6σ管理法

6σ管理法 【6σ的起源】 6σ的追寻要追溯到 1979年的摩托罗拉。在一次管理会议上执行总裁 Art Sundry 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低 劣！”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元，并导致了一个惊人发 现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。 当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候，摩托罗拉率先 认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本。他们坚信生产高 质量产品花费更少，而不是更多。他们推断出最高质量等同于最低成 本。当时，摩托罗拉拿出年收入的 5%到 10%来纠正低劣的质量，有 时甚至达到收入的 20%。随着流程质量的优化，这些投入转化为每 年最低限度 8到 9亿美元的巨大回报。（质量越高、成本越底的摩托 罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。）推动 6σ 不断发 展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的评估标准预 测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不 是被动地对质量问题做出反应。换句话讲，6σ 将使一个公司领导人 在质量问题上抢先一步，而不是被动地应付。 随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从 6σ概 念中获取财务回报。换句话说，公司用低廉的成本换来高质量的产品 和更满意的客户。4年里，6σ为公司节约 22亿美元。摩托罗拉的 6σ 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师将许多公司认为不可能的事变为事实。到 1993年，摩托罗拉 在它的大部分制造领域都几乎达到 6σ水平。短时间内，6σ开始像燎 原之火一样迅速蔓延到其他行业，甚至超出了制造界限。 【什么是 6σ】 Sigma(σ)是统计学误差 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 的一个概念，这里借用来标示质量水平。 6Sigma 的狭义定义是一百万机会中有 3.4 个缺陷或 99.997%的完 善。6σ 作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的 客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司 极大地提高净收益。6σ 管理思想的一个重要目的是将科学的统计方 法应用到含糊的质量管理中。6σ 指导企业在做任何事上少犯错误 ——小到填写订单，大到制造飞机引擎——在质量问题刚刚显示出征 兆的时候就予以消灭。6σ 提供明确的方法进行流程创新。从根本上 防止缺陷和错误的发生。 6 Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和 过程的真实水准如何。6 Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或 不同产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于 什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己努力方向和如何才能 达到此目的。换言之，6 Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意 度的标尺。例如，我们说一个过程具有能力时，可以肯定它是世界上 最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约 3件不良品出现 的机会。由此可见，6 Sigma测量标尺提供我们一个精确测量自己产 品、服务和过程的“微型标尺”。 6 Sigma是一种工作策略，它将极大 地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之 6Sigma 值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。 6 Sigma是一种出事哲学，它 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出一种业务方法，特别是它能使工 作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已经发现和避 免了不利因素 Sigma 值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少 或消除。 6 Sigma是一个多面体，有多种涵义，表示如下： 1．质量标准；2．基准； 3．设想；4．方法；5．工具；6．价值； 7．基本原理；8．目标。 【企业为什么需要 6σ】 在 6σ 的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施 6σ 的 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 是非 常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使 摩托罗拉公司不断追求 6σ，以保持自己的产品在国际市场上的竞争 优势。1970 年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星 射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程 管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原 来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显 而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不 得不承认自己的管理陈腐。 直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的 问题。摩托罗拉公司 CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内 有 10倍的改善。於 1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念， 基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达 99.9997%或 以上。换句话说，每一百万件产品只有 3.4件次品，这是非常接近「零 缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务， 他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt) 和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成 为品质改善的先锋。Motorola 的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意 （Total Customer Satisfaction）都是取材自 TQM（全面优质管理概 念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络 等来达到他们 5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola 更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989 年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於 1991年完 成。Motorola 其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为 99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比 的要求改变为百万份比或亿万份比。 自 1981 年起，Motorola 已取得 1000 倍(1000:1)的品质改善。其他 公司，譬如 Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和 IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。 6σ(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求 管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用 6σ的管 理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境 中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志 的"世界最受推从企业" 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司 GE从 1995 年以来一直把 6σ列为其四大战略举措之首(另外三个是 全球化、服务业、电子商务)。基于 6σ的管理思想和行为准则迅速渗 透到 GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的 活力，带来了巨大的经济效益。（见附文：通用电气公司总裁及首席 执行官在公司年会上对 GE实施 6σ的进程所做的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 《一个学习中 的公司及其对 6σ的探求》） 中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞 争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行 为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。6σ，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户 来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获 取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想 和实践。 我们不能从传统的质量管理角度来看待 6σ，传统的观念只是为了顺 应内部的要求，而 6σ是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一 目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。6σ 的目的在于提高 生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜 在性质量和实际的质量。. 潜在性质量被视为所能产生的最大增值可 能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性 质量和实际的质量的差额便是浪费成本。6σ 是通过更好，更快，更 节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增 值的效应， 例如：6σ强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成 本等。和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，6σ 识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。 在没有事实 6σ的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到 3到 4 级 σ的企业里一般要用 25%到 40%的收入来纠正问题。这就是流程 管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪 费。达到 6σ流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低 到 5%。通用电器公司所统计的 3到 4级 σ和 6σ之间所节省的成本 是每年 80亿到 120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资 金是巨额的。 【6σ能为你的公司做什么】 作为一种前卫的、长期的思潮，尽管 6σ的根本目的是改变企业的业 务模式，但是它首先必须要实现利润的迅速增加。6σ 关心的是在一 年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。一旦那些目 标达成，公司会发现市场的变化以及 6σ给它们的财务前景带来的影 响。这些事实会极大地改变公司发展的内在动力。以至于为了保证公 司继续前进，人们不得不重新设定财务目标。一个正在 3σ水平运转 的公司如果围绕 6σ配置资源，每年就能提高 1σ。这些公司将有下列 体验：利润提高 20%；产量提高 12%~18%；雇员精简 12%；资产 增加 10%~30%。 可以预期，企业每年能够提高 1σ，一直到 4.7σ。这意味着，一个 3σ 的公司如果把资源集中配置在 6σ战略上，有望在实施战略的第一年 就达成 4σ 水平。而那些已经达到 4σ 水平的公司有望在实施和展开 战略的第一年就达到 4.7σ水平。这样从 3、4到 4.7 乃至 6σ的进展 使公司利润呈指数增长。 企业经常问 6σ对小企业的意义是否和对大企业一样重要。答案毫无 疑问是肯定的。大企业由许多小的事业部组成，事业部通常有自己的 总裁，这使它们很类似于同等规模的独立企业。一个拥有 30个事业 部的大企业可能有 15个事业部销售额在 500万美元以下。我们发现， 无论是一个大企业中的小事业部，还是一个小规模的独立企业，获利 能力的提高都更依赖于 6σ应用的严格程度，而非仅仅依赖于企业规 模。 许多企业还有这样的疑问：当它们已经提高了 σ水准，后续的项目是 否会和早先的项目一样有利可图。因为大部分公司是以 3 σ为起点。 所以每个参与 6σ 革新战略的员工实际上都对公司产生了不低于 23 美元的回报。这种情况一直延续到 4.7σ 水准。在此以后，成本不再 有显著的节约。但是。提高的收益使公司能够创造出更具特功能更强 的产品与服务，并最终导致市场份额的扩大。所以尽管 6σ提高了企 业产品和服务的质量，有时也强力推动了一个企业超越它的竞争对 手，但是 6σ对企业最显著、最句压倒性的效果仍然是迅速帮助企业 提高利润。