件化）4-4-7 预算实施（文件化） XXX公司XXX年度预算实施办法（要点） 编码原则（1） 编码对业务的重要性（3） 预算要素的一致性（4） 周资金计划（6） 预算变更原则（9-10） 预算网络系统（11） 预算的考核（12） 预算岗位设置（14） 附件 4-4-8 资本预算 4-4-8 资本预算BF公司2001年固定资产项目预算 预算项目 预算金额 需求部门 预算编码 空调 6000 生产部 工具车 50000 生产部 手机 20000 总务科 奔驰S600 2300000 行政部 丰田面包车 900000 行政部 计算机及外设 1000000 IT ERP服务器 140000 IT ERP软件及实施 400000 IT 减压仪 30000 质量部 打包机等 40000 精品车间 网络及软件 5000 精品车间 直液笔手工装配设备 100000 三分厂 压力容器等（见附件） 1161700 机械化分厂 TOTAL 61527004-4-9 重要性原则的运用4-4-9 重要性原则的运用预算羡慕 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码 低值易耗品 办公家具 RMB 10000 11190016-1 工具 USD 5000 11190016-2 SUBTOTAL RMB 51500 业务培训费 出国生活费+机票 USD 24000 11190009-1 质量与规范培训 RMB 1500 11190009-2 SUBTTOTAL RMB 214200 文具办公费 25*40*4 +52*20*4 RMB 8150 11190014 邮寄复印费 12000 11190015 差旅会议费 60000 11190006 市内交通费 7200 11190010 电话通讯费 30000 11190011 部门间活动费 77*500 38500 11190013 交际应酬费 20000 11190012 修理费 200000 11190048 设计制图费 20000 11190084 其他 160000 11190099 SUBTOTAL （RMB） 5558604-5 预算系统的操作控制4-5 预算系统的操作控制4-5-1 预算控制基本观念 预算系统的真髓在蒸镏出隐藏在粗放管理中的利润 预算控制是事先控制 预算系统能制止无效/低效行为 预算控制是全流程，系统的，逻辑的 预算追求全局效率 预算控制的必要及充分条件基础 4-5-2 预算的多维-综合控制4-5-2 预算的多维-综合控制1）流程控制 申请文件化 授权批准 预算审核 高级综合审核（CFO） 最高批准（备选） 预算执行 预算扣除null2）事前控制 时点合理性审核 业务真实性 业务必要性审核 业务度量审核 现金需求审核 null 3）单据信息控制 单据流-信息流-实物流3流一致的基本要求： 单据备份及流向 单据的信息特征 单据与业务的关系 3流一致： 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ；时间4）成本控制 4）成本控制 成本的预算控制关键点： ⃓采购成本 ⃓加工成本 ⃓生产消耗（含质量成本）成品成本控制的2个层次： ⃓采购加工过程的价值控制 * 业务必要性 * 价格合理性 * 行为时点 * 行为方式 ⃓制造过程效率的控制 * 领用预算与生产计划核对 * 合格率，成本率，成本结构分析 * 结合存货动态分析制造过程投入产出比 4-6 预算调整控制4-6 预算调整控制• 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 • 预算调整的内容 ₵调整申请文件化（例） ₵调整审批流程化 ₵调整责任明确化null 预算调整（追加/变更）申请单 NO： 申请部门： 申请项目： 申请性质：变更 变更金额： 从 编码变更至 编码 追加 追加金额： 原预算编码： 原预算净额： 新增 新增金额： 新增编码： 申请理由： 申请人： 部门负责人： 分管负责人意见 YES  NO  分管负责人： 财务负责人意见 YES  NO  财务负责人： 公司总裁意见 YES  NO  是否影响责任人考核：YES  NO  公司总裁：