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《赢》-杰克·韦尔奇.doc

《赢》-杰克·韦尔奇

黎开少年
2017-06-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《赢》-杰克·韦尔奇doc》,可适用于其他资料领域

每天都有一个新问题()几年前我完成了自传①的写作那是一次有趣却艰难的经历是利用工作的间隙完成的。那以后我曾发誓再也不写书了。  但我猜自己恐怕还会写。  如果需要为本书找什么借口的话那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。  而是别人给予我的。  可以说这是一份退休礼物。离开GE(通用电气)以来我遇到了成千上万了不起的人他们是有抱负的男士和女士充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他们给了我这份礼物向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复我必须把自己所知道的梳理清楚撰写出来编辑成册把故事讲给他们听本书就是这样付梓呈现在您面前的。  人们第一次向我提出那样的问题是在~年当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情我感慨万分。无论是在美国还是在其他国家人们告诉我许许多多关于他们在这家公司工作的故事以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。  在这些故事之外我还非常吃惊地看到人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。  在电话讨论会中有人要求我介绍一下GE的业绩鉴别体系想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要我是否在夸大其词(其实没有我是真心实意的)。在访问芝加哥大学商学院的时候一位来自印度的MBA学员请我完整地解释一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。  巡回宣传之后提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅还是在电梯间里各种问题继续向我涌来。有一天我正在迈阿密的海滩上小憩谁知有一个小伙子从水里游过来说起他有个搞特许经营的机会问我有什么看法。不过大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约场讨论会中提出来的。从纽约到上海从米兰到墨西哥城这些会议的听众人数从到人不等。通常我会和主持人往往是某位财经记者一起坐在台上回答听众们从四面八方抛来的问题。  这些提问可谓五花八门包括如何应对来自中国的竞争如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物如何寻找适合自己的工作如何开展六西格玛品质改进计划如何组建优秀的工作团队如何在复杂的商业环境中担当领导职责如何对付兼并收购以及如何设计“杀手战略”。  还有人问如果我的工作业绩卓著老板却总是熟视无睹我该怎么办?如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要如果我发现自面得了一个圈在“决断力”上面得到个圈。  然后在为期一周的中西部地区视察结束后乘着星期五晚上的月色比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是比尔转向我。“你知道杰克我们肯定遗漏了某些重要的指标”他说“以现有的指标来看这些人都非常出色但他们中的一些人业绩却很不好。”  被我们遗漏的东西正是执行力。  结论出来了。你可以拥有积极向上的活力懂得激励自己周围的每一个人能够做出坚决的判断但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动并继续向前推进最终完成目标其中还要经历阻力、混乱或者意外的干扰。有执行力的人非常明白“赢”才是结果。  如果某位应试者具备了以上所有的“E”那你最后还需要看一点他有没有那个“P”激情(Passion)。  所谓激情我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步当周围的人跟他们一样时他们会感到极大的兴奋。招聘() 有趣的一点是那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷是母校的狂热拥护者或者对政治充满兴趣。  无论怎样他们的血管奔流着旺盛的生命力。  招聘高层人士  前面介绍了三个严格考验和“E(和P)”计划它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯你还需要招聘高层领导者将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下还有个特征需要考虑到而它们也都是非常关键的因素。  第一个特征是真诚。  为什么呢?很简单一个人如果没有自知之明并对自己有强烈的自信那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质它们能使一个领导者变得勇敢而果断这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。  同样重要的是真诚可以使领导者显得和蔼可亲姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中体现在他们的感情里。他们话语令别人感动他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。  我在GE工作的时候偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观拿出来的报告也无可挑剔但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢?最终我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样与他们的实际水平相比他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色内心里有种局促不安。  领导者不能够有一丝一毫的伪装他们必须清楚自己的本色从而能直面众人激励自己的追随者以真诚带来的威信去开展领导工作。  第二个特征是对变化来临的敏感性。  每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感也能感知现有的竞争者和后来者的动向。  GE的前副董事长保罗·福雷斯科(PaoloFresco)先生是一位天才的国际象棋手。多年来他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何凭借自己的直觉和机智他总能让自己从对手的角度上去思考这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色因为他知道自己的“敌人”在思考什么甚至比对手自己都要先想到。  可以说这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。  第三个特征是爱才那是一种强烈的倾向领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。  每当GE遇到危机的时刻我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人我会从公司内部的各层次发掘他们甚至有时从公司外面去请然后充分利用他们的知识和建议。我要确定房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题接着大家会了解所有的相关信息并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休给我提出的意见都很有说服力又各不相同。可正是从这些争论中我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后大家都长了见识等下一次危机来临的时候我们的准备就更加充分了。  一位优秀的领导者就要有这样的勇气他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人!我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人但如果他真的是那样表现的话他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。  第四个特征是坚韧的弹性。  每一位领导都会犯错误都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言一个重要的问题是他能从自己的错误中得到教训吗?他能否重新振作起来以全新的速度、理想和自信心继续前进?  我把这种特征称之为弹性它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中否则到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑在任命新的领导者时我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒却又能站起来并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。  今天全球化的商业形势已经是如此严峻每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道自己怎样才能重新骑上去。  有关招聘的常见问题  最后让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的个常见问题。在本章的最后我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样对于她的疑问我已经考虑了很长一段时间了。招聘() 在招聘时您是如何进行面试的?  我会立即回答:永远不要完全依赖一次面试!  不管你的时间有多紧迫或者不管某个应试者的表现有多么积极你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能那么招聘时就要更多地依赖他们。(例如比尔·康纳狄我的人力资源负责人就是这方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑还是关于自己家庭的一段谈话求职者的情况都会一目了然地展现在他面前。)还有如果某位值得信赖的同事告诉你他对某个求职者有不好的直觉那你应该认真倾听。通常情况下这种说不清楚的感觉会是一种信号它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。  在面试过程中轮到你提问的时候你可以试着夸大招聘职位的挑战性把它描述成最糟糕的情况艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后看看这个应试者是否不停地说:“是的是的没有问题!”如果这样那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择你可能是他被雇用的惟一希望。  如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问例如“你指望在多短的时间内必须完成任务”或者“我有充足的人员来展开工作吗”那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时优秀的应试者会激动起来表现出很强的好奇心和坚定的自信而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。  最后在谈话结束后不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话这你是知道的。不过在通电话的时候千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙那你要迫使自己向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中不要附和对方的话。如果这样做的话也许你会像我一样得到无数次下面的回答:“你被那个家伙愚弄了!我们很高兴摆脱了他!”  我只需要招聘有技术专长的人对方是否具备个“E”的品质重要吗?  显而易见如果能找到一个既是技术明星又能具备个“E”的品质的人那将是非常令人开心的!但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士比方说一位计算机程序员或者研究人员那么他只需要具备部分的品质就足够了这包括活力、激情不用说还有出色的智慧、漂亮的履历以及正直的品格其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。  如果有人不具备上述的一个或者两个“E”那该怎么办?是否可以通过培训来弥补这些缺陷?  在招聘管理职位的时候所有的候选人至少应该具备前两个“E”即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性很难通过培训来弥补。坦白地说在招聘任何岗位的时候无论是不是经理人你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。  另一方面决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中我就曾多次看到经理人学会了做艰难的决定以及关注最后的结果。  GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约人主要是来自公司的财务管理培训班的学员剩下的大约是从其他部门调过来的例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。  在加入后的第一年这些新兵会被编入~人的审计小组到GE设在世界各地的机构中工作。  在经历周左右令人筋疲力尽的财务分析后他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部向CFO和CEO们汇报自己发现的问题。通常他们有许多要说的事情其中的一些会是严重的问题。  在早些时候这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候他们会保留自己的意见。但随着时间的推移通常在~年以后我会看到某些审计员取得了明显的进步变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为对于自己所提出的各种建议他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责那么此前的工作就等于白做了失败会是一位好老师。  这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今在GE规模最大的几个事业部门担任CEO的人以及一位副董事长都是从审计部门培养出来的。  不具备个“E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗?  当然可以。  有的人只是依靠自己的绝顶聪明或者不顾一切一意孤行的作风就可以达到了不起的高度。我们都能够想出这些个人的例子在他们当中大多数人都是世界知名的发明家或创业家他们的表演往往是独舞。招聘()但是在一个组织中那些缺少个“E”品质和激情的人尤其是领导者能够持续取得成功的却并不多见。  我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗?  进行人员招聘的时候往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢还是更愿意发现有长远成长潜力的人?我的建议是可以选择第二种类型。  但我自己以前也并不是都这样认为。  我第一次负责经理人招聘是在自己岁的时候当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士此前是我的同僚作为产品研发经理。在产品销售方面我找到了一位聪明人也是该部门的老手。在制造经理的位置上我的选择同样是一位有丰富经验的人他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。  但我那时并没有想到这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上当我们的业务运转到第四年的时候他们全都离开了我们只好补充更强的人手。  在初次招聘经理人员的时候我没有更多的经验我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人他们虽然能脚踏实地达到目标但除了现有的职位以外不会有更多发展可能是有诱惑力的因为那可以满足你的现实需要。但是这些人很快会失去活力他们对太熟悉的工作感到厌倦但是又像我原先遇到的情况那样不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途还会让手下的员工感到气馁因为那也妨碍了部下的升迁。  那么我推荐一条简单的法则:在招聘员工时不要给他们提供职业生涯的“终极职位”除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。  需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格?  通常是在一年以内最多不超过两年你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。  一个人是否缺乏活力和执行力相对来说是比较容易发现的。但是想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力则需要花费更长的时间。在激发自己的团队或者做出艰难的决定之前人们往往希望能做更充分的准备。但是如我所说最多不能超过两年如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望那就该承认自己的错误并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责不断地给他提供了反馈那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。  找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时我选对人的概率大约是。年后也仅仅提高到了大约。  我的观点是如果你有时候用人不当不要太为难自己尤其在你刚刚起步的时候。  情况是会转变的。员工在变。你也在变。  可是要记住每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任妥善而公平地安排好结局。  现在来回答在圣迭戈提出的问题。  “在面试中您可以提一个什么样的问题以帮助自己决定到底雇用谁呢?”  如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面那我希望知道他离开自己原来的职位的原因以及上一次离职的原因。  是环境?是老板?还是团队?到底是什么原因使你离开原来的公司呢?从那些答案中可以发现非常多的信息要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了他希望老板对自己完全放手不管同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西:活力太旺盛原来的企业留不住他有出色的激励才能渴望管理更多的人锋芒太露为自己多愁善感的老板所不容以及强大的执行力使他需要迎接更多的挑战。  最关键的一点是:仔细倾听深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情这可能比其他任何数据都更为重要。  ■  招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。  幸运的是出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。  要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟在自己每天醒来以后的大部分时间里你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的因为他们马上就能完成你所交代的任务。  不过仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后再努力寻找那些具备个“E”品质和激情的人。除此之外对于高层人员还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。招聘() 把全部因素结合起来你就会得到能“赢”的人。问题无处不在()问题无处不在  五花八门的其他问题  在本书的前言部分我曾说过创作本书的灵感来自过去几年里我在自己的环球旅行中所听到的各种问题。它们中的绝大部分以及我相关的回答组成了此前个章节的内容。  然而还剩下这样一些问题它们难以归结到单独的某一个题目例如领导力、招聘、变革、战略或者工作与生活的平衡之中。这些问题要么太宽泛要么太狭窄既特殊又不常见不符合通常的分类标准。  但它们又关系到几个贯穿全书的主题例如企业中坦诚精神与积极行动的重要性、有效的业绩考评、倾听的作用、实事求是的态度与精英文化的威力、变革的绝对必要性以及永远不要把自己当做受害者。  所以我将以“五花八门的其他问题”来结束全书希望这部分内容覆盖了前面所忽略的某些方面也希望它们能帮助你回顾我们曾经探讨过的话题和得到的主要教训。  下面这个问题是我在墨西哥城举行的一次工作午餐会上听到的与会者是来自不同产业的大约名CEO:  在过去年我们在员工培训和流程改进方面下了很大工夫改善了公司的经营面貌。加上这里的劳动力成本优势我们已经非常有竞争力了。但现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来我们又该如何生存?  在其他地方我也听到过类似的疑问当然中国除外。  例如年我来到都柏林几个月以前Gateway公司刚宣布它将关闭设在当地的工厂。一位负责技术工作的爱尔兰经理忧心忡忡地问我“这是否意味着我们的长期繁荣已经走到了尽头?”年在米兰我与一位来自德国的经理交谈他似乎认为自己公司惟一的希望就是出售给某家看中了它的欧洲分销能力的亚洲公司。同年在芝加哥一个位于克里夫兰的机械备件制造商也痛苦地向我描述中国人如何不断压低竞争产品的价格。“他们还会给俄亥俄州留下一星半点的制造业吗?”他问。  关于中国的这个问题答案可不简单。是的你也听说过中国有它自己的难题例如缺少合格的中层经理人他们还有大量的贫穷农业家庭需要向缺乏准备的城市迁移难以找到足够的就业机会笨拙低效、官僚习气的国有企业依然占据着经济中的重要部分银行也为大量的呆坏账所困扰。  但是对中国而言这些困难都并非高不可攀的大山这个国家强劲的经济发展推土机可以轻松碾平前方的小土堆。在过去多年里该国经历了令人眩目的经济增长和繁荣这给当地人带来了超强的自信心。此外中国还有很多优势:大批廉价而勤奋的劳动力受过良好教育的工程师队伍也在迅速扩大。  还有这里有出色的职业道德而这可能是最大的竞争力。企业家精神和竞争意识正在被中国文化所吸收。去年我对上海和北京进行了为期一周的访问由当地的一位经理人做东。她说自己每天在办公室从早上点工作到下午点回家与丈夫和儿子吃饭晚上点钟又回去工作直至午夜。“这种情况很普遍”她说“每周天。”而且她是在为一家美国的跨国企业工作!  所以面临中国的现实攻势你该怎么做呢?  首要的一点是从沮丧中走出来。从米兰、墨西哥城到美国各地许多人的这种凄凉心态也许是可以理解的但是这并不能帮你什么忙。  实际情况是世界上的发达经济体并没有都陷入举步维艰的境地。发达国家有着巨大的消费品和工业品市场人们渴望优质的产品也拥有自己强大的名牌企业和销售渠道。这些经济体拥有开放而成熟的司法体系、透明的社会组织、民主的政府、良好的教育和社会体系。它们的企业也有非常完善的经营体系。另外美国还拥有其他一些独特的优势例如庞大、兴旺的风险资本市场它愿意不拘一格地为任何优秀的商业创意提供种子资本。  发达国家还有许许多多的竞争优势不胜枚举。  所以我们应该学会更积极地思考问题而出发点则是一种“我也能做好”的态度。  读者们或许还记得我描述过在世纪年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的感觉就像是病入膏肓了其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测GE这样的工业“恐龙”将很快灭亡。在当时的情况下你无法指责他们的严苛。通货膨胀率高达两位数银行的优惠贷款利率都突破了。GE在锡拉丘兹制造电视机可是与两英里以外的商场里所销售的日本电视机相比我们的出厂成本比人家的售价还高。  当时的感觉真是最糟糕的时刻。  但问题就在这里。商品价格的肉搏战总是让人感觉到了最糟糕的时刻。低成本的竞争者其实并不是什么新鲜事物。中国的香港和台湾已经在这场游戏里玩了多年墨西哥、菲律宾、印度和东欧也逐渐成为其中的角色。即使在世纪年代后期当整体经济形势非常有利赚钱似乎变得异常容易的时候企业的工作其实同样艰难。大公司是出了名的“恐龙”人们都在谈论新技术公司很快将统治世界。甚至有人说未来所有的产业都将湮没在互联网的汪洋大海之中。问题无处不在()接着泡沫破灭了那些号称要统治世界的小公司消失了。可也有其他一些例如eBay和Amazon不但存活了下来而且生机勃勃。那些所谓的“恐龙”也在壮大因为它们成功地进行了变革。借助新科技的力量它们改造了自己变得比以前更加强壮。  现在中国要求我们做的也正是变革。  那么该怎么做呢?  首要的一点就是启动三架保证竞争力的老战车成本、质量和服务并且让自己的驾驭技术更上一层楼。你要让组织里的每个人都能正确看待它们把它们当成生存的要素。  在成本方面每个人都需要仔细检视公司内外的各个地方寻找最佳实践经验。每个操作流程应该在哪里完成、如何完成都要严格要求以提高生产率。不要把自己的目标确定在使成本降低~个百分点你必须找到能使之降低~个百分点的办法。因为在多数情况下要想在中国商品的世界里获得竞争力这将是惟一的办法。  在质量上你也不能有得过且过的心理。的合格率是远远不够的不管是采用六西格玛计划还是其他你喜欢的办法目的只有一个祛除瑕疵。  服务是最容易开发竞争优势的领域因为在此中国与发达国家相距遥远。还记得Gary药店吗?它就在我们的住家附近规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名还可以在一个小时以内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手三个街区以外、灯火通明的大型连锁药店而言它丝毫不落下风。再回想一下本章开头时提出问题的那个墨西哥CEO的例子他的国家邻近美国这能够在市场反应时间上给他很大的优势。  同样你所面临的挑战不只是变革。要想成功你可能还得想办法打破自己所在产业或市场的传统服务模式你要给顾客们提供的不仅是满意而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是光荣的榜样。  除了通过创新来改进成本、质量和服务以外还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场搜寻潜在的商业机会发现新的盈利点不要总是用过去的思路来看问题。  你所服务的市场或许看起来已经饱和但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。  宝洁可以说是最有自己传统的企业之一。但在最近年里该公司却通过艰苦的创新努力给自己输送了新的血液。它克服了自己的“大企业综合症”在世界各个角落搜寻那些有新锐思想的“车库发明家”。他们还并不满足于此在搜寻新创意的过程中宝洁公司与其他企业、供应商、大学、研究实验室和风险资本建立了新的关系网。在确定某些新产品创意之后他们开始进行调试同时利用其他措施来改造现有的产品。例如该公司用汽车喷漆领域的新式静电技术来为自己的大众消费品产业服务带来了化妆品涂抹方法的革命。带着这种崭新的“我也能做好”的态度公司内部的研发也得到复兴结果发明了佳洁士净白牙贴和“速易洁”静电除尘拖把这类清洁产品创造了一个新的大众消费品市场。  最后当你在追求改革寻找新的产品、市场和环境的时候要认识到一个事实:中国所扮演的还不仅仅是竞争对手的角色。  你应该明白中国也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。  与日本早期的发展不同中国巨大的市场相对来说对直接投资是比较开放的。很多人能在这里做得很好在中国市场上销售自己的产品或者为自己母国的市场大量采购。  同样你还可以和当地的企业合作。不用说与中国搞合资生意并不轻松。以我自己的经验来看你必须让中国的伙伴感觉到它能获得很多收获甚至要比你自己得到的更多合资才会成功。但也有实现双赢的办法。年GE医疗事业部门在中国成立了合资企业中方的合作伙伴带来了很多打开当地市场的窍门。正是由于他们的帮助我们的新公司从GE引进的高端成像设备在市场上占据了第一名的位置。同时合资公司的中国工程师们设计和制造了低成本、高品质的产品并通过GE的全球销售网络向世界出口。  在有关中国的话题上我并不想做一个盲目乐观的人。然而这个国家如今的确是能够改变商业环境游戏规则的人。采取贸易限制、要求人民币汇率升值、制订知识产权法规以及其他政治解决办法都不能逆转它的增长势头。  但是中国正是这样一个典型:在有些人眼中下雨天是令人沮丧的而在另一些人眼中那却是推销雨伞的好日子不是吗?  在现状面前你可以自我感觉是一个受害者但你也可以看到有待征服的挑战和机遇从而感到兴奋。  选择后者吧痛苦和悔恨不能让你去“赢”。  后面一个问题是在伦敦遇到的当时我正在出席一个有大约名中高层经理人参加的大会:  挪威刚通过了一部法律要求在每个公司的董事会中有一半成员必须是女性您对此的看法如何?  我认为那是荒谬的。问题无处不在()当然我并不反对女性进入董事会。在世界各国成千上万的董事会中女董事们做出了巨大的贡献。事实上我所见过的最出色的一位董事就是女性她就是G·G·米切尔森GE的董事此前担任过RHMacyCo公司的人力资源负责人哥伦比亚大学理事会的成员。在过去多年的时间里米切尔森的洞察力和智慧一直指引着我前进。  然而我并不喜欢对董事会或者办公室的职务规定性别配额的制度。“赢”的公司是由精英人士把持的他们有业绩鉴别力非常清楚企业里谁的成绩突出谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。  相反配额制度将破坏精英文化它会牵强地把某些人推向领导位置而不顾当事人的实际成就。同时它会使那些被配额制度所耽误的业绩优秀者感到气馁。把那些不能胜任的人放到重要的岗位之后对企业也不会带来好的结果。  那我们应该怎么做呢?  请回想一下“晋升”那章的内容那里提出的建议是不分种族和性别的。如果你希望得到晋升最好的选择就是拿出更好的业绩仔细地管理好下属同样仔细地对老板负责尽早参与公司的主要项目争取大家的关注珍惜许多良师益友的忠告还有总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折也不要动摇自己前进的决心。  当然我并不否认妇女和少数族裔人士在商业界曾经面临更艰难的环境他们需要某些机制安排来帮助自己获得更大的成功。  社团组织就是这样的机制之一。例如GE就有“女职员网络”和“非洲裔美国人论坛”。通过这样的团体组织那些已经取得成功的妇女和少数民族经理人可以现身说法给后来者树立榜样。同样重要的是在这些社团中人们可以讨论妇女和少数民族如何增进自己的经验、技能以及在组织中的影响力的话题。它们都强调成功是一个函数它的影响因素包括才华、活力和雄心这都是精英人士的特征。  不过有关社团组织的全部课题是非常微妙和复杂的远远不止我所描述的这些。  GE的“非洲裔美国人论坛”是在年发起的、由下而上的民间组织。几年时间里这个论坛经受了各种挫折成效不大。直到我们的一位高级副总裁劳埃德·特罗特重视起这件事情并且为其提供了支持以后该组织才真正热闹起来讲座、讨论会和培训计划连续不断。在劳埃德的主持下公司的每个非洲裔美国人都愿意加入进来他的同事们也乐意提供帮助。这个团体逐渐起步同时也促进了公司里非洲裔员工的职业发展。  另外一个组织也有自己的故事。年代中期我每年会安排两次时间同公司里有发展潜力的女职员共进晚餐并讨论她们在工作与生活中遇到的各种问题。到年经历了漫长的辅导期之后我给这个团体提出了新的挑战要求她们仿照“非洲裔美国人论坛”的形式开展自己的活动。女职员们表现得很有热情但出乎我意料的是在接下来的几周里我发现在公司最高层任职的某些女经理人却反对这项提议。她们认为开展这个活动不需要什么标签她们不想被别人当做成功的“女性”她们只想被当做成功的“经理人”。不过在几年之后这种抵触心理大部分消失了。当初最不情愿参加该组织的人也为自己做的辅导工作感到高兴看到社团对提升公司女性地位带来的积极影响她们非常欣慰。  再回到挪威制订的配额规定的问题。  在我的记忆中惟一发挥过作用的配额就是我们在GE用过的“机会配额”即在公司每次为最高的  个重要职位选拔人才的时候我们必须确保名单上至少有一名女性或少数民族“候选人”。这能够让每个经理人都看到候选人有多元化的来源不同背景的人都有机会。  在担任CEO的第一个任期里我主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作。直到年代以后才开始重视起文化多元化的问题。  但今天如果你要建立最佳的领导团队就不能再等待那么长的时间了。  从纽约到悉尼听众们多次向我提出以下的问题:  你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的你认为他目前的表现如何?  对于问题的后半部分我总是感到很激动我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我感到无比自豪。  杰夫是在年月日正式成为GE的董事长兼CEO的第二天我们就遭受了史无前例的恐怖袭击①那彻底改变了每个人的生活。面临商业环境中新出现的不确定性杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡但他还是让公司在~年交出了不错的业绩。  同时杰夫对GE的资产组合进行了重大调整为今后的发展做了充分准备。他在媒体、医疗、金融服务和基础设施领域做了大手笔的收购而放弃了增长缓慢的部分工业和保险资产。他重振了GE的研究开发在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和纽约进行了大规模设备投资。他非常强调GE的文化多元化并取得了迅速而积极的成果。问题无处不在() 在本书的好几个地方我都说过变化是件好事杰夫的表现为此做了证明。  至于我们是如何挑选杰夫以及为什么的问题我想自己永远不会给出答案。当时我们有三位太出色的候选人了杰夫、鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼今天再对那时的挑选过程进行公开分析似乎没有必要了过去的就让它过去吧。如今鲍勃和吉姆都在各自的新岗位上取得了辉煌的业绩鲍勃成了家居货栈公司的CEO而吉姆则领导着M公司。  我要说的是在那天结束的时候董事会和我选出了我们心目中GE的最佳领导者而杰夫的表现证明了我们的明智。  下面的问题是我在冰岛首都雷克亚未克举行的经理人座谈会以及在伦敦举行的一次有人参加的商业晚餐上听到的:  欧盟的未来如何?  长远地看非常有前途。  与对中国的担心和愤怒相反有人把欧洲看成一个巨大而笨拙的官僚机构由于集体行动的不便它从来不曾充分发挥出对世界经济的影响潜力。也许在短期内的确可以这样说但假以时日欧盟将证明这是错误的。  请记住欧洲经济联盟的建立不过年而它已经取得了不小的成就。想一想如果美国今天的个州在过去的好多个世纪里都有自己独立的政府、法律、语言、货币和文化就像欧洲的成员国一样那么整合的难度会有多大。欧盟在这样短的时间里能做得这样好已经够让人惊讶了。  毫无疑问欧盟在实现其创建者的经济梦想之前还有很长的路要走。但是现有的统计数据已经足以给人一种关于它未来潜力的印象:欧盟国加起来有亿人口比美国多GDP达到万亿美元与美国相当为日本的倍中国的倍。  这些数字使人印象深刻如果考虑到欧盟新成员国的影响包括波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新欧洲”国家那会更加辉煌。在过去年从布达佩斯到布拉迪斯拉法从布拉格到华沙我看到的是兴奋、乐观与巨大的成就。新一代企业家和小生意人正在追求机会和成功他们的政府表现良好削减了税率采取了其他促进工商业发展的措施。结果导致了经济增长率的显著提升尤其是与现在的“老欧洲”国家相比更是出色。  不错老欧洲有着许多根深蒂固的问题:布鲁塞尔设立了太多的官僚机构许多国家的政府还在竭尽全力维护自己原来的主权由于自己久远的文化传统法国和德国对欧盟的建设尤其三心二意还经常有自私的行动。  不过这些问题都不是不可克服的。华盛顿、东京和北京也都是官僚机构林立。随着欧洲各国的新一代领导者掌握权力随着欧盟自己的领导地位逐年提高那些狭隘的、为旧经济秩序服务的政府将逐渐被取代。例如法国政府就开始放松了对于每周小时工作制的机械支持并建议企业直接与员工就工作时间表的问题进行谈判。  很快也许比许多人预期的还要快全球竞争的压力和新欧洲的能量将产生有力的共同影响。传统的平均主义思潮所造成的巨大束缚将被解放欧盟将稳步前进人们将更热情地拥抱自由市场经济。  下面的问题来自一次在拉斯维加斯召开的技术与创新大会。那次会议持续了三天我是位发言人之一。  您认为由于《萨班斯奥克斯利法案》公司董事会将发生哪些改变?  这个问题我在不同场合听到过不同的版本。无论是在澳大利亚还是在欧洲人们都越来越关心公司治理的问题而不像以前那样局限于股东大会和商学院的教室里。  因此在股票泡沫破灭和公司丑闻暴露之后人们不免提出质疑:“在这样混乱的局面中董事会究竟在干什么?他们为什么就没有发现优秀的业务?”  很快政府通过了新的法律和监管规定要求董事会和高层经理人对于他们应该监督到的任何腐败事件负责。一般来说像《萨班斯奥克斯利法案》这样的举措是件好事对于重建经济信心是必要的。  但是法律自身永远不能保证良好的公司治理。  在有的企业的董事会中财务委员会是由一名财务教授、一名会计师与几位繁忙的CEO组成。他们都来自遥远的地方绝对不可能每月花上几天的时间去仔细研究一家公司的账本证明所有的事情都越来越好。设想一下你如果担任一家跨国银行的董事就需要面对做各种交易的人无论是伦敦市场上日元与欧元的掉期交易还是美国商品期货市场上的卖空行为……即便对于许多小公司而言要让委员会跟踪的事情也太复杂了每天都有数百笔交易到处都是。  尽管董事会并不是警察但他们还是必须保证公司有公正的审计人员、严格的内部流程、精密的控制和为这些目的服务的企业文化。  董事会还有其他任务如选择CEO、任命高层经理。事实上他们需要认识高层管理团队中所有的人以及自己的同事。董事会还监督着公司的宗旨:它是否现实?人们是否能理解?是否得到了执行?是否取得了成果?  董事会还需要把公司上下团结在一起这也是至关重要的。他们必须访问业务现场与各个层级的员工进行面对面的、有意义的谈话。这是一种微妙而重要的看门人式的角色而董事会能通过它为公司做出实质性的贡献。问题无处不在()对于某些董事会来说《萨班斯奥克斯利法案》要求他们有真正的行为转变。他们不能再把自己的工作等同为一年次、次或次的闭门会议加丰盛午餐。  对于其他一些人这个法案不过是强化了他们现行的做法而已。  现在为了应付丑闻带来的压力《萨班斯奥克斯利法案》的有些部分可能规定得过头了。例如法案赋予独立董事高于与公司有利害关系的其他董事的权利其中包括投资人、供应商以及其他形式的商业伙伴。  对于这条新规定我们需要从常识的角度进行重新审视。  其实董事在游戏中有自己的利益这一点并没有什么错。从股东的利益来考虑董事们的确应该关心公司的经营水平。但是有关独立董事对公司更有利的说法可能导致意料之外的后果例如在企业最需要的时候把拥有良好判断和经验的人士排斥在外。  例如萨姆·纳恩来自佐治亚州的前美国著名参议员以及罗杰·彭斯科汽车业的知名企业家他们都被要求脱离GE董事会中的关键委员会。为什么呢?因为在离开参议院之后萨姆加入了KingSpalding一家与GE有着数十年生意往来的律师事务所。而罗杰则在一家小型的做卡车租赁的GE合资公司中有点小股份。此外还有沃伦·巴菲特的例子激进人士要求他脱离可口可乐公司的审计委员会因为他占有比较大的股份。  除了这三位人士之外谁还能够在这些关键的委员会中更好地代表股东的利益呢?一位教授?会计专家?慈善基金会的负责人?股东们真的希望公司的总裁们对那些拿董事的薪水来弥补自己财务缺口的人负责吗?那种类型的董事通常不会去挑剔什么毛病他们往往躲避尖锐的问题只希望自己能够重新获得任命。  我们不能忘记董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。假如《萨班斯奥克斯利法案》最后会让董事会充满了敌意那将是不幸的。董事会成员也永远不能忘记他们的主要职责是让公司更好他们本来应该帮助那些经理人而不是卷入你死我活的斗争。  最后要说的是优秀的董事应该满足四条简单的原则:良好的品质常识正确的(特别是对于人的)判断以及大胆直言的勇气。  法律都是好意的但是要把法律的精神输入到公司自己的血液里就需要人、文化、程序、控制和强大的董事会。  在哥本哈根举行的欧洲经理人早餐会上我与名来自斯堪的纳维亚地区的跨国企业的人士会面有人提出:  我要调到西部非洲的业务部门去但别人告诉我在那个地区有的员工或者他们的家人感染了艾滋病。我该如何处理这样的问题?  老实说我还没有遇到过如此为难的问题。  不仅如此另一位与会人士、来自某消费品公司的总裁随后直说“我刚从我们在非洲的业务部门回来那里的感染率接近。”  在这种情况下公司领导应该怎么做?公司又该怎么做?  正是在面临社会问题的时候公司的盈利及其良好的文化能够联合起来真正发挥自己的作用。在本书开篇我就讲过赢是伟大的因为它能给人们带来快乐、创造力和慷慨大方。  那只是泛泛而谈现在的问题才是现实的。  这位提问题的经理人是为一家非常赚钱的石油公司工作我也能感受到他其实是想做些事情的。他也有这个能力去做因为他的公司在盈利。他可以给员工开办有关艾滋病知识的培训提供医疗设备为病人补贴昂贵的药费。他能够改善数百人的生活我也敢打赌他的确这么做了。  赢的公司总是在回馈社会。  在GE的全部员工中有万多名积极的社会志愿服务者他们每年要参加个项目给世界各地的学校当辅导员为穷人提供义务服务。由于GE志愿者的努力匈牙利的某些小镇、雅加达的贫民区与辛辛那提的市区学校都出现了喜人的社区服务项目。这些事情不但对那些受到帮助的人有重大意义对那些做好事的人也同样有益。在街区参与志愿者服务以后他们感觉自己在办公室里的工作变得更有动力和意义。  在斯洛伐克美国钢铁公司收购了一家位于科希策有万名员工的企业。年克里斯·纳维塔接手管理工作。那个城市位于该国的贫穷地区失业率高达。克里斯及其团队所继承的是一家严重亏损的国有企业。然而在输入了亿美元新投资和艰苦的努力之后他们把那家工厂变成了高度盈利的企业。同时他们还把自己的时间和金钱献给了科希策参与了许多的捐助项目包括在当地的儿童医院建立肿瘤治疗部门、改造小学教室、给学生们提供计算机、援助几家孤儿院以及为盲人提供便利设备等。  年年底亚洲国家发生海啸之后世界各国的企业界提供了大量帮助。几天时间里许多优秀的企业及其员工捐助了数十亿美元的现金和物资帮助受灾地区的人民重建家园。那是最伟大的慷慨。  我不是在这里宣讲母爱或仁慈或者朗读公司的年度报告。这只是那些优秀企业实际上正在做的事情他们回报社会让每个人都能被惠及。问题无处不在()下面的问题是在伦敦举行的名经理人大会上主持会议的记者先生给我提出来的:  你打算参与政治吗?  简单地说永远不会。  这倒不是说我不感激政府。我们都应该感谢那些公务人员他们保卫了国家的安全以自己毕生的力量抗击着恐怖主义。此外政府还提供了一个健康社会所必需的各种服务学校、医院、警察等。  但是政府尽管有这样多的优点却也同商业界一样被许多问题所困扰而且似乎没有人知道该如何处理。  例如政府总是纠缠在官僚主义、浪费和低效率当中。在公司里你比较容易解决这些问题而且必须解决。然而在政府里问题可能永远存在。  为什么呢?原因之一可能是缺乏良好的评价传统和体系。绝大多数政府机构都没有像样的业绩考核制度你可以连续工作年从来没有做出特别的成绩却依然可以年年涨工资。另外一个原因是在政府里你无法真正坦率地说话和做事否则就会遭到仇视那个世界里充满了妥协、庇护和交易。  是的这些举动在商业界也是存在的。不过优秀的经理人能够凭借自己的力量来反抗它们或者另外加入一家有理想的公司。  最后政府之所以能继续保持官僚作风因为他们没有竞争的压力。在上次选举中印第安纳州的州长曾大肆宣传他打算撤回一个已经准备外包给印度的服务项目。许多人把他的言辞看成是爱国主义的典范实际上不过是徒增笑料而已。因为对于州长来说放弃印度的外包项目是非常容易的在公共部门里你并不需要提供最有价值的产品或者寻找最低廉的成本渠道以保证利润的增加。你只需要提高税率就可以为政府的服务买单了。  所以尽管政府是非常重要的但它却不适合我。本书所强调的一个主题是做你自己喜欢做的事情才是最好的。  我也正是这样做的。  如下一个问题也是我到处遇到的:  你还打高尔夫球吗?  哦人们这么喜欢高尔夫吗?也许是因为我在上一本书的一章里讲到了高尔夫所以无论我走到哪里总是有人关心我的身体问在我退休之后是否有所改善。  答案是:我已经不再打球了。  而且大家也许不信我并不是那么想去打。  我对高尔夫运动的迷恋持续了将近年从我岁左右开始当球童和打球开始直到年我第一次接受背部手术为止。在那以后我还接受了两次背部手术。感谢上帝现在我的脊背好多了。不过我还不想通过打高尔夫球来检验疗效。假如你也得过背部疾病也许就能理解我的处境。  而且在离开高尔夫之后一些新的兴趣爱好又萌发了。我简直不敢相信不再打球之后自己的时间变得多么充裕。我在给几家公司和他们的CEO做顾问这很有意思。我发现自己对现代艺术着了迷而且除了有生以来就形成的对波士顿红袜棒球队的热爱以外我还开始尽可能多地参加各种家庭游戏。我开始与妻子和四个继子一起去环游世界学会了欣赏会场和工厂以外的风景。我还能够与许许多多有趣的人物会面并把他们的问题收录到这本书里。  我非常热爱自己的新生活。向前看、学习、成长对我来说总是很好的。打高尔夫是很不错的运动它给我带来了多年以来保持交往的朋友以及与他们竞赛的快乐。  但是当你不能再打球后很奇怪世界末日并未到来。  最后这个问题是我在法兰克福遇到的那是一次有人参加的经理人会议一位听众问我说:  你认为自己能上天堂吗?  在几秒钟瞠目结舌的沉默之后我脱口而出:“啊我希望那是个远期规划!”  但当听众们停止哄笑之后(他们与我一样对那个问题完全没有准备)提问题的那个人澄清他是想问我认为自己能给这个世界留下什么遗产。  不过我首先不喜欢“遗产”这个词因为这听起来很傲慢。总统与首相们或许有自己的遗产而我不过是经营了一家公司写了两本书而已。  但是本书已经接近尾声。既然提出了问题我也就尝试着做出回答。  假如说未来的人们能够记起有关我的什么事情那我希望是我曾帮助人们认识到优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。再重复一下领导者不应该只管自己而是要影响其他人。  我还希望人们能记住我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者我相信每个人都应该有机会我试图让大家明白永远不能把自己当成受害者。  现在我身上的许多缺点已经不再是秘密了。在自己的职业生涯中我也犯过无数的错误进行了一些糟糕的收购聘用了错误的人在大好的机遇面前行动迟缓。而这些还只是一小部分。对我的个人生活而言我有四个出色的孩子和九个好孙子我对他们的爱和欣赏难以言传。他们今天幸福而充实的生活给了我无尽的快乐。我曾有过两次婚姻最后都没有成功延续。尽管生活还在继续而且多数时候是越来越好但是两次离婚的经历总不是让人骄傲的事情。问题无处不在() 因此是否能上天堂谁又知道呢?我当然并不完美但如果考虑到自己在人生中曾竭力关心过别人并且把自己的所得都用来回报了生活倘使这些善举能够给我加分那我想自己还是有希望的。  当然如果真有希望上天堂也不要太早发生!  因为我还有太多的事情要做致谢商业是由人组成的。实际上生活也都是由人组成的家人、朋友、同事、上司、老师、教练、邻居归根结底人是最重要的。  促成这本书的也是人。首先就像我在前言中写的那样世界上有成千上万的男士和女士他们关心商业生活勇敢地举起了自己的手提出了本书中所回答的各种问题。我真的很感谢他们真诚地与我分享了自己的故事坦率地谈论了工作中遇到的挑战帮助我整理了关于如何做对事情的思路。  我还非常感谢那些花费了一小时、两小时甚至更多时间与我谈论他们自己的经历的人是他们让本书充满了鲜活的故事:JP摩根银行的比尔·哈里森和杰米·戴蒙西北纪念医院的史蒂夫·克里姆考斯基乔治·塔姆克Clayton,DubilierRice的合伙人戴维·诺瓦克百胜餐饮集团的负责人家居货栈公司的鲍勃·纳德利AGEdwards公司的罗伯特·巴格比佩里·鲁迪克美邦银行的前任董事会副主席澳大利亚广播公司的马克辛·麦丘安进公司的凯文SandlerO誑eillPartners公司的吉米·邓恩我的老朋友保罗GE的前任董事会副主席以及菲亚特的前任CEOHeidrickStruggles公司的格里·罗奇纽约城市教育署的主任乔尔·克莱因M的吉姆·麦克纳尼凯斯新荷兰的保罗Expedia公司的达拉美国钢铁Kosice公司的克里斯以及GE的比尔·康纳狄、加里·雷纳、苏姗·皮特斯、丹尼斯·戴默曼、马克·利特尔、约翰以及查利·贝格利。还有鲍勃·尼尔森我在GE多年的财务分析师同时也是位优秀的读者。  有些人的名字并没有在这本书中出现但他们也对本书的内容构思发挥了重要作用:琳达·戈斯登·鲁滨逊RobinsonLererMontgomery公司的董事长在“危机管理”那章中与我们分享了她的丰富经验。在“工作与生活的平衡”那章中我要感谢沃顿商学院教授斯图·弗里德曼亿康先达国际咨询公司的克洛迪欧。关于“收购兼并”的内容则得益于我与麦肯锡公司的专家戴维·富比尼的深入交谈。至于我那微不足道的关于哲学的知识完全应该感谢塔夫茨大学教授南希·鲍尔的帮助。  最开始的时候我手中不过是寥寥几页关于主要构思的草稿。而读者面前的成品则要归功于一系列关键的人物尤其是HarperCollins公司的有个“E”和个“P”的人士:我们的出色编辑利厄·斯皮罗他对本书的敏锐思索和推动激情从来不曾消退简·弗里德曼从一开始就是狂热的信徒和坚定的支持者马里恩·梅尼科他的深邃智慧一直引导着我们。我们还要感谢为本书做宣传推广的杰出团队:乔·特斯托尔他的聪慧、活力和毅力让本书找到了感觉当然也有布赖恩·默里、斯蒂芬·汉塞尔曼、保罗·奥瑟斯基、基思·普费弗以及拉里·休斯的功劳另外还有本书的设计人利厄·卡尔森斯坦尼斯克审稿人安妮·格林伯格助理编辑诺克斯·休斯顿。我们的代理人海伦·里斯是位很好的朋友和热心的支持者而梅甘·拉穆斯则承担了核对事实的辛苦工作。  我的助理罗莎尼·巴多斯基阅读了本书的所有草稿对内容提出了很好的建议并把分散的部分重新整合理顺了文体结构。她付出的细心和精力非常伟大我也十分感谢她为这个项目花费的无数心血。  最后对于我的妻子苏茜为本书所做的工作我的感激更是难以言表。她不停地提问题帮我把所有关于商业的思考都一一发掘出来。很多时候她组织和整理了我那些零碎的观察使本书的面貌焕然一新远远超出我以前的梦想。我总是对别人说苏茜是我遇到过的最聪明的人。在本书写作的最后一年里她再一次明白无误地证明了这一点。读者所看到的每个章节都是由她写下无数的草稿同时她还没有耽误教导四个伟大孩子的职责。每一天她都让我惊喜。  在最后一年中我们夜以继日地享受着伟大的时刻讨论、争辩所有那些进入本书的素材这样的对话从未停止过。在我环游各地、会见别人、回答问题与请教他人的时候苏茜都陪伴在我的左右聆听、分析在所有我熟悉或不熟悉的领域开阔我的思路。  那是艰苦的工作也是无比的快乐。苏茜是你让这一切成为可能的。  杰克·韦尔奇  年月于波士

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