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通过整合财务组织平衡风险和绩效:2008年全球首席财务官调查.…

上传者: louzhiguo2006
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平衡风险和绩效通过整合财务组织2008年全球首席财务官研究2008年全球首席财务官研究IBM全球企业咨询服务部IBM全球企业咨询服务部与沃顿商学院及经济学人信息部与沃顿商学院及经济学人信息部合作进行的研究合作进行的研究通过整合财务组织平衡风险和绩效通过整合财务组织平衡风险和绩效•2008年全球首席财务官研究G510-7860-002008年全球首席财务官研究封面:牧豆树生命力异常顽强,在年平均降水量极低的地区仍然能茁壮生长。与沃顿商学院及经济学人信息部合作进行的研究目录12469152131394245485052626364导言摘要研究方法和受访人员分布情况致谢第一部分:首席财务官是否准备好迎接风险更大、整合程度更高的世界?第二部分:整合财务组织(IFO)的崛起第三部分:提供真实情况第四部分:风险管理第五部分:向整合财务组织转型及更有效的风险管理结论附录A.地区观点B.行业观点C.企业规模观点D.调研结果相关出版物与作者简介联系我们参考文献1导言相互依赖的全球市场带来了新的机遇。就IBM而言,我们很清楚的看到了这一点去年,我们的董事会主席向21世纪的接班人提出其愿景:务求将IBM这个跨国企业打造为全球化整合企业。这种企业演化将催生新的商业模式,而这些商业模式则着意于在全球各地以合适的成本、合适的技能以及在合适的商业环境内执行各种业务和职能。但是,这对财务部门意味着什么呢?我们是否具备足够的灵活性以适应甚至推动这种创新格局?我个人对《2008年全球首席财务官研究》内关于“整合财务组织”的历程感触良多。十多年前,IBM财务部门致力于发展为一个更具效率和成效的组织。当时,华尔街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各个业务单元,我们需要用事实来证明他们的见解是错的。但是,这些事实真的得来不易。各个运营单元不同的绩效指标,导致不能整体地描画出协同合作的潜在效益。在往后的岁月里,我们在降低财务部门的整体成本之余,建立了共同的会计科目表,确MarkLoughridgeIBM资深副总裁暨首席财务官立了一致的数据,提高了财务部门的灵活性,加快了月末财务的结算速度,并加强了对分析和业务问题的关注。正如本报告所指出的,我们将财务部门工作从“回顾型”转变为“前瞻型”。如今,我们的财务管理系统可为公司提供切合的信息和灼见,从而为营运提供了指引。本着不断改进的精神,我们将在这条道路上继续向前迈步。在全球市场上,我们的财务管理咨询团队和商务流程管理团队可利用IBM的内部经验以及深厚的业内专业知识,帮助客户优化其绩效。我们拥有10,000多位财务管理专业人员,可帮助您识别、创造和交付持久的商业价值。我们希望借此机会,向所有参与本项研究的首席财务官和财务行政人员表示衷心感谢,承蒙他们拨出宝贵时间为我们提供各种宝贵意见。他们的真知灼见激发了IBM公司内部人员的新思维,让其明白到如何能更有效地帮助客户寻求创新和成长。我和我的同事们期待未来继续与您联系并共同向前迈进。2通过整合财务组织平衡风险和绩效在相互依赖的全球市场上,一众首席财务官均希望其机构表现理想,超越竞争对手,并取得持续的强劲增长和丰厚利润。他们希望具有敏捷地应对变化、抓紧机遇和抗御风险的能力。大部分首席财务官任由各个业务单元和各地区按照其专门准则和地区作法实施财务活动以达到这一目标。但是,IBM最近对1,200位首席财务官和资深财务专业人员进行的研究表明,这种方法往往是错误的。重新思考商业模式、运营模式和风险影响“全球化”的概念已非单单局限于跨国组织,也不仅是进军不同国家市场那么简单,而是指逐步建立一个涵盖全球资产的网络,从而可横向和垂直地优化资源。当前的企业管理结构,如控股公司、分散经营的公司和集成经营的公司等,在收入和股价增长方面的表现差异不大。因此,企业应该转变商业模式,以便充分利用这种崭新方式以驾驭全球业务。为实现这种战略性转化,企业还需转变其运营模式。关键在于现在的财务管理模式是否具备足够的灵活性以适应甚至推动这种转化?毫无疑问,世界市场充满风险。在收入超过50亿美元的企业当中,三分之二(62%)的企业在过去三年中经历了重大风险事件。其中,将近一半(42%)的企业对重大风险的准备并不充分。再者,除财务风险外,企业还会碰到很多其他风险。87%的风险事件属于战略、地缘政治、环境、经营或法律方面的风险。虽然风险类别非常广泛,仅有约一半(52%)的受访人表示其企业拥有正规的风险管理计划。摘要首席财务官主要关注哪些问题?答案是所有问题。全球化和广泛的风险为他们原已非常紧密的财务工作事项增添了额外包袱。若问其工作日程中哪个领域的事务最为重要,他们通常觉得难以定出优先次序,因为几乎每项调研中的财务活动都已被列入“非常重要”的类别。有趣的是,我们在研究中发现,支持/管理/减轻企业风险(66%)和推动整个企业内部的信息集成(62%)这两种在工作事项中位列榜末的事务,恰恰就是区别收入和股价增长速度表现突出或不佳的关键。那么,什么是整个企业内部信息集成的推动力呢?我们的访谈和统计分析显示,企业内通用的数据定义、标准会计科目表、通用的标准流程和全球性强制标准是问题的关键所在。不足七分之一的企业集合使用以上四项准则来对整合其公司内的财务组织进行管治。这些准则都是良好公司治理的组成部分,也是我们所称的整合的财务组织(IFO)。与非整合的财务组织相比,整合的财务组织有助企业取得更佳绩效。事实上,本研究内拥有整合的财务组织的企业,其收入增长率差不多是同行其他企业的两倍。由于更易察觉风险,整合的财务组织可对风险有更好的准备。成功的首席财务官,能在风险管理中呈现真相和发挥主导作用呈现“真相”绩效超卓和风险管理的精髓在于如何表现真相。所谓“真相”,是指根据确凿数据所得出的一系列反映企业实际绩效的事实。采用通用流程和数据有助于呈现真相。企业标准化能提供新的维度(如:3客户、渠道和供应商等),亦有助于运用新的方法以审视销量、收入和利润。数据标准有助于在企业内对关键项目(如:毛利率的组成部分)进行一致定义。确保数据的一致性,使话题由“这些数据是否正确?”转为“如何利用这些数据改善业务?”这也是从处理交易到数据分析的转变。当数据转化为信息再转化为识见后,财务工作就可从“回顾式”的历史汇报工作转化为“前瞻式”的洞察工作,为企业的未来方向提供指引。了解真相的首席财务官可协助企业制定运营决策和战略方向。具备整合的财务组织的首席财务官能够了解企业决策和战略与真相之间的关系。整合的财务组织一方面可通过加强企业纪律来提高企业的灵活性和敏捷度,另一方面亦可通过加强组织的条理和关联性来提高企业的发展速度。以下两点对于呈现企业真相非常关键:通过流程责任制建立全球标准,以及简化支持各种职能的系统和组织结构。•通过流程责任制建立全球标准–与流程的强制执行或流程参与不同,全球流程责任制是跨越组织和文化界限及障碍的主要推动力。整合的财务组织在整个企业内采用全球流程责任制的概率,是非整合的财务组织的3.5倍。严格遵守全球流程责任制的机构,更容易在整个企业内推行流程和数据改进工作。全球流程责任制能就工作流程的统一设计和调度确立所需的职责和责任。•简化–整个企业内通用的流程标准和数据标准有助于简化支持各种职能的系统和组织结构。整合的财务组织有助于消除结构性障碍,从而提高调配和执行财务活动的速度。此外,支持各种职能的技术和交付模式在增强财务组织的灵活性以适应不断变化的商业模式之余,亦有助于维持全球标准。全球流程责任制在这里再次发挥支援作用。管理风险。研究结果显示,企业希望首席财务官能具备管理风险的领导力。管理风险有赖于从董事会到中层管理层之间的充分协调。目前,企业一般都还处于努力了解企业整体风险概况的阶段。而从简单的风险/回报等式也可看出,所有绩效问题在本质上都和风险有关。以下两点是风险管理的关键:首席财务官协调风险管理,以及风险管理与绩效管理的融合。•协调风险管理–首席财务官在判断和指引企业整体的风险情况时处于独特的位置。有效执行风险管理的首席财务官通常都有风险管理组织直接向其汇报1。有效的组织也较可将企业对风险的正式立场和容忍程度,由上至下地从董事会到中层管理层间传达开去。•融合绩效管理和风险管理–有效的组织能对风险进行前瞻管理,从而拉近绩效差距。本研究清楚指出,相对于成效较逊的组织而言,有效的组织更多参与正规的风险管理活动,而这些活动则包括对监控、汇报、历史信息比较、评估工具、预测性分析、风险调整预测、流程控制等手段的运用。4通过整合财务组织平衡风险和绩效在IBM《2008年全球首席财务官研究》中,我们进行了大量的一手研究,借此探讨首席财务官和资深财务专业人员如何受绩效、风险、运营杠杆和公司治理等问题影响及其处理手法。本研究的核心,主要在于首席财务官选择使用不同财务管理模式,及其在风险管理中的角色和成效的各种假设。本研究是一系列探讨高层管理人员所面对的问题的研究之一,其他研究还包括:IBM2003年全球首席财务官研究,IBM2004年全球首席执行官研究,IBM2005年人力资本管理研究,IBM2005年全球首席财务官研究,IBM2006年全球首席执行官研究,IBM2008年全球人力资本管理研究。研究方法–访问1,200多位首席财务官和资深财务专业人员一手调研的基础是广泛地与财务专业人员、经济学人信息部(EconomistIntelligenceUnit)、沃顿商学院(WhartonSchool)教授和其他课题专家召开工作研讨研究方法和受访人员分布情况会。调研问卷总共包含34条问题,对象是全球79个国家、五大主要行业和不同收入规模企业内的1,200多位首席财务官和资深财务专业人员。经验丰富的IBM财务管理专员进行了619个面访,而经济学人信息部则通过在线调研工具进行了其他611个线上访问。IBM商业价值研究院(IBMInstituteforBusinessValue)分析师负责数据分析。IBM全球企业咨询服务部(IBMGlobalBusinessService)、IBM财务运营领导层、两位沃顿商学院教授和其他外部专家负责分析、审查最终的研究成果和结论。本研究于2007年春夏进行,最终分析在2007年第三季度完成。图1显示了受访人员的分布情况。在本报告中,表现突出企业是指该参与企业的选定财务指标至少高于平均水平1.5个标准差2。也就是说,表现突出企业是指在竞争力比较中位处前50%的参与企业,而表现不佳企业是指位处后50%的参与企业。5除了分析问卷答案之外,我们还希望验证财务表现突出与不佳者的选择和管理方法是否有差异。为了进行此项分析,我们选取了那些已向外公布其财务信息的企业作为样本子集。通过审视五年的财务信息,我们可以了解在样本内哪些企业在收入和股价增值方面高于或低于平均年复合增长率(CAGR)。对于样本子集中的企业,我们通过分析企业股价与相关行业指数之间的差别,将股价增长率标准化。请登入ibm.com/gbs/2008cfostudy,通过我们的在线评估工具,对贵公司的情况与我们的全球数据进行比照分析。43%,美洲25%,亚太地区32%,欧洲、中东、非洲按地区细分11%,<5亿17%,>5亿-10亿32%,>10亿-50亿11%,>50亿-1009%,>0100亿-20020%,>200亿按收入细分(美元)12%,通讯24%,分销26%,工业23%,金融服务15%,公共按行业细分按职位细分1%,董事/总裁8%,首席风险官/风险经理25%,高级副总裁/财务总监/司库66%,首席财务官/代理首席财务官/总监按范围细分13%,业务单元/项目范畴16%,国家59%,公司/全球12%,区域图1.2008年全球首席财务官研究受访人员细分资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。6通过整合财务组织平衡风险和绩效约书亚树国家公园(JoshuaTreeNationalPark)位于美国加利福尼亚州,以约书亚树而闻名,是全球最负盛名的攀岩胜地之一。公园内约有4500条已经开辟的攀岩路线,其挑战程度各不相同。致谢IBM《2008年全球首席财务官研究报告》是多方人员数月合作取得的成果。IBM全球企业咨询服务部希望借此机会,向所有对本项研究作出贡献的人员表示诚挚的感谢:•感谢世界各国和各个行业的首席财务官和资深财务工作人员贡献出宝贵时间和真知灼见;•感谢IBM全球企业咨询服务部各合伙人和IBM客户管理团队执行访谈;•感谢IBM财务管理咨询队伍和领导人对各个区域和国家的调研活动进行管理;•感谢宾夕法尼亚大学沃顿商学院参与设计部分访谈问题以及对本报告观点作出贡献;•感谢经济学人信息部提供研究方法指导,参与设计访谈问题和收集问卷回应;•感谢IBM商业价值研究院就研究方法作出贡献并提供主题专业知识。第一部分9整合问题十年前,全球化的威胁仍然停留在理论层面上,不构成实际的商业问题,所谓实现“全球化”的企业也只是设立了多个名称和品牌相同的跨国企业或自治实体而已。如今,全球化变得更加实际和迫切。从外部情况看,金融、实物、人力、社会和智力等形式的资本正发生深刻的转移,改变着其来源和用途,创造新的市场,产生新的威胁。正如一位拉美消费品企业首席财务官所言:“我们的首席执行官觉得很苦恼,因为所有国家做事方法都不同。”“全球化”逐渐从在不同的国家拥有分支机构和设施转变为建立全球资产的关联网络,优化资源的水平和垂直配置。当前不同的企业管理结构在收入增长和股价增长5方面差异很小,为创新和执行改善提供了机会(参见图2)。第一部分“(当前全球化经济整合浪潮)的规模和速度超过了以往任何一个历史时期......全球越来越多的人口参与其中。3-BenBernanke,美国联邦储备委员会主席“当世界方方面面都相互连接时......工作会自然流向做的最好的地方。4-SamPalmisano,IBM首席执行官首席财务官是否准备好迎接风险更大、整合程度更高的世界?10通过整合财务组织平衡风险和绩效具备前瞻性思维的企业基于选择恰当成本、正确方法和合适商业环境的理念,在全球范围内配置企业运营和职能。最新的IBM首席执行官研究结果显示,商业模式创新与运营利润率6密切相关。根本和普遍的创新能影响企业商业模式和核心运营。因此,创新涵盖企业如何提供服务、如何整合业务流程、如何管理企业、如何传播知识。开放性标准有助于企业实现多个组成部门的无缝整合,构建整体网络。企业将转变商业模式,分享这种新环境带来的利益。为了实现战略转型,企业还需要进行运营转型。现在的财务管理模式是否具备足够的灵活性,能够适应甚至推动这种转型?一位欧洲材料技术企业首席财务官表示:“公司在全球整合方面做得较好,而财务活动仍停留在跨国企业的水平。”这并不仅仅是一个企业碰到的问题。收入超过10亿美元的受访企业中,只有1/7进行了财务管理调整,以应对新的全球化趋势。整体和部分的总和,我们和他们JohnPercival,宾夕法尼亚大学沃顿商学院金融学兼职教授从根本上而言,具备远见卓识和战略思路的首席财务官都关注着为企业创造新的增值价值。有些通过并购,有些注重效率,有些则二者兼修。每位进行并购的首席财务官都会称自己看中的不仅仅是对方的“收入”。他们寻求所谓的协同效应,希望做到“整体大于各个部分的总和”。他们的观点是,如果业务单元A与业务单元B、C合作,企业能更好地为顾客服务,更快发现新的机会,更有效地开展业务。关于多元化折让(conglomeratediscount)问题的讨论很多,许多观点纷纷认为不少公司高层都没有实现他们预期的协同效应。企业没能为各个“组成部分”制定具有凝聚力的战略和公司治理结构,企业“战略”成为各个业务单元战略的松散集合。公司高层没能担负起价值创造的责任。这种思路往往体现在公司的文化中。业务单元或区域领导通常称本部门为“我们”,称公司其他部门为“他们”。这样的用词是由事实情况造成的。例如,有些领导可能会说“用我的标准来看,我每年的绩效不断提高”,但他没有看到自己与其它部门的利润率衡量标准不一致,也不在意为同事造成负转移定价的问题。事实上,在财务组织内部,汇报关系也可能是造成隐瞒准确情况的原因。如果企业内部不能达到和谐,整个企业就无法演奏美妙的音乐。其结果是导致冲突发生。每个企业都会有表现突出的人。作为高层领导的主要组成人员,首席财务官必须帮助企业实现整体绩效的和谐。通过更大程度的整合演奏出完美乐章。但是,为什么那么多聪明的高层管理团队,推动深入整合的却寥寥无几?毫无疑问,整合是一个艰难的过程。但是,财务组织在其中起着关键作用。它能够带来新的见解和价值。图2.企业管理结构比对5年期收入增长率和标准股价增长(百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。5年期收入年复合增长率5年期股价年复合增长率整合管理控股公司分散管理11世界充满风险我们的研究显示,在收入超过50亿美元的企业当中,2/3(62%)的企业在过去三年中经历了重大风险事件。其中,将近一半(42%)的企业承认对重大风险的准备不充分。规模较小的企业情况稍好,但也并不乐观。在收入低于50亿美元的企业中,46%经历了重大风险事件,其中39%的企业对风险准备不充分。除金融风险外,企业还会碰到其他风险(参见图3)。一项公司执行委员会(CorporateExecutiveBoard)研究报告显示,导致公司市值与同行业其他公司相比下降30%以上的风险,其中85%为非金融风险7。本研究结果中非金融风险所占比例类似(87%)。在六大风险事件中,受访人员提得最多(32%的受访人员)的是战略风险,包括市场、客户、产品、并购决策和其他高层业务决策。地缘政治和环境/健康风险所占比例也高于金融风险,三者分别为17%、17%和13%。虽然企业面临各类风险,仅有一半(52%)的受访人表示企业制定了某种形式的正式风险管理计划。这就引出了一个有意思的问题:近期受到风险影响的企业会将其视为改变和建立风险管理计划的机遇,还是会满不在乎,寄希望于风险不会再次发生?世界向着全新的全球化方向发展,而多数企业仍然固守老的世界观。这种外部全球化的现实情况和内部处理全球化趋势能力之间的差距,应该成为许多首席财务官当下重点考虑的问题,甚至可能引起某些首席财务官的恐慌。首席财务官主要关注哪些问题?答案是所有问题。新兴的全球化浪潮和普遍存在的风险为他们原本已经忙碌的财务工作日程又增加了额外负担。如果问首席财务官哪个领域的事务在日程中最重要,他们通常觉图3.过去三年面临的重大风险事件(收入超过50亿美元的企业)政治/地缘政治•政府和少数政府变动•补贴和预算变动•部长频繁变动•联邦会计法案•恐怖主义金融•外汇汇率变动•利率问题和提高准备金•实质资产负债表的准确性•现金管理能力•市场透明度低•经济衰退•能源和商品成本环境/健康•西尼罗河病毒•安全危机•环境标准合规性•食品卫生管理问题•气候变化•环境污染运营•卡特里娜飓风•数据中心故障•交付风险•高炉冷却运行•ERP系统崩溃•工厂故障导致生产停滞法律和合规性•诈骗•产品责任索赔•错过法律变动规定生效时间•侵吞零部件•商品或产品安全战略•行业合并和全球化•软件升级中的错误•核心产品需求变化•被撤销重要客户合同•绩效标准和服务质量32%8%13%17%13%17%资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。12通过整合财务组织平衡风险和绩效得难以列出优先顺序,我们调研中的每项财务活动都被列入非常重要的类别。但是,他们对财务活动的重视程度与实际操作的有效性之间的差距高达38%(参见图4)。首席财务官认为事事都重要、事事都需要持续关注但却感到没有一件完成的情况也就不足为奇了。首席财务官日程中的不少内容都有利于推动企业的业务改善。衡量/监控业务绩效、持续流程改进、推动降低成本、为识别和执行发展战略提供信息体现了首席财务官非常重视帮助企业变得更加灵活、反应快速、富有竞争力。图4.你认为以下责任领域对你的财务组织重要性如何?你认为自己的财务组织各方面工作的有效性如何?(百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。衡量/监控业务绩效达到信托或法定要求提升人员素质调整财务活动适应公司业务持续流程改进/业务发展推动降低成本领导财务相关合规性计划和增强内部控制为识别和执行发展战略提供信息支持/管理/降低企业风险推动整个企业内部信息集成有意思的是,首席执行官对以下两项内容的关注不够,这恰恰是本项研究的主要发现:•推动整个企业内部信息集成是财务表现突出企业的主要特点。•支持/管理/降低企业风险是财务表现突出企业的主要特点。因皮里尔灌溉区(ImperialIrrigationDistrict)位于美国南加利福尼亚,是一个由长达3000英里的运河和排水系统组成的庞大灌溉系统,为方圆50万英亩的灌溉区输送水源,成为美国十大农业区域之一。第二部分15整合财务组织(IFO)的崛起第二部分如果推动整个企业内部信息集成的有效性是财务结果表现不同的企业之间区别点,那么信息集成的推动力是什么呢?分析显示,整个企业内部通用数据定义和标准会计科目表与推动整个企业内部信息集成的有效性密切相关(参见图5)。为了实现企业内部的通用数据定义和标准会计科目,企业必须制定全球标准。此外,访谈还凸显了企业内部通用标准流程的重要性。以上几点是良好公司治理的组成部分,也是我们所称的整合财务组织(IFO)。收入超过10亿美元的受访企业中,不足1/7的企业做到在整个企业内部综合采用以上四项整合财务组织标准,统领和管理财务组织的整合。“目前,获取信息仍比较困难,我们通常要花费很大力气才能得到需要的信息。数据的准确性和完整性也存在许多问题。”-亚洲航空公司首席财务官“在整个企业内部实现整合非常重要。”-北美时装专卖店零售商首席财务官16通过整合财务组织平衡风险和绩效图5.整合财务组织的组成成分资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。通过企业级信息整合,提高有效性全球强制标准企业级标准会计科目表企业级通用数据定义企业级通用标准流程备注:我们的问题:你如何看待贵公司的运营环境?数据反映回答高增长市场或中等或高增长市场的受访人员答案。资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首高席财务官研究:ThomsonFinancial:2007年华尔街日报年度行业报告。图6.整合财务组织优异的绩效表现(百分比)收入增长在该行业的股价整合财务组织非整合财务组织整合财务组织和传统观点不同,但仍具备敏捷性和反应迅速的特点。与尚未完全采用以上四项标准的非整合财务组织相比,在本研究中,拥有整合财务组织的企业在以下几方面显示出优越性•收入增长速度更快,在高增长市场的表现优于同行其他企业•在执行财务活动时,有效性更高•能更有效地支持企业风险管理,对风险反应更快,应对重大风险事件时准备更充分。整合财务组织收入增长速度更快,在高增长市场的表现优于同行其他企业研究样本中整合财务组织的收入增长速度为非整合财务组织的两倍,二者在过去五年的年复合增长率分别为18%和10%。一半的整合财务组织(50%)表示企业处于高增长性市场。同时在高增长市场竞争时,拥有整合财务组织的企业收入和股价增长速度更快(参见图6)。以上结果发人深思,令人感叹。它们简单明了、自上而下向公司所有员工发出信号,让所有人明白,成为整合财务组织不仅仅是首席财务官的事。这些结果将吸引首席执行官、董事会和各职能、各部门领导人的注意。简而言之,与非整合财务组织相比,整合财务组织能帮助企业实现更优的绩效。整合财务组织和企业绩效之间的关联性应该放到整个业务系统背景中。毕竟,产品、服务、客户需求、质量、执行模式和无数其他的因素也会对企业增长率产生影响。整个样本内,整合财务组织在这些其他因素中的分布是均衡的。因此,整合财务组织是一种更好的实践做法,与企业模式结构、行业、收入规模和所在地区无关(参见图7)。整合财务组织反映的是更广义的企业治理和协作理念。用某北美大银行首席财务官的话来说:“关键是整个业务和企业的整合,在企业支持和业务灵活性之间找到平衡。企业财务和业务都不能主导一切,它们需要相互合作。”拥有整合财务组织的首席财务官能更有效地执行日程安排整合财务组织在问卷设定的各个财务执行活动中,均表现出更高的有效性(参见图8)。整合财务组织和非整合财务组织之间在调整财务部门以适应企业业务、识别及执行增长战略、持续流程改善等三个领域差异最17大,反映了二者之间的绩效差别。毫无疑问,二者之间差异最大(33%)的是推动整个企业内部信息集成。这也和我们理论推断的结果相吻合。整合财务组织能更有效地进行风险管理整合财务组织比非整合财务组织在支持/管理/转移企业风险方面有效性高40%,二者的比例分别为60%和43%。整合财务组织对重大风险事件的准备也是对方图7.整合财务组织分布情况图7.整合财务组织分布情况资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。27%,>200亿33%,50亿-100亿40%,10亿-50亿按地区细分按企业管理结构细分按行业细分11%,政府部门/非盈利性组织13%,控股公司15%,分散经营公司61%,整合经营公司18%,亚太地区48%,美洲24%,欧洲、中东、非洲13%,通讯15%,公共16%,金融服务24%,分销32%,工业按收入细分(美元)的两倍。在企业风险准备程度的问题中,对于收入在50亿美元以上且在过去三年中经历重大风险事件的企业而言,62%的整合财务组织认为自身有准备,而同样情况下非整合财务组织对风险有所准备的比例仅占29%。整合财务组织对风险的意识是后者的1.3倍,因此对风险的准备更充分。信息透明度是推动企业绩效和风险管理的前提。图8.你所在的财务组织在以下领域的绩效表现如何?图8.你所在的财务组织在以下领域的绩效表现如何?(表示完全同意的受访人员所占百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。整合的财务组织非整的合财务组织衡量/监控业务绩效达到信托或法定要求人员发展调整财务活动适合公司业务持续流程改进/业务发展推动降低成本领导财务相关合规性计划、增强内部控制为识别和执行发展战略提供信息支持/管理/降低企业风险推动整个企业内部信息集成18通过整合财务组织平衡风险和绩效韩国史特斯泛洋株式会社(STXPanOcean):将整合企业作为亚太地区的竞争优势史特斯泛洋株式会社是一家韩国船运企业,公司制定了宏伟的发展和全球扩张计划,公司首席财务官YongHeeByun意识到自己负责的财务组织必须快速适应公司变化和转变运作方法。公司于2005年上市,在这之前的三年中,史特斯泛洋株式会社年销售额增长速度高达29.7%。这家市值为29亿美元的公司主要在亚洲地区开展业务,在船运这个竞争激烈的行业,如果只开展区域业务将限制公司的竞争力和财务绩效。到2010年,公司希望通过建立强大的全球网络和新的商业模型,成为全球前五位的船运公司,集团总销售额达100亿美元。YongHeeByun意识到公司需要强大的管理和组织支持,以真正实现巨大的转型。Byun表示:“为了增强在全球市场的竞争力,提升我们的财务绩效,我们需要对公司内部进行投入,提高运营效率。”由于公司追求在全球市场的快速发展,以下问题凸显出来:•流程和汇报体系分散•缺乏航运衍生品风险规避的管理流程和体系•预算和计划流程占用过多资源•系统绩效标准(关键绩效指标,简称为KPIs)不可靠•财务和管理报告中数据不一致•全球财务关帐流程和体系无力支持管理决策首席财务官Byun说:“我曾与实际操作层次的员工开会,分析企业绩效。公司缺乏前端和后端整合。我们应以效率更高、更实在的一站式方式进行预测和管理评价。”2007年,史特斯泛洋株式会社完成公司核心流程(包括船运服务、财务和会计、客户信息管理)和技术基础设施的转型。公司从中获得以下益处:•通过流程简化、数据整合和业务政策改进,提供唯一的真实情况,为企业管理和决策提供更有力的基础•编制市场波动、业务/投资机会和风险规避等管理报告的时间缩短35%•利用单一工具编制计划、预算,衡量绩效•完成月度结算的天数减少了30%•针对运营概况、销售绩效和基于实际情况的销售预测,形成集中统一的观点•集成前端/后端信息流程,将成本管理和利润分析所需的数据输入时间降低15%随着史特斯泛洋株式会社业务的发展,在达成公司2010年目标过程中,整合起到关键作用。公司首席财务官Byun表示:“随着公司建立更先进、一体化程度更高的管理体系,我相信最重要的任务是整合。整合是一切问题的关键。”向日葵并不是一朵花,而是由同一花托中1000-2000朵花组成的。第三部分21优异绩效和风险管理的核心是了解真实情况。采用通用流程和数据有助于发现真实情况。企业标准化有助于从客户、渠道、供应商等新的角度、用新的方法审视企业销量、收入和利润。标准化有助于定义整个企业的关键项目(例如,毛利率组成成分)。通过确保数据的一致性,我们可以从“这些数据是否正确?”转变到“如何利用这些数据改善业务?”这也是从交易处理型到数据分析型的转变。当数据转化为信息,再形成见解之后,财务工作就从“滞后性”工作转变为“前瞻型”工作,能敏锐地察觉情况,为企业未来发展指引方向。提供真实情况第三部分“以前,我们总会碰到多个版本的‘真实情况’。现在,我们的出发点相同,方便谈论、解决手上的业务问题。”-北美著名时装专卖店零售商首席财务官“即使数据暂时有误,各方一起修改之后就正确了。”-全球化技术公司财务总监22通过整合财务组织平衡风险和绩效由于杜绝了“窜改数据”的情况,领导学会向不尽如人意的“真实情况”负责,学会在采取大胆行动前,向“真实情况”寻求支持。“真实情况”有助于用不同的方法积极管理运营、专业知识和能力,为企业开启新的机会。掌握“真实情况”的负责人自然也将在公司最高会议上占有一席之地,成为公司日常决策权威。首席财务官了解企业的真实情况,可以协助企业制定运营决策和战略方向。整合财务组织的首席财务官了解企业决策和战略与真实情况之间的关系(参见图9)。69%的受访人认为自己是企业高层管理团队中的核心成员。将近一半的受访人负责就企业绩效向董事会汇报,与公司董事密切合作。超过1/3的受访人认为自己为企业关键决策提供数据支持。支持企业发展、设定战略方向的能力已经远远超越了基本的会计技能,并能自行递归增长,帮助企业发展的个人,自身也能获得更多的发展机会(参见工具条,“不确定和变化的环境提高首席财务官领导活动的重要性”)。在非整合财务组织中,每个层级和组织部门都需要一定程度的解释和调和,才能形成统一的认识。例如,各个国家(西班牙、法国、德国)对流程和数据的定义必须重新解释、整合到地区层级(本例中为欧洲),如果要继续整合到全球层级,则还需再次解释。在每次向上整合的过程中,会出现数据无法进行通用比较或需要进行程序上再加工(例如,编写说明手册)等问题,然后才能得出供高级管理层作出战略决策的观点。正如欧洲某化工公司首席财务官所说的:“缺乏信息整合是我们最头疼的问题。”在衡量绩效方面(公司在正常、非转型和非紧急情况下的业务表现),未能了解业务真实情况所拖延的时间可能意味着丰厚利润和微薄利润的差别,也可能是严格控制成本和成本失控的差别。还可能影响整个董事会的表现,如收账速度管理、对供应市场变动的反应。提供真实情况意味着必须首先了解真实情况。整合财务组织和非整合财务组织在业务单元、法律实体、地区和品牌汇报方面相当,但整合财务组织在职能、客户、行业、渠道、员工等方面的汇报工作做得更好(参见图10)。那么,这些组织最初是如何了解真实情况,转型成为整合财务组织的呢?图9.首席财务官/财务总监与公司内其他职务人员之间有何关系?(表示完全同意的受访人员所占百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。成为企业高层管理团队中的核心成员就企业绩效向董事会汇报,与公司董事密切合作为决策支持提供大部分的定量数据协助制定公司的战略方向和要求整合的财务组织非整的合财务组织23不确定和变化的环境提高首席财务官领导活动的重要性MichaelUseem,宾夕法尼亚大学沃顿商学院WilliamandJacalynEgan管理学教席教授,领导力和变革管理研究中心主任公司环境中的不确定性和风险需要公司拥有更强的管理团队。以往的研究表明,随着公司不断扩张,跨越国界,面临激烈的竞争和来自公司所有者的强硬要求,遭遇变革性的技术和挑剔的顾客,公司将更加重视管理层人员及其发展。面对越来越难以预测和快速变化的公司环境,执行官的领导力对公司绩效有很大影响。许多市场上强烈的不确定性和变化将提升包括首席财务官在内的最高管理团队的重要性和责任。这在IBM2008年全球首席财务官研究获得的数据中非常明显。我们对首席财务官提出的问题是,从以下几个方面来看,“你如何看待公司的运营环境?”1.外部环境/市场–从“低增长”到“中等或平稳增长”到“高增长”2.组织动态–从“静态(过去五年中没有重大变化)”到“过去两年中没有重大变化”到“过去一年中发生重大变化”。首席执行官的回答表明以上两个因素存在某种关系:高增长与多变化相互联系。首席财务官还认为在高增长和多变化的环境中,自身在公司内的作用更明显、更重要。在高增长和多变化公司环境中的首席财务官一般更倾向于认为,财务组织在识别、执行发展战略及推动整合企业的信息整合中起着关键作用。他们同意“财务是公司高层管理团队的关键组成部分”和“企业风险战略有助于制定更准确的商业计划,实现更高的投资回报率”的比例也更高。未来更多组织将面临更大的不确定性和变化情况,因此,首席财务官未来也将在高层领导团队中发挥更大的战略作用。图10.在管理企业过程中,你通常(与特别汇报相对)就以下哪些方面进行汇报?(选择所有适用的答案)。(百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。整合财务组织非整合财务组织制定全球标准2/3(69%)的财务总监认为虽然实施更大范围内的整合难度很大,却刻不容缓。研究中的多数企业离整合财务组织还很遥远。他们在运营转型方面还有很多工作要做。正如一位首席财务官所说的:“缺乏标准化通用实践是一个长期存在的问题。”比较在2005年和2007年研究中获得的数据,我们发现过去两年财务管理的整体情况并无重大进展(参见图11)。财务组织在执行标准会计科目表、贯彻全球标准、使用标准化通用流程方面力度并未增强。遗憾的是,2005年研究中,我们未能取得通用数据定义的相关调研数据。24通过整合财务组织平衡风险和绩效在整个企业内执行通用流程和数据是向更高效率迈进的先决条件。根据这一指导原则,我们开始探索整合财务组织如何实现更高的企业绩效。北美地区某个重要的政府部门财务总监遗憾地表示:“我们定义了统一标准,但是没有控制机制确保其执行。”整合的过程非常艰难。它是对于组织工作和思维方式的挑战,甚至上升为对整个企业文化的挑战。某位首席财务官表示:“缺乏标准化至少应部分归因于文化差异。印度德里的工作方法肯定与加拿大不一样。标准化商业流程还有很大的改善空间。”与流程执行或流程参与不同,全球流程责任制是跨越各种界限及障碍的主要推动力。整合财务组织在整个企业内实行全球流程责任制的比率是非整合财务组织的3.5倍,二者问卷结果分别为71%和20%。严格遵守全球流程责任制的组织更容易改善整个企业内部的流程和数据(参见图12)。20072005图11.企业级流程和数据改善措施采纳比率(企业级全面采纳所占百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2005年、2008年全球首席财务官研究。无已实施标准会计科目表在所有业务单元中规定并执行全球标准利用标准通用流程严格遵守通用数据定义图12.在严格遵守企业级全球流程责任制的组织内,采纳流程和数据改善措施的比率(企业级全面采纳所占百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。已实施标准会计科目表严格遵守通用数据定义利用标准通用流程在所有业务单元中规定并执行全球标准25ABB:通过财务整合发挥全球实力2006年,市值244亿美元的瑞士电力和自动化技术企业ABB有限公司收入增长率高达两位数,生产、销售和其他资源也是满负荷运行。过去,ABB分散的商业模式使得公司快速扩展到140个国家,建立了约1000个法律实体。但是,这种模式却造成了过于复杂和难以管理的运营状况。公司和集团首席财务官MichelDemaré意识到ABB需要简化复杂的结构,推动全球化发展。MichelDemaré表示:“很显然,我们需要削减成本,快速应对新的合规性制度。我们需要更加统一的体系和流程,为业务领导提供规划支持,以确保ABB的持续发展。”ABB复杂的组织结构使得公司出现以业务单元和部门结构为基础的集群组织。此外,每个国家拥有多个财务汇报单元,每个单元均设有首席财务官和财务人员。2005年,ABB公司发起OsA(简单的统一ABB公司)计划,开始全球化整合过程。OsA由企业核心负责推动,为每个国家的企业资源计划(ERP)、财务、人力资源部分制定了宏伟的合并和整合目标。根据OsA计划,财务部门有以下目标•减少组织复杂性、流程重复性和信息技术系统•建立合并的共享服务中心•合并法律实体•更新内部控制和合规性构架•提高财务和会计工作的透明度公司首席财务官MichelDemaré谈起OsA计划时表示:“帮助ABB公司获得美国塞班斯-奥克斯莱(SOX)法案认证是对ABB公司财务组织的最低要求,OsA计划的真正目标是为业务单元和客户提供更高效、成本更低的事务处理流程,同时进一步改善内部控制环境。这种运营转型能帮助我们的财务团队增强对业务规划的关注。Demaré为巩固这些运营改善成果,心目中还有更具战略意义的目标:“我们的目标是实现财务领导人和业务领导人之间交流时间翻番。到2010年,ABB的财务团队不仅需要完成目前所有任务,还将分配一半的时间充当企业业务规划人员和顾问。”随着ABB不断深化内部整合,公司希望从通用活动合并中获得明显的益处。财务和会计流程采用了效率更高的分析工具和覆盖整个集团公司的标准,这个全球组织将更加灵敏。这种全球性的变革在短期内对于企业可能有一定影响,但MichelDemaré信心十足地接受了这个挑战:“随着ABB财务团队全球整合程度提高,我们将为所有员工、客户和股东提供更好、更具战略意义的服务。”26通过整合财务组织平衡风险和绩效全球流程责任制能够落实职责和责任,有助于在企业内设计和配置一致的流程。正式的责任规定能确保“人人有责”不会演变为“人人推托”。责任制还有利于分享最佳实践和持续改善。负责某个流程绩效表现的员工也将有动力确保该流程的成功。全球流程责任制可作为公司治理机制,在经过彻底的论证后,允许在一定的控制范围内进行流程本地化修改。流程责任人的目标是维护公司标准,降低公司决策重心。简化企业内通用流程标准和数据标准有助于简化推动系统和实现模式。整合财务组织可消除结构性障碍,以提高配置速度和财务活动执行速度。此外,推动技术和实现模式有助于维持全球标准,增强财务组织的灵活性,适应不断变化的商业模式。这可能看起来非常明显,但是很多流程和标准都是由本身的自动化程度决定的。如果仅仅执行新的全球标准,而没有改善背后的系统和模式,可能会造成手工数据操作和流程重复。通用流程、数据共享与技术之间有本质联系。整合财务组织从各个方面简化其运作环境。整合财务组织在减少企业资源计划(ERP)程序和财务系统方面的比例是非整合财务组织的2.5倍。整合财务组织减少数据仓库数量的比例是非整合财务组织的3倍(参见图13)。这里所说的减少不是指不用或少用技术,而是通过整合,将同样的技术用在多个不同场合。实现标准流程和一致的数据定义就相当于一致的系统配置。企业标准有利于简化技术,而实现模式则有助于维护标准。例如,使用共享服务集中交易处理、建立卓越的决策支持中心有助于将标准化活动简化为几个组织程序,而不必仅通过政策,转化几百个本土程序。这图13.贵公司在采纳以下企业级技术改善措施方面做得如何?(全面采纳所占百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。减少企业资源管理系统进程数量合理安排数据仓库的数量减少财务应用系统的数量整合的财务组织非整的合财务组织27种实现模式可解放基层资源,方便其更多开展分析型活动,有利于实现民主化决策。简化实现模式还具备优化作用。交易处理型活动,尤其是世界各国做法类似的活动,应该实现标准化,由于其常规性和重复性,最有利于进行合并,以实现规模经济效应、劳动力专业化、应用通用最佳实践。整合财务组织开发共享服务优势的比例是非整合财务组织的2.5倍(参见图14),拥有卓越决策支持中心的比例是后者的3倍。外包作为优化战略的一部分,非常适合用于合并常规性和重复性任务。整合财务组织利用外包的比例是非整合财务组织的3倍(分别为20%和6%),但是整体采纳比例仍然相对较低。企业实现流程和数据标准化之后,可以选择执行流程的地点和人员。例如,固定资产和应收账款等交易性流程可以完全交给外包商管理。全球卓越计划中心也根据内部组织定义的流程,交由外包商具体管理。为了便于控制,总帐可以放在内部管理,但应该选择低成本的国家。定价和财务分析事务也可放到地区卓越中心,一方面根据通用配置的流程进行,另一方面考虑到独特的地区要求。最后,对于为业务单元和区域执行管理层提供决策支持的前端办公室,他们需要各个组织特定的技能,因此可继续保留在业务单元内。全球流程责任制在这里又将起到推动作用。与非整合财务组织相比,遵守全球流程责任制的组织采纳技术和实现模式改善的比例是前者的2倍(参见上图13、14)。提炼见解的前提是将时间和技能分配在分析型活动上。交易处理、校正、手工活动通常占用了组织宝贵的分析时间。整合财务组织使用标准通用流程、技术、实现模式,因此用于支持和控制活动的时间比非整合财务组织高21%。图14.贵公司在采纳以下企业级交付模式改善措施方面做得如何?(百分比)资料来源:IBM全球企业咨询服务部,2008年全球首席财务官研究。整合的财务组织非整的合财务组织使用共享服务处理交易活动使用卓越中心提供决策支持和分析服务使用外包28通过整合财务组织平衡风险和绩效联邦住宅管理局:简化财务RonCrupi在2000年上任美国联邦住宅管理局(FHA)副总审计长时,这个联邦政府机构正经历全面的财务管理改革。FHA是全世界最大的住宅贷款担保人,采取行动进行改革迫在眉睫。改革中最引人关注的是1990年首席财务官法案,要求联邦政府机构从根本上改变管理财务资源的方法,提高财政责任、透明度和监督力度。Crupi回忆说:“过去,FHA的各个体系和流程都各自为政,采用自己的一套方法做事。”年度审计揭露了FHA制度环境和内部控制的重大缺陷。之后,美国政府责任办公室(GAO)将联邦住宅管理局(FHA)纳入“高风险”政府机构名单中2001年,FHA审计长制定了为期五年的多阶段发展蓝图,以实施整合管理体系。Crupi表示:“受到预算和基础设施限制,我们不能一次性将整个项目全面铺开。因此我们严格界定项目范围,将整个系统分步骤推开,然后努力确保每个步骤的成功。”为了控制新体系的复杂性,FHA采用了简单、平常的体系,既能满足FHA所有的业务需求,又不至于增加非关键附属步骤,引起项目结束时间的延误。截至2007年,FHA已经达成以下关键目标:•财务管理使用的系统数量从19个降低为11个。•消除年度审计中发现的所有重大缺陷。•财年年底编制年度财务报告的时间从74天减少为45天。•所有财务系统均达到联邦法规和标准要求。•FHA实现资金控制和日志输入流程的自动化。•FHA退出美国政府责任办公室(GAO)“高风险政府机构”名单中。面对转型取得的成果,Crupi表示:“实施新体系前,员工将大部分时间花在手工记帐职

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