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技术中心管理标准及规章制度.pdf

技术中心管理标准及规章制度

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2010-07-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《技术中心管理标准及规章制度pdf》,可适用于自然科学领域

最新技术(研发)中心管理标准及规章制度全书主编:张峰中国科技文化出版社第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力第一章技术(研发)中心主任必备素质第一节从科技人员到管理者的岗位转变一、岗位转变是现实的需要实际上从技术工作岗位转向管理岗位对企业技术人员来说应该是预料中的事。统计资料表明自从中国实行改革开放政策在经济发展中尊重科学技术的作用以来已经有成千上万科技人员走上了管理岗位他们在各类企事业单位担任着领导职务而担任技术方面领导职务的人就更多了他们被称为课题组长、项目组长、企业科技工作者、技术工程师、总工程师或工程总指挥等。理工科背景的人当管理者的现象在国外也是很普遍的。美国工程师协会的一项调查表明在工业企业中有!"#的科学家和工程师从事研究开发工作$#从事管理工作。美国工程人力资源委员会的一项研究表明在’岁以下的从业工程师中管理人员占(#在!")’"年龄段的工程师中担任重要管理职务的人数多达$#。大多数科技人员都是从工程或研究开发管理岗位的工作做起由理工科大学毕业生担任管理者这是管理工作的需要。人们认为学工程的人似乎特别适合搞管理。据估计每三个工程师中就有一个改行搞管理。*"年代的美国半数以上的公司由学工程的人主管究其原因大约是因为工程技术科学使用的分析方法、系统优化方法、定量和模拟方法等更接近管理决策的需要。并且工程师和管理专家都十分注重实效工程目标和企业目标相吻合。在实践中人们发现与自然科学家相比学习工程技术的人能比较快地适应管理工作。技术在经济发展中日益重要的地位也使技术人员有更多机会走上管理岗位。"世纪社会经济发展的两大支柱是技术和管理这已是今天的一种共识。经济发展离不开技术经济管理也就离不开技术的管理。因此高效的经济系统要求技术人员参与管理。有人会说将来让学管理的人去管理不是更好吗?研究未来的趋势我们可以预见改行搞管理或理工科大学生走上管理岗位将仍然是许多人的生活道路。其理由如下:社会发展的多样化使社会分工日益细化。例如,***年我国人事部门编制的全国工种名录已收集了,"""多个。面对种类繁多的岗位及其所需要的管理门类教育的能力表现出很大的局限性学校不可能为每一种岗位培养出一种管理者。学校一般只能培养通才而把技术和管理的结合留给学生去举一反三。学校管理专业培养的毕业生对多数岗位来说也只是通才。他们会比较适合经济管理或企业管理的某些方面而对更广泛的社会领域也还需要通过灵活改变去适应。$!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一章技术(研发)中心主任必备素质图!"!科技人员主要工作分布#"总数$"科学家"工程师管理知识和技能的本质是带有很多经验性的。这就使善于学习的实践者能成为好的管理者这也使管理专业的毕业生必须在实践中再学习才能成为合格的管理人才。因此在物色管理人员时人们自然要考虑实际工作者和管理毕业生两个方面。在经验和专业知识更具重要性的地方专业人员就更可能被选上管理岗位。研究和开发管理要求管理者充分理解科学研究工作因此在创造培养科技管理人才体制的同时大批科技人员将被推上管理岗位。二、理解两种岗位的差异走上管理岗位并不是那么顺利的事。我们经常可以听到人们抱怨管理的困难甚至已担任管理职务多年的人也这样说对于刚从技术岗位转过来的人对管理行业缺乏思想准备是困难之一。这在很大程度上是由教育体制造成的。传统的教育体制更多的注重于分析把学生的精力引导到分析问题和探索的钻研精神在课程设置中也不教授组织管理概念。因此在改行之后人们仍然习惯于以对待理工科问题的方法对待组织管理工作。专业技术工作和管理工作是性质很不相同的两种工作。在走上管理岗位时对此缺乏思想准备常常是导致管理者失败的一大根源。在改变工作岗位之际我们首先应该对这种差异有明确的理解并做必要的思想准备。观察和比较这两类工作我们至少可以得!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力出以下五个方面的主要差异:!"工作目标。任何工作都有一定的目标和宗旨。技术工作的目标是通过研究和开发活动找寻新的、更好更省的技术实现技术创新创造更高的工作效率或者探测未知加深人类对自然的认识和理解。而管理工作则志在提高组织资源的使用效率降低成本增加产出创造更高的经济效益。#"工作对象。科学技术工作的主要对象是物:物质的本身或由物构成的系统生物界以及与其相关的事物以及对物质世界的描述。管理工作的主要对象是人:人的行为和由人构成的社会组织。人与物是极不相同的。人是有思想的、能动的人有需求、有欲望由人构成的系统更加复杂、更加多变。物理学的一条著名定理是作用力等于反作用力但在管理工作中作用力不等于反作用力反作用力常常大于作用力。$"工作方式。科学技术工作的方法是观察、实验分析、思考假设、推理。管理工作的工作方法虽然在字面上有可能与这些相同但内涵差别很大。管理的具体方法则包括交流、诱导指挥、协调计划、控制、组织改进组织结构调整组织战略。"工作结果。科学技术工作的结果主要表现为论文、专利图纸、程序报告、方案样品、样机等。其中大多数可能是个人的工作结果是个人可以控制或左右的。管理工作的结果则只能表现为集体的效率和效益也就是表现为他人的结果。你想要左右这个结果就要通过你对别人的影响来实现。"评价标准。单位或组织对科学技术工作的评价标准常常是一个人的论文或专利的数量和质量以及创造性的多少。而评价管理工作的标准则是整个队伍的效率和效益。科技工作的结果要经得起公认的公式或定律的推敲和客观标准的检验。管理工作远不如科技工作那么精确。经营管理问题需要的是因地制宜的方法和措施。三、转变岗位后的决策形势或环境最终使人们接受了转变岗位的建议。其原因可能是:上司诚恳本人出于情面难以推却很多人这么说等。其实转变岗位也有许多合情合理的正当理由。例如:!"工作需要。为了一个事业的成功本人只能放弃自己个人的喜爱而去做组织管理工作。我们周围有很多人是这样走过来的。#"有人从经验中认识到:没有行政权威技术事业难以成功。因此决定部分放弃本人的技术专业从事管理工作。$"有人分析自己的性格和条件认识到自己的能力更多的在于人际交往上在管理岗位上自己有更多发展机会因此毛遂自荐应聘担任管理者。"在市场化改革后科技人员有更多机会把自己的发明创造投入生产、变成产业。他(她)就要担任经理管理生产或企业。"当代科学技术的发展使科技进步本身日益成为大规模的集体活动。科技活动的展开要求有一大批组织者和管理者。他们既要懂科技又要懂经营管理。!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一章技术(研发)中心主任必备素质第二节如何做一名合格的管理者一、四个关键决策在权衡态势、决定转行之后这个管理者面对着新的抉择。如果以下方面处理不当也会造成新的困难。!"要放开技术全身心地投入管理工作。这一点正是使大多数科技人员感到困难的。他们觉得放弃自己已经熟悉的专业太可惜。他们迷恋专业工作极力想保持自己的专业工作水平。他们心里的托词包括:要保持和专业领域的联系只有了解专业工作才能和技术人员有共同的语言否则原来的同事会说自己高高在上等等。他们很多人实际上是担心一旦不做管理工作后就没有退路。是给自己留出路。试图同时做好两种工作实际上是十分困难的。他们忽视了重要的一点管理者的责任是组织高效的队伍。他们自己成为某一行的专家不等于当好了管理者。管理者应该致力于组织工作学会依靠他人去开展工作。在工作方法上也要放弃技术工作的方法。事无巨细一手包揽不是一个管理者应该做的。业务工作的具体方法应该留给手下人员自己决定。管理者应该考虑的是:要做什么?如何更有效地做?技术工作中习惯用一个标准衡量事物这也不适合管理工作。管理工作的千差万别难以度量往往使“最佳”失去意义。#"要抓住效率这是衡量管理工作的标准。对组织而言效率就是一切。但是技术专家的传统和习惯往往使他们沉湎于追求“第一流的水平”、“完美”、“填补空白”。他们总觉得自己的成品“还要改一下”、“还可以再好一点”。因此设计图总出不来样机总不能出手。俗话说:“木匠家里没有好凳子”适当地在“完美”上投入过多的时间和资源必然要影响工作的效率。这是管理效率和效益所不允许的。近年来许多新技术开发企业推行“设计冻结”“递增或改进”就是针对上述习惯的。它的意思是:当设计或开发达到指标要求时就要求发出设计图纸或样机部署生产。把可能的其他改进积累起来留给新的版本或机型而不让它延误生产时机。对于管理者而言他应该围绕“出效益”做工作。组织结构、资金使用、时间分配、人力调度都要以保证组织的高效运转为目标。在市场体制的经济制度下“时间就是金钱”集中地反映了这种效率观。新上任的管理者应该学会接受这个观念。$"明确工作目标。每一个人都有目标每一个管理者都要有工作目标。走上了管理岗位的科技人员应该有不同于科技工作的目标。这首先是组织的目标管理者需要对组织的环境和条件做周密的调查分析才能形成组织的战略目标。这是花费时间和精力的细致工作往往需要在组织内外召开多种调查会甚至进行专家咨询。有的技术专家在未就任前就对本单位的管理有这样或那样的评论但经验证明这些看法不能代替上任后的调查研究。因为所处的地位和目的不同理解和认识就不同目标和责任也不相同。就好比竞选他可以批!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力评、指责在任者对国家事务任意评说但是正式当选后并不能完全按照原来的承诺行事而要重新系统地设计政策和策略。管理者还要进一步明确在总体战略目标指导下下属各部门和各阶段的工作目标。这是走上管理岗位的科技人员面临的又一个新任务是他的工作职责。因为他已代表组织的领导而不是他个人。如果能区分组织目标和个人利益甚至于以个人目标代替组织整体目标这将是管理者的一大失误。技术的目标和个人的目标只能是组织整体目标中的一小部分。!"签订合同。听起来这样说似乎有点超前。因为许多单位还没有在干部使用中采用合同制。但是可以预言“职位描述”和“聘任合同”像“任期目标”一样是早晚要成为组织管理中的普遍做法的。在这里值得提出的建议是:每一个管理者在上任之前都有理由要求他(她)的上司明确其任期目标、评价方式和奖惩办法。尽管现在许多单位还做不到但这确是许多成功或失败的管理者的共同经验或教训。其中的道理实际上是极其简单的。运动会中的#$米虽然难跑但有明白的终点卡着秒表我们能争金牌。如果没有目标任人评议没有激励组织管理的金牌是永远不可得的。二、为管理岗位作准备要顺利地向管理岗位过渡当个好管理者还要做一些必要的准备。这包括:#"对自己的工作环境和条件求得尽可能充分的了解。做到“知己知彼”方能有成功的把握。这些条件可以是一张长长的单子。简单列出至少有:!单位的“组织文化”。历史、演变、形成的宗旨、成文和不成文的规章制度。"资源条件。物质装备、资金状况、人员结构尤其是关键人物。#组织状况。组织结构、管理层次、人员布局、干部队伍、非正式组织、管理中的问题和关键。$本单位在全局中的地位、自己的上下左右关系。组织内外可以利用的人文条件的力量。"明确自己的紧迫工作任务。这里指的是为了尽快就职视事新管理者需要在上下级面前表现其形象。经常听说的“新官上任三把火”就是这个意思。可以是一招开局但切忌草率行事。所以这个紧迫任务应该得之于实地调查要仔细分析和权衡。历史故事中的“微服私访”实际上不无道理。针对紧迫任务的行动如果能设计得“击中要害”形成“声名大震”的效果将极有利于管理者树立正面形象。能“击中要害”的行动常是创新性的带本质性的有战略性的或是纠偏的针对急需的群众渴望的。’"学习管理方法。上面指出了理工科的教学计划无暇顾及管理理论和概念的传授这也的确是它的任务。因此在走上管理岗位时理工科大学毕业的科技人员需要补充管理理论和概念提高自己的管理能力。经验表明为了使他们尽快度过这个过渡时期这是十分必要的。(!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一章技术(研发)中心主任必备素质有些人说管理是经验不是学问因此否定学习管理理论的必要性这是不正确的。近百年来随着经济技术活动的发展管理理论有了很快的发展。在心理学、行为科学、系统科学、应用数学、经济学等自然科学和社会科学的支持下管理学已经发展成为一门独立的学科。联合国教科文组织把它与自然科学、社会科学等一起列为二大主要学科之一。管理科学的理论和方法从全人类的管理活动中提取了普遍的管理概念介绍了优秀的管理方法大大缩短了人们学习管理、成为好管理者的过程。国内外的经验证明这对科技管理者也是有益的、必要的。但是应该指出由管理的学科性质决定了不能采用与学习自然科学同样的方法来学习管理理论。例如管理学中没有牛顿定律那样的公式可以各处套用。一切概念或方法都必须根据具体情景“活学活用”。这里要特别强调理论必须联系实际许多概念也必须在实践中去体验才有意义。!"物色一位有经验的导师或师傅将是大有好处的。这又是管理学的一个特点。管理学是实践性很强的学科。因此某个单位的管理一定要从该单位的实际出发。可是每个单位都是十分复杂的俗话说:“麻雀虽小五脏俱全。”美国斯坦福一位学者干脆提出:组织就像一个垃圾筒里面乱七八糟什么都有。可见这种组织的实际条件是书本上不可能写明白的也难以在课堂上传授。为了学会管理把管理和具体实际结合起来“过来人”的具体经验占有不可忽视的地位他们的指导能起重要作用。因此管理学界一直提倡“导师制”提倡企业管理硕士毕业后给总经理、副总经理当几年“徒弟”让老一代把经验、关系、甚至“门槛”等组织文化传下来。这对科技管理者也同样适用。三、上司的基本责任一旦走上管理岗位就意味着你是别人的上司。一般情况下你至少有一个部下。例如行政结构中的科长或某些单位里的处长。你作为一个部门之长率领一批人工作你是他们的头领他们是你的下属原来平等的人际关系变成了上下级关系。尽管这是人人皆知的事实但科技人员往往是最不适应的。但是这是管理工作的需要我们必须学会当这个“上司”。当别人的上司意味着什么呢?从思想观念上说你不但要关注自己的利益和前途你还要开始关注别人(下属)的能力、利益和前途。作为管理者你多了一份重要的责任。你负责你的部门的正确方向和正常运转你也要负责你的下属的前途、发展和利益。你要成为受人拥戴的领导就必须权衡个人利益和别人的利益包括必要时放弃自己的利益。作为一个部门之长你必须“像个领导”。这也是科技人员所不熟悉的甚至是不愿意的。原因是我们习惯了与同事的平等关系我们也反对高高在上。实际上领导者不应该高高在上“像个领导”也不等于高高在上。这里说的“像个领导”指的是负起领导的责任能“为民作主”。因为你已是领导者你就不能不懂自己的责任为负起自己的责任。“研究研究”、“请示请示”如果成为推诿的借口下属是不愿接受的。你的上司和下属希望看到一个像样的领导。因此你要把握“像样的领导”的标准。处理好平等的同事、同志关系和上下级关系的差异。一般你的下属希望你:#!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力!在业务上懂行。因为懂行你分配任务才得心应手你理解下属的需要和苦衷。你是业务能手甚至是专家但你从不取而代之。你得到同行的赏识。"成为领袖。你带领大家一起干你能鼓励大家你能把握方向和工作节奏。#当好业务监督员。你检查和把握工作质量并对它负责。$当好本单位的代表。为本单位树立好的形象为本单位的正当利益而努力。作协调人。平衡人、财、物时间等资源的分配协调单位内、外的资源需求。当好联络员。能沟通内外、上下的信息交流。让别人理解本单位让部属了解方针政策。’当好仲裁员。善于处理个人之间、个人与组织之间的冲突在部门内当个公正的裁判。(当下属的教导员。帮助下属成长指点他们的个人职业管理引导和诱导他们沿着组织目标发展。)当个谈判手。对外为单位签订有利的合同对内通过谈判分配任务。*当好指挥员。分配各项工作和任务合理调度组织资源。以上!"条是管理学对管理者工作的归纳。每个管理者都要当好这!"种人物。有时是分别担任有时同时担任。对于其中的几项还有必要具体一点说明:!分配任务是指挥者的职能。作为上司你负责安排下属的工作任务。把人力部署到最需要的地方以求最有效地完成任务。下属应当服从你的安排。你不安排将是你的失职。因此你要理解任务理解下属把握方向掌握节奏用好人力。"指导执行是监督者的职能。本部门工作的进度和节奏、数量和质量由你掌握和协调。因此你必须懂得每个单位的工作内容能发现问题提出解决的方法作出必要的决策。#激励下属是教导员的职能。你要采用各种手段保持部属的工作激情。$培训和发展是导师的职能。因为你是上司你就要建好你的队伍。你要设计各种方法帮助下属提高业务能力。你也掌握了使用资金和时间的权力可以决定培养谁以及向什么方向培养。因此下属的发展和前途掌握在你手中。图!#$管理技能和管理职能管理学从大量管理实践中提取了组织管理的核心归纳为管理的五大基本职能和管理者的三种基本管理技能。!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一章技术(研发)中心主任必备素质计划:是组织实现其目标的决策。包括做什么如何做由谁做何时做。组织:为实施计划而做的必要准备。包括决定要完成的工作根据工作规定谁向谁报告界定和确认人与人的关系协调组织成员的工作。人员:把合适的人安置在组织的工作中。包括人员的招聘人员在组织中的发展通过培训和其他方法发掘雇员的潜力。指导:激励、指挥和领导组织成员达到组织的总目标并满足雇员的需要。控制:使组织在实现其目标的正确方向上运转。包括监测组织的活动与计划比较并采取必要的措施使绩效与计划匹配。当个管理者实际上就是要调动各种能力完成这五种职能。科技管理也不例外。而担任管理者和一个独立的科技人员的差别也正在这里。作为科学家或工程师由于业务性质之故我们习惯了自己决定方向和任务自己掌握进度和质量我们更多是受内在的自我激励所驱使我们也往往通过自学来提高。现在一切都要变了因为我们接受了管理者“长”的称号。要对组织和下属负责。四、岗位转变的意义走上管理岗位可能是一个人生活的转折点它带来的变化意味深长。因此除了以上针对组织和工作的考虑外还要兼顾个人利益。!"岗位转变表示你走向新的职业道路。对于科技人员而言原来你的职业发展道路是当个技术业务工作者。通常给它划定的路径是:理工科学位见习工程师助理工程师工程师高级工程师理工科学位见习研究员助理研究员副研究员研究员而今你面前多了一条路或多了一个分叉:科员科长处长局长部长部门经理经理副总经理总经理正如上述科技职业和管理职业代表着两种不同的知识、技能和经验。你决定了自己的前进方向后就要按照相应的规范和要求作准备。这常常意味着全面地更新知识和技能。#"管理岗位也将改变你的生活方式。作为科学家或工程师“我自己是生活的主人”。我可以成天闭门读书我可以呆在实验室里几十个小时废寝忘食地工作我可以不应酬不苟社交我崇拜爱因斯坦我可以不修边幅。现在你是管理者一部之长这都不可能了。你的时间要为别人所用大概是最让人难以适应的。可这正是管理职业的特点管理学研究大批管理者的行为发现了这种“职业病”。这个变化还影响着其他方面。为了当好管理者你必须参加社交经常讲话让别人找得着你注意礼仪⋯⋯总之你要适应新的生活方式。否则你的上司和部下就要提意见。$"正由于管理岗位给你带来如此深刻的变化所以有必要提醒你权衡利弊做好个人决策。这包括走上岗位之前和之后。如果你还没有决定改行当管理者你可以考虑:!管理工作是否是自己的希望?!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力!是否能发挥自己的长处?"是否能给自己和事业带来好处?#我有这方面的知识、能力、经验、积累、关系吗?$我的家人、好友赞成、支持吗?如果你已经走上了管理岗位你还值得考虑:你是否较快适应了管理工作?我能发挥自己的长处吗?’我有信心走这条职业道路吗?(我应该坚持还是回头去当业务专家?如果没有信心当好管理者则回头可能更明智。游离于朋友友情碍于面子不能认真、客观地分析自己的状况不能面对现实不能为而为之⋯⋯都只会给组织和个人带来痛苦的结果。这里借用美国!"巴达维的一张表作为参考。表#$#管理者失败的原因个人因素群体因素工作因素语言能力差家庭因素缺乏一技之长不适当的管理标准工作环境中的不利因素业务知识贫乏不适当的组织标准工作本身问题判断力差社会价值观问题风险过大情绪问题工作恐惧心理身体素质差请不要误解这里说明改行的难处只是想指出事实决不希望因此而吓退了有志者。实际上我们今天的社会需要大批既懂科技又懂管理的专家。我们要鼓励科技人员投身管理界。以上提出改行的阻力更在于帮助科技人员了解它以便更明智地去克服它顺利地完成工作上的转轨。##!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一章技术(研发)中心主任必备素质第二章技术(研发)中心主任组织能力第一节组织管理能力的表现组织管理能力是领导者在领导活动中体现出来的才能。组织管理能力是一种综合能力。品德、知识、才能是构成领导者组织管理能力的重要因素。组织管理能力是一种综合能力具体而言主要表现为以下几种能力:一、总揽全局的能力领导者是不同行业部门的领导他们在考虑问题、作出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下胸怀全局。领导者应具有广阔的视野能够统筹全局善于掌握和驾驭全局的发展规律。总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴。既能从事业工作的大局出发又能结合自己单位的具体实际。总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来从各种联系中把握事物本质形成整体性的决策保证整个领导活动有序地进行。二、多谋善断的能力领导者应多谋善断。“多谋”就是要多出主意、多出点子。“善断”就是要有战略头脑能够在错综复杂的情况下正确、果敢地决定问题。多谋善断体现在:(!)能用创造性的思维方式看待事物。看到矛盾的一般性、普遍性和矛盾的具体性。透过现象看到本质抓住事物的核心作出新的判断。(")能通过多种方案的对比选择最佳方案。(#)能当机立断。不是谋而不断优柔寡断也不是轻率鲁莽马虎从事而是对看准的问题果断决策。三、扬长避短的能力领导者个人的能力非常重要但个人的能力是有限的领导者应具备扬长避短的人事组织能力注意发挥领导集团的智能。人的天赋、实践地位的不同和人的一生精力、时间的限制造成了人皆有所长亦皆有所短有其所能亦有所不能。领导者要多看各人的长处、优势看每个成员能干什么在分工授权时从各人的长处考虑巧妙地调节领导集团中性格不同、志趣不同、风格各异、思路不一的状况以达到相互弥补、协调一致形成合力从而保证领导集团的智力劳动得到"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力高水平发挥。四、果断指挥的能力果断指挥能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在:(!)迅速制定阶段性计划。要求领导者能根据总的决策目标尽快提出切实可行的阶段性方案。(")有效地组织下属实施决策。领导者能够根据工作任务的要求和下属不同特长分派任务、布置工作最大限度调动下属的积极性发挥整体效能。(#)随机解决问题。领导者不仅能随时解决决策过程中出现的各种问题而且能够追踪原来的决策目标进行不断调整和修改这要求领导者必须具有随机决断的能力。五、处理突发事件的能力领导者处理突发事件的能力主要表现在:(!)勇于面对突发事件。领导者不能惊慌失措要临危不惧处乱不惊顶住压力在这样的思想基础和精神准备下冷静思考谨慎果断地决策。(")迅速查明事件的原因。要求领导者在理智的基础上迅速查明事件的真正原因准确地弄清事件的性质趋势及发展后果在此基础上提出解决办法。(#)采取超常规程序办法。突发事件原因错综复杂随机性大决策具有很大的不确定性和风险性这就要求领导者在现场根据情况决策其决策要留有余地。第二节组织管理能力的培养北京大学著名国学大师季羡林教授告诫:作为新世纪的精英一定要有意识地培养自己的组织管理能力。季老还从以下四个方面提出了具体的培养及训练建议:一、学会倾听整合别人的意见在领导者的必备条件中最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色或拙于言辞但若能当一个好听众并整理综合众人的意见而订定目标就算是一个优秀的组织领导人才。领导者不能自己闭门造车而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的领导者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此他必是谦虚的且要有学习的态度才能成为一位好听众。相反的自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力更有听别人说话的风度这才是民主的最高表现。如果领导在与人谈论时能设身处地耐心听人倾诉并不忌谈话时间的长短这种领导必能得到众人的信服。所以做一个好听众是成为领导者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚于一连串的升学竞争之中使身旁的朋友都变成会考的敌手很少有真正能知心交谈的朋友所以他们都由衷渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。能设身处地为别人着想者便能以对方立场来思考或感觉因此能让人有体贴温馨的#!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第二章技术(研发)中心主任组织能力感受。不过随着科技的日新月异人与人之间的距离反而愈来愈远能为人着想的人已如凤毛麟角作为领导者具备此条件便更显得迫切。善于整合大家的意见就是尽量综合所有成员的意向及想法再经过分析整理得出最具有代表性的结论。对于看似互相对立或矛盾的意见领导者须有能力找出两者的共同之处并挑出优点而予以“扬弃”以掌握互相对立想法的中心思想再创造第三个想法。能辩证地整合、倾听下属成员意见者必是一位优秀的领导者。即使开头不能做得很好只要领导以此为努力的方向终必能成为出色的领导者。二、善于清楚阐明自己的观念我们人类的思考方式往往是运用语言为传播媒介的这种方式实在值得商榷。所谓思考也就是在脑海中“自问自答”是对话的内在化。而贤问贤答愚问愚答是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。运用难懂、抽象化的文字会让人摸不清头绪不知其所以然说矫揉造作的语言各成员对该领导组织者必然敬而远之。即使是语言学家为了使大家明了其理论也必须从抽象的语言中走出来将其观念具体化。常人往往在不自觉中陷于语言的形式结果只知语言而不知其具体的意义这种现象称为固定观念。所谓固定的观念也就是先入为主在打破固定观念之前好的创意便无法显现。人类运用语言思考往往把它抽象化以求掌握自然的法则这很容易拘泥于固定观念。因此必须注意观念的具体化尽量使语言和事实趋于统一才能够真正解决疑难。要做到观念具体化必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗以为已经明白其中意义。为了证实自己真正了解的程度可以用“为什么”、“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器“譬如”则是对实践的理解。也就是说领导者必须把知道的理论知识、经验教训灵活付诸于现实方能取得应有成效。使观念具体化让思想语言与事实更为接近是不容忽略的大事。三、尽量赢得别人衷心的支持有一种说法成为一个成功的组织者!"#是得自于天赋、地位与权限其余的$"#则是由该组织成员的支持程度所构成。所谓的天赋是指自小就活跃于群体中且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后在组织内所拥有的职务及权力。相较之下在构成领导能力的要素中群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要的多了。相反的不管获得多大的权限和地位不论上级如何重视、支持若无法获得团体成员的支持则只能算拥有三分之一的领导力将来必会完全丧失权威。支持和信赖究竟是什么呢?从伦理道德的观点来看我们可以将其认为是人性是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考就是身为一个代表人的说服力。领导者即组织代表人代表人的工作身负着所有成员的共同意见为代表成员争取利益而与组织外的人交涉谈判。因此领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力领导者信赖及支持的关键因素。组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话争取该争取的利益这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时领导者不但要自咎其责还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范将会令所有成员折服自然产生支持及信赖的感情。相反的若领导者每次交涉都失败并不断地推卸失败的责任将使成员离心离德产生拒绝合作的倦怠感。或者领导者一旦交涉成功即理直气壮地独占功劳也会引起成员的反感与排斥。总之不论是多么小的单位身为领导者都必须有领导者的意识力诚心诚意地努力尽量为成员谋求福利自然会使成员由衷感动而赢得支持与信赖。具体地说要想得到别人的信任必须在以下四个方面进行努力:!"诚恳而不虚伪心理学家曾对#$$余人进行过测试居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等而不良品质主要是不守信任、欺骗、奸诈等几种。诚恳是人际交往中如金子一般的品质诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时无论你是否与他存在事实上的竞争关系一定都要做到坦诚陈述己见、以诚相待。有些人认为要想得到同事的好评与赞美只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上这是极为错误的结果只能是事与愿违。培根有句名言:“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子同时具备这两者的人是幸福的。”"随和而不固执人们爱将随和理解为讨好别人将固执孤傲看作不同流合污其实这不是固执的体现。随和与固执是两个完全相反的概念和态度其所导致的结果也相反。固执的人是相信个人的内心体验缺乏更为广阔的社会空间概念他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障其结果是把自己孤立于众人之外。随和是为人亲和、宽容、是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人有人生的快乐有众多的朋友对同事和领导都不拘不束不苛求这样反而更容易让上司欣赏自己让同事赞美自己。"自信而不自卑自卑的浅层表现是认为别人看不起自己而深层的体验则是:自己看不起自己即缺乏自信。自卑的人并不一定真的能力差。例如第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林在遇到权威挑战的国际会议上竟然违心地承认自己的发展是错误的将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。弗兰克林的悲剧在于由于他缺乏应有的自信致使良好的机遇迅速流产了。这实在令人感到痛心和惋惜。#!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第二章技术(研发)中心主任组织能力存在主义心理学认为:相信自己是社会进步的动力最值得信赖的是自己的智慧和潜能而不是别人。因此为了让别人信任你就请你先相信自己吧!假如你自己都无法做到相信自己的话那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之只能导致这样的恶果:每一位同事都认为你是一个无用的庸才。谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系更不会赞美一个庸才。因此如果他这样做的话他也会被别人认为是一个庸才。!"热情而不冷漠热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中它主要体现在两个方面:一是热爱自己的工作二是热情地关心和帮助自己的同事。勇于实现自我的领导者工作对于他来说不仅是实现自我的手段也是心理和人生的美好追求是欢乐的人生的重要的组成部分之一。因此在工作中不仅要爱自己的工作更要爱自己的每一位同事。只要能对周围的同事表示出无私而又真挚的“爱”你的“爱”很快就会得到反馈周围的同事一定会给你回报更多的热情、更大的爱心。#$!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力第三章技术(研发)中心主任领导艺术第一节领导的艺术一、激励所谓激励就是通过科学的方法激发人的内在潜力开发人才的能力充分发挥人的积极性和创造性使每个人都切实感到力有所用才有所展劳有所得自觉地工作。采取激励艺术必须充分了解各层次职工的需要把组织利益同个人需要尽可能地结合起来并采用正确的方法激发动机这样就能鼓励职工去追求目标为实现目标而努力。!"人的需要。人的行为是由动机支配的而人的动机则是由人的需求支配的。因此要运用激励原理首先必须了解人的需求。关于人的需求研究在国际上有很多的理论其中以马斯洛的需要阶梯理论较为流行。马斯洛把人的需求从低级到高级归纳为五大类。第一级生理的需要。指衣食、住房、医药等人最基本的需要。第二级安全的需要。指生活有保障劳动环境安全有老年保险、储蓄等。第三级社交的需要。指在团体中与同事们保持良好的关系希望给别人爱和接受别人的爱。第四级尊重的需要。指希望自己有一定的地位希望得到别人的高度评价需要自尊、自重或为他人所尊重。第五级自我实现的需要。这是最高一级的需要指一个人需要做他最适合的工作发挥他最大的潜在能力希望越来越成为自己所期望的人物完成与自己的能力相称的一切事情。马斯洛认为上述五种需要从低层到高层形成一个“金字塔”。他认为:(!)人的需要一般是由低层向高层发展的但也可能高层次的需求满足了愿意牺牲高层次去谋取低层次的需求。(#)人的行为是由某一条件下最强烈的需要所决定的得到满足情绪就高涨反之则低。($)一种需求满足后就会出现新的需求。()人的需求满足是从外部满足向内部满足转化的。#"激励过程。某种需要是产生激励的起点它引起个人的激奋导致个人从事满足需求的某种行动目标达到了需求满足了激励过程也就完成。人们的要求是不断变化!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第三章技术(研发)中心主任领导艺术和提高的某一种需求满足了激励消失了未满足的另一种新的需求又产生了又导致了新的激励、新的行动这样周而复始形成一个连续不断的激励过程循环。!"激励与个人需求。根据我国社会主义制度的特点现阶段职工的需求大致有以下几个方面。(#)物质条件的需求。较低的要求是衣食住行有保证较高的要求是时装优质食品高档住房宽敞家具新颖收录机、彩电、洗衣机、家庭影院设备、钢琴等俱全。($)文化的需求!学业的需要。一般要求有高中或中专文化水平较高的要求有上大学当研究生出国深造。"文化生活的需求。一般要求看电视、看电影、听音乐等较高的要求是艺术上有专长能参加业余演出能经常出外旅游等。(!)劳动的要求!就业的需求。其一般要求是使生活有保证较高的要求是选择与自己能力、智力、体力相适应能胜任的职业与工种。"安全的需求。一般要求环境无害生命有保证劳动强度低较高的要求是收入稳定收入年年有增老弱病残有保险。#技术上的需求。一般要求做有技术的工作较高的要求是希望能做脑力劳动者或一专多能的工作。$社交的需求。一般要求与同志关系和谐高一级要求是能进入高一层的社交界。理想与成就的需求。一般的是希望能成就一番事业较高的要求是能够有较大的发明创造著书立说成名成家。以上五种需要有一定的内在联系但这些需求因人、因时、因地、因客观条件而变化。在实际生活中人们的各种需求有合理的也有不合理的也有当前一时解决不了的。生产(制造)部长就是要掌握职工的心理需求把满足职工的需求尽可能地与实现企业目标结合起来并引导职工正确对待需求与现实的矛盾通过思想政治工作采取不同方式加以妥善解决"激励的方法。为了充分调动职工的积极性必须选择正确的激励方法。行之有效的激励方法有以下几种。#)目标激励。目标激励是让职工把个人目标与企业目标、国家整体目标结合起来形成目标连锁从而对职工产生激励作用。例如:把职工的奖励、福利与目标的完成结合起来这样的目标能使职工为之振奋。$)强化激励。强化激励就是对人们的某种行为给予肯定和奖励使之巩固(正强化)或者给予否定与惩罚使之减退(负强化)。“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励真正起到激励作用物质奖励和精神奖励要相辅相成有机结合偏于某一面就会削弱激励的效果。“负强化”激励方法主要是批评和惩罚。批评的方法有:直接批评、间接批评、公开批评、对比批评惩罚的方法有:行政处分、经济制裁等。为了使“负强化”激励收到较好的效果要采取事先警告的原则一般尽可能不要在公众场合下进行。应该指出由于人人有“尊重的要求”因此为了把工作做好要尽量多场合下进行#!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力要宽严一致一视同仁。要尽量多地采用“正强化”激励对职工要多做表扬尤其是公开的表扬。国外的统计资料表明对职工采取表扬、奖励的“正强化”激励效果很好而采用公开方式的指责批评效果往往不好。!)支持激励。支持下级的工作是对下级的一种激励。一般包括尊重下级的首创精神、独特见解积极性信任下级放手让他们工作热情帮助下级排难解忧勇于为下级承担责任等等。")关怀激励。职工对工作的积极性不高有各种各样的原因。生产(制造)部长不应漠不关心甚至采取无端指责的态度。应当主动关心他们了解原因努力帮助他们解决困难使他们深深感到集体的温暖从而激发起高度的工作主动性与责任性。因此对职工的婚丧喜事、生病住院、家庭纠纷、工作调动、天灾人祸等等要关心重视要做必要的家访工作。这种激励比日常的一般物质与精神奖励所产生的效果往往要好得多必须引起重视。"#榜样激励。榜样的力量是无穷的。首先是生产(制造)部长本人的榜样要严以律己以身作则。同时在树立榜样时应当注意榜样要来自群众具有广泛的群众基础事迹要真实实事求是不能有半点夸大否则会走向反面。二、沟通艺术沟通就是交流信息。生产(制造)部长的沟通艺术是指能善于同职工进行思想或信息的交流取得相互了解、信任形成良好的人际关系以求达到把职工联系在一起实现共同目标的目的。$#沟通必须走出办公室。“从椅子上站起来走出办公室”这是搞好沟通的首要一步。沟通可称为“看得见的管理”以及“走动管理”。生产(制造)部长必须走到群众中去利用一切机会与群众进行信息交换思想沟通要把这种沟通看做是解决一切难题的有效手段。#沟通必须是双向的。沟通必须是双向的只有双向的沟通才能达到思想与信息的交流。采用开大会、开小会的方式来传达上级的意志这仅是单向性的信息的传递。用会议形式将上级的政策、措施、任务、目标告诉职工在一定程度上是需要的而更重要的是了解下级对这些政策、措施、任务、目标的意见与态度。!#沟通必须坚持自由、平等的原则。要使沟通真正有效必须实行不拘形式自由沟通的方式即流畅平易的沟通不要动不动就采取开班组会、开交流会等方式。要使沟通“通行无阻”具有双向性沟通者之间不论职位高低、资历深浅、工龄长短应该是平等的。要充分提倡民主讨论大家毫无顾忌地互相交换意见只要有异议任何人都可随时打断其他人的话任何人的意见都不是最后决策否则就达不到沟通的目的。三、提高工作效率的艺术生产(制造)部长提高工作效率的艺术是指他能有效地利用自己的精力与时间做自己应该做的管理工作并善于运筹时间能把主要时间花在解决最重要、最有效益的事情上的艺术。$!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第三章技术(研发)中心主任领导艺术!"生产(制造)部长必须干生产(制造)部长的事。领导者干领导的事这是提高效率的第一条。生产(制造)部长的职责是抓工段长、班组长不直接去抓工人至于工段长、班组长如何去完成任务一般不应去干预。随意干预他们工作的后果必然是既浪费了自己的时间与精力又影响了下级工作的积极性与责任感最终是使自己陷入“样样管”的困境。忙忙碌碌的领导决不是一个好的领导。凡能授权给他人来做的自己不要去做这才是一个明智的领导者。#"时间安排给最重要的工作。在现代化企业中工作的重要性是以经济效益为准绳经济效益高的工作即最重要的工作应该先办。对于那些不重要的事不必要办的事要有勇气婉言拒绝或授权自己的下属去办。对于必须自己办的事也需按轻重缓急安排一个次序每天完成一、两件主要事情下决心去办好多余的时间再去完成几件相对次要的事情。找你来办事的人往往都很急你必须权衡一下告诉他什么时候帮他办好决不能被这类事情牵着鼻子转结果一天忙忙碌碌看来效率很高实际适得其反。$"善于运筹时间。“时间就是生命”我们要做时间的主人去驾驭时间。对可做可不做的事情坚决不做对能与别的工作合并的尽量合并能用简便方法解决的尽可能用简便方法解决这样就可以节省大量的时间和精力。此外要善于把零星时间集中为一个整体时间去解决一、两个实际问题。"提高会议效率。在管理工作中利用开会的方式来进行信息交流、工作安排、决策制定等是经常的也是十分必要的。开会的目的是解决问题提高管理效率。如果会议没做充分准备发言信口开河、漫无边际、议而不决开成一个“马拉松”式的会势必降低管理效率。生产(制造)部长组织会议应注意以下几点:(!)会议是否必须要开。要提高会议效率首先要审定这个会议是否一定要开能否与其他会议合并一起开凡可开可不开的坚决不开。(#)会议是否做了充分准备。会议主持人与报告人要有充分准备每次开会要把开会的内容、目的预先告诉大家让他们思想有所准备。($)要端正会风。会议必须准时对迟到者应给予批评。发言要求准确简单对重复性或离题的发言应及时给予纠正。开会严禁交谈与做其他事情要提倡说短话、开短会。()会议应有决议。每次会议应有决议议而不决等于浪费时间。允许个别人保留自己的意见但已成决议就必须坚决执行。对于布置生产任务的会议应在充分调查研究、广泛征求意见、权衡各方面条件的前提下召开会上由生产(制造)部长或计划员向各工段、班组布置生产任务任务明确后即宣布散会不明确者留下个别布置会上不开展民主讨论否则可能出现“扯皮、踢皮球”等现象把严肃的生产任务布置会变成讨价还价的交易会影响决议的执行。第二节管理艺术和技巧技术中心主任要真正实行有效的领导只靠法定权力是远远不够的法定权力赋予领导的只是为领导者行使职权而准备的条件主要还得靠领导正确执行并对被领导者施加#!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!第一篇技术(研发)中心主任领导艺术与组织能力恰当的影响力。领导艺术就是构成这种影响力的最主要的因素。领导艺术也可说是管理艺术二者大同小异没有本质上的区别。都是一种实施领导或管理的高超手段和方法是一种非程序化模式化定量化的高超的技巧。管理艺术的特点是:(!)随机性。即管理者思考和处理那些随机事件的一种变通能力。一般来说随机事件只能给予定性的分析而无法用定量方法解决。解决这些问题也从来没有固

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