第六章供应链管理（唐）

null主 讲 ：唐林彬 Tel. ：13956053501 Email ：franktang@ustc.edu 主 讲 ：唐林彬 Tel. ：13956053501 Email ：franktang@ustc.edu null本章主要内容 13．1 供应链管理原理 13．2 供应链管理的内容 13．3 供应链管理的模式选择 13．4 供应链管理的库存控制 13．5 供应链运作绩效评估本章主要学习目标本章主要学习目标掌握SC和SCM的概念 SCM与Logistics的关系 SCM包括的内容 SCM运作绩效评估包括哪些指标，及其计算方法购买啤酒与供应链购买啤酒与供应链 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。 这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与： 13．1供应链管理原理 13.1.1供应链的概念 图16－1null供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图6－2草羊狼供应链网络结构模型供应链网络结构模型图6-3供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景 21世纪 竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品 品种 数量膨胀对交货期要求越来越高产品 寿命 周期 越来越短图6－2null13.1.2供应链管理的概念 所谓供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。 关键词 让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。 所谓供应链是指在相互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体。 null供应链的管理要素供应链的网络结构供应链的业务流程1.谁是流程连接的关键供应链成员。2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理理。图6－3 供应链管理框架：要素与关键决策 null13.1.3供应链管理的原理及目标 供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环——独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环——各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环——众多的零售商，由它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。 案例—— 沃尔玛与宝洁的关系null客户/ 最终客户信息流供应商二级 供应商一级 供应商客户客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流物流采购营销和销售图6－4 供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程null集成化供应链管理供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享）各种技术支持同步化、集成化生产计划图6－5 供应链管理涉及的领域13．2 供应链管理的内容 以Web技术和ERP的接口技术 null供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理·供应链产品需求预测和计划 ·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）·企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ·企业间资金流管理（汇率、成本等问题） ·基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等null13.2.2供应链管理的运营机制战略目标：社会、经济、环境平衡满足需要客户满意留住客户产品/服务企业形象相互关系独特性功能交货期质量价格品牌文化互利协作可靠响应++图6－6 供应链管理目标实现过程 null 消费 分销制造采购库 存原材料在制 品分销销售点供应商最终 客户图13－6 供应链管理的范围null1．合作机制 2．决策机制 3．激励机制 4．自律机制 供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图13－5所示），这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。 null13.2.3供应链管理的效益分析 供应链管理的突出效益 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。 ·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上 ·中型企业的准时交货率提高15％ ·订单满足提前期缩短25％－35％ ·中型企业的增值生产率提高10％以上 ·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％ ·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％ ·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65的天的优势 1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查 供应链管理与其它先进管理理念之间的关系 供应链管理与其它先进管理理念之间的关系 MRPII(Manufacturing Resource Planning) 是美国在70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。它是以物料需求计划 (Material Requirement Planning， MRP)为核心的企业生产管理计划系统。 MRP（物料需求计划）是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料加工进度和订货日程的一种实用技术。1970年Joseph A.Orlicky、George W.Plossl和Olivers W.Wight三人在美国生产和库存管理协会的学术年会上首先提出了MRP的概念和基本框架，1981年Olivers W.Wight在MRP的基础上将MRP的领域由生产、材料和库存管理扩大到营销，财务和人事管理等方面，提出了制造资源计划（MRPⅡ），以后在MRPⅡ的基础上，又发展出了企业制造资源计划（ERP）[19] MRPII的基本思想MRPII的基本思想基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。从一定意义上讲，MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。 什么是企业资源计划ERP？ 什么是企业资源计划ERP？ ERP是MRPII管理系统经过扩充与进一步完善而发展起来的，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。它是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行的计划方式；是制造企业的综合的集成经营系统。 什么是敏捷制造AM？ 什么是敏捷制造AM？ (1)敏捷制造是信息时代最有竞争力的生产模式 (2)敏捷制造具有灵活的动态组织机构 (3)敏捷制造采用了先进制造技术 (4)敏捷制造必须建立开放的基础结构 (5)敏捷制造既适合军品生产，也适合民品生产 。企业战略联盟 企业战略联盟 战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动（Constellation）。包括：（1）排他性的购买协议；（2）排他性的合作生产；（3）技术成果的互换；（4）R&D合作协议；（5）共同营销。——蒂斯（Teece，1992） 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共但、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。 ——中国学者史占中 准时生产制（JIT） 准时生产制（JIT） 准时生产制（Just in Time，简称JIT）方法又称及时生产，是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的，是继泰勒的科学管理（Taylor’s Scientific Management）和福特的大规模装配线生产系统（Ford’s Mass Assenbly Line Production）之后的又一革命性的企业管理模式。 JIT，即在正确时间（Right Time）、正确地点（Right Place）干正确的事情（Right Thing）以期望达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式 。价值连 价值连 早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的,后来由麦克尔.波特在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以系统阐述和发挥[27]。波特认为企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，综合即构成“价值链”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等 。供应链管理与其它先进管理理念之间的关系供应链管理与其它先进管理理念之间的关系跨国企业的迅速发展有力的促进了经济的全球化，同时也必然带来管理理论的纵深发展。20世纪80年代，准时生产制和战略联盟获得了快速发展。准时生产制的特点是：拉动式系统、生产能力与需求、匹配、柔性系统、固定生产单位和生产批量小。战略联盟的快速发展主要是由于跨国公司极力想拓展海外市场、利用对方的竞争优势等一些原因造成的[214-6]。进入20世纪90年代，精细制造在美国率先获得发展，其特点是：成本在供应链上透明、多品种、小批量、每阶段连续改进、库存占用量小、消除浪费。 nullMRPII系统的基本思想是根据产品出产的时间和数量反推出所有零部件的投入产出时间和数量，进而确定对制造资源（机器设备、场地、工具、工装、人力、资金等）的需求时间和数量，由此围绕物料的转化过程组织制造资源，实现准时生产[29]。以上的管理思想都是基于企业内部调整，然而，供应链管理的核心思想是基于企业外部调整的，可以说如今企业内部的浪费已经不多，降低成本、提高利润的空间已经有限，而企业与企业之间，尤其是有关联的上下游企业之间还存在着很大的浪费，所以供应链管理理论的发展顺应了这种潮流，是环境发展的产物。 nullMRP系统，以及后来的MRPⅡ系统，ERP系统都是以工业 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 的计划与控制为主线的，体现物流与资金流、信息流集成的管理信息系统，从一定意义上讲，实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。 到了21世纪供应链管理开始迅速发展，其特点是：快速反应、供应具有柔性、顾客化定制、伙伴是集成的、电子商务、过程受控、实现双赢[30]。供应链管理是使企业的信息流、资金流和物流能够顺畅的在供应链整体内流动。其核心思想是从企业外部来降低成本，并且使供应链变得稳定。 null案例分析：麦德龙公司的商品供应链管理背景资料： 麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。其2000年销售额为900多亿德国马克。 1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。 null1．动态管理； 2． 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化操作； 3．客户分类； 4．与供应商双赢。 供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。 所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf ,所有商场实施标准化、规则化管理。 麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。 null13.3.1供应链管理与传统管理模式的区别 13．3 供应链管理的模式选择 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： （l）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图6－7所示）。 null（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 （4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 null13.3.2供应链管理的三种模式与实施原则 供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链 图13－7 以制造企业为主导的供应链管理null供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链图13－8 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理 null供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链 图13－9 以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理null上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值： （1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力成本)。 （2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。 供应链管理的实施原则有三条： （1）抓住SCM管理本质 （2）要循序渐进（3）“循序渐进”起作用 null13.4.1供应链管理的库存问题 13．4供应链管理的库存控制当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：（1）顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。（2）顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付突然增长的顾客需求。（3）供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存用语降低这些因素所带来的经营风险。（4）物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能降低制造和运输成本。（5）由于计划不周导致的过剩物料或产品。null13.4.2供应链管理下的库存的类型 库存分为两个类型。 第一个类型是由于批量订货而带来库存。 第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前者称为批量订货库存，后者称为安全库存。 安全库存与三个因素有关。 一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。 二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。 三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。 null图13－10表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化。 图13－10 批量定货库存与安全库存null13.4.3“牛鞭效应”与库存控制“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径： 第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。 第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如图13－11中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。 null市场需求图13－11 牛鞭效应示意图 第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。 null13.4.4物流网点与库存控制 物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低的库存水平。 null13.4.5供应链的管理经理的库存控制策略 现代供应链管理经理常用的五个库存控制策略是： （1）定期检查库存，及时处理过时的产品；定期审查订货批量，及时调整订货批量。 （2）严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存。 （3）按ABC法管理库存。 （4）通过减少供货提前期降低安全库存水平。 （5）采用定量的方法，严格按时接订货点和订货批量订货，正确权衡库存保管成本（资金占用成本）与订货成本（采购成本）。 null13．5供应链运作绩效评估13.5.1供应链的运作绩效评价体系 供应链运作绩效评价体系有三种常见的应用。一是用于改进企业的供应链效率；二是用于评估管理创新和企业信息化项目；三是用于监测企业供应链运作。下面分别描述这三个应用的步骤： 1．改进企业的供应链效率 2．评估管理创新和企业信息化项目 3．监测企业供应链运作本章小结本章小结20世纪90年代是巨大变化的年代，也是物流和供应链管理的重要性被提到世界主要公司董事会议程上的年代。 宏观经济因素的变化，加剧了经济变革的速度，即消费者授权、经济权力向供应链末端转移，对基础工业解除管制，全球化和技术发展。所有这些经济变革的驱动因素将供应链管理的重要性提高到成为竞争优势的战略武器的高度。 供应链的概念并不是新生事物 。事实上，我们已经经历了几个发展阶段，首先是20世界70年代的实体配送管理，发展到80年代的物流管理，然后是90年代的供应链管理。null我们使用的许多术语被认为和本书对供应链管理的定义是同义词，即需求链、需求流、价值网络等。 SCM涉及整合一个供应链组织界限的三个主要流，即实物流、信息流和资金流。成功的整合或协调这三种流能为组织带来更好的效率与效益。 成功供应链的关键因素包括库存、成本、客户服务和协作关系。关注这些因素的管理对执行供应链战略至关重要。案例分析：Central Transpot公司案例分析：Central Transpot公司 Central Transpot公司的总裁兼执行官Doug Thomas 刚刚从SAB物流公司总裁兼首席执行官Sue Purdum召开的会议上回来。他立刻坐下来给所有的高级职员写下了下面这封电子邮件：“我需要你们集体的智慧来帮助我应对SAB物流公司的Sue Purdum向我提出的挑战。正如你们所知，SAB是我们多年以来最好的客户之一。自从我们成为他主要的运送公司之一，我们的成长就和他的发展联系在一起。随着他将客户基础扩展到整个宾夕法尼亚州及邻近的几个州，我们也扩展了我们的配送网络以迎合他的需求。我们公司的创立人是SAB物流公司三个创立人的私人朋友。尽管这种私人关系已经随着两个组织的变化而发生了变化，Central和SAB仍然保持伙伴关系。我的信念是SAB的成功就是我们的成功。 Purdum女士认为，SAB在其零售店顾客所在的两个中小型的社区，面临的直接和间接竞争不断加剧。由于利润率缩减， Purdum正面临来至董事会要求提高SAB收益能力的压力（他们”null中的大多数是三个创始人的后代）。值得赞扬的是，自5年前成为SAB公司的总裁兼首席执行官后， Purdum发起了许多变革。 Purdum女士认为，她不得不通过削减销售成本并改善客户服务水平来为客户增加更多的价值。从SAB的仓库到客户店铺的运输占据着销售成本的主要部分。同时，我们及时、可靠的运送其客户订单的能力显著影响着SAB的客户服务。 Purdum女士希望我们的高层管理队伍考虑我们怎样才能帮助SAB保持竞争力和改善盈利能力。显然，我们能够将运费减少10%，但是这仅是将问题转嫁给了我们自己，除非我们能够将运营成本降低10%，这样才能抵消运费的减少。我们需要具有创造力，把自己想象成为一个与SAB及其供应商和客户组成的供应链中的合作伙伴。” 请从以下方面帮助Thomas先生起草一份个Purdum的正式 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。null1、SAB的竞争市场为什么和如何发生了变化？ 2、就Thomas先生提出的合作观点给出其他理由。 3、以供应链管理的成功因素为框架，就Central Transport 怎样才能帮助SAB提高效率和效益提出建议。多选题多选题57.MRPII主要包括： ABCD A.产品需求预测 B.主生产计划 C.物料需求计划和能力计划 D.采购计划和生产成本核算 72. MRP系统的主要目标是同时做到__ABC A.有计划的生产和向用户供货所需的各种材料、零件和产品 B.可能最低的库存水平 C.规划制造活动、交货日程和采购活动 D.最高的可客户满意度 判断题判断题与JIT配合的订货批量是小批量供货。（助理） 分销物流中JIT方式，就是Just In Time，即准时化送货，又可称作同步生产，看板供应。客户企业实行零库存生产，不设仓库，但供应商有仓库，并按需送货。（中级） 企业与供应商之间的关系大致可以分为五种，其中渗透型是在长期目标型集成上发展起来的，联盟型是从供应链角度提出的。 （中级） MRP（物料需求计划）采购，主要应用于流通企业。 （中级改错）