芮明杰《管理学》管理学要点

一.管理的定义和管理的特性。 定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。 特性：1.动态性。表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。 2.科学性。管理活动可分为：程序性活动和非程序活动。程序活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动；所谓非程序性活动就是无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。 3.艺术性。 4.创造性。管理既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。 5.经济性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本之上；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较。 二.管理目标的双重性，组织既定目标的双重性。 管理的目标是双重的。首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，管理活动或管理工作的这一具体欲达成的目标是非常重要的，不可或缺的，因为管理活动或给工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动或管理工作本身也就没有必要存在。管理活动的目标还有另一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是企业的既定的目标。 组织既定目标的双重性。任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。组织既定的目标有双重特性：功利性和非功利性。组织的功利性是指组织既定目标设定的核心特性，它表现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值；组织的非功利性则指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。 在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。 三.管理过程的不确定性。 1.管理客体的不确定性。是指确定客体的条件的不确定性。 2.管理运行的时空不确定性。这是战略管理中最难以把握和解决的。 3.管理工具、手段的不确定性。 4.管理实施结果的不确定性。 四.管理创新的概念和五种情况。 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这个概念至少包括了下列五种情况： 1. 指出一种新思路并加以有效实施； 2. 创设一个新的组织机构并使之有效运转； 3. 提出一个新的管理方式方法； 4. 设计一种新的管理模式； 5. 进行一项制度的创新。 五.管理中人性假定 六.管理模式四种类型及其适用条件。 1.直线管理系统。其所适用的条件是：企业组织所面临的环境比较简单而且确定，除规模外，它的组织结构是简单的，而且变异也很小。 2.科层系统。科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。 3.直线——参谋系统。 4.矩阵系统。 七.企业生命周期五阶段及各阶段运用的管理手段。 1.出现阶段。该阶段的要求是要建立起一个明确的方向以指导决策，而决策将决定企业组织的未来。 2.扩张阶段。该阶段的要求是在方法和程序上要有持续的改进，问题的关键是要杂维持高质量产品的同时还要不断降低运行的成本。管理的基本目标是，要确认这一关键问题是被企业所以成员所理解的，流程是合理的。 3.成熟阶段。企业在成熟阶段要学会和掌握顾客的需要，以保证流程和系统仍能在这些需要的基础上运行。企业的管理目标是增强企业组织对付部环境的能力。 4.防护性阶段。在这一阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足消费者需要的创新方面企业已经散失了能力。在这一阶段，管理的目标要强调和强化组织文化的现实意义和作用。 5.复杂阶段。从长期来看，复杂阶段意味着企业当前的运行模式已不能满足生存的要求，需要创造适合生存的新的构架。 管理模式重组在企业生命周期的不同阶段运用的手段和管理技术各不相同： 第一阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。 第二阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。 第三阶段：要运用倾听的技术，密切关注内外部环境的相互作用和反馈的作用，它助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。 第四阶段：运用领导的技术与艺术，是组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事。 第五阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。 八.科学管理的四个方面及对管理发展的贡献；行为科学梅奥教授的五点新见解及贡献。 科学管理主要包括四个方面： 1.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法； 2.科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心； 3.摈弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务； 4.管理人员和工人都必须对自己的工作负责。 科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有以下几方面： 1.时间和动作研究。科学管理对管理最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定最适于完成这一作业的工具、机器，决定最适当的作业程序，消除错误的动作、慢动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，使其 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化是生产效率提高的重要方面。 2. 任务管理。科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。 3.作业人员与管理者的分工协调。 梅奥教授的新见解有： （1）以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力； （2）以前的管理理论认为，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系； （3）以前的管理只注意组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在非正式团体，这种无形组织有它特殊的情感和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响； （4）以前的管理把物质激励作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所需要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是情感上的慰籍、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应讷讷感提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，是正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 （5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 行为科学的贡献有： （1）社会人假设。提出“社会人”假定取代“经济人”假定。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在工作中还需要得到友谊、安全和归属等需要。 （2）需求因素与激励。强调以满足了的需求不是激励因素；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现。 （3）作业组合。作业组合是由共同持有某些准则的员工（管理者与非管理者）所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。 （4）领导理论。行为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权利，包括：强制权，奖励权，法定权，专长权和个人影响权。行为科学提出了三种广义的领导理论。①性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。②个人行为理论。即依据个人品质或行为方式（风格）对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与行为关系的理论。③权变理论。即有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。 九.最新思潮。 现代管理理论的最新思潮当属公司再造和学习型组织。 1.公司再造。（美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱比 1994）公司再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。 2.学习型组织。（彼得·圣吉 1990）提出了学习型组织的五项修炼。 彼得·圣吉于1990年出版了名为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，他以全新的视角来考察人类危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性的思考方式，排除个人及群体学习障碍，重新就管理的价值观念、方式方法进行革新。 第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。 第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图象、印象。 第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。 第四项修炼：团队学习。团队学习的有效性不仅在于团队整体回产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人学习的速度快。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。 第五项修炼：系统思考。是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以次来观察世界，从而决定我们正确的行动。 十.管理者的角色分类。 管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动的立场、行为表现等一种特性归纳。分为十种角色，可以组合成三方面：人际关系、信息传递、决策制定。（见下表） 明茨伯格的管理者角色理论 角 色 描 述 特征活动 人际关系方面 1.挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件 2.领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的下级参与的活动 3.联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参与的活动 信息传递方面 4.监听者 寻求和取得特定的信息（其中许多就即使的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部住处的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触 5．传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织上中有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息 6．发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息 决策制定方面 7.企业家 寻求组织与环境中的机会，制定“改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目 8.混乱驾驶者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期 9.资源分配者 负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策 高度调度、询问、教授，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 10.谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 谈判 十一.心智模式概念及包括的三方面。 所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。 （1）远见卓识。远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题有超越一般人的看法，这是产生创意的基础。它作为管理主体心智模式的重要组成部分，其表现形式有：1.随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；2.系统的思维方式；3.奋发向上的价值取向。 （2）健全的心理。心理素质，也可称为心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。按其性质可分为心理活动过程和个性心理特征。 （3）优秀的品质。优秀管理主体的品质主要应包括以下几个方面：1.勇于开拓；2.使命感；3.勤奋好学；4.乐观热情；5.诚实与机敏。 十二.管理主体的能力结构。 管理主体的内在构造可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。 核心能力突出表现为创新能力；必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。 （一）创新能力。 创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和假设，既而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。富有创新能力的管理主体，通常有以下特征：兴趣广泛：对环境有敏锐的洞察力；具有系统思维和辨证思维的特点；富有独立意识；具有自信心；直面困境。 （二）转化能力。是指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。 （三）应变能力。是管理主体能力结构中非常重要的一部分，表现在以下几方面： 1.能在变化中产生应对的创意和策略。 2.能审时度势，随机应变。 （四）组织协调能力。组织协调能力首先表现在管理主体能否在管理实施的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神。其次表现为能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常运作。它还表现在能强化个体与整体的协调与反馈上。 十三.组织目标制定的原则和步骤。 组织目标制定的原则为：1.根据组织宗旨确定具体目标；2.目标应是适时适度的；3.以满足顾客需求为前提；4.制定目标应以提高组织的投入产出率为出发点。 组织目标制定的步骤： 十四.组织素质的定义与内涵，提高组织素质的途径。 所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。组织的内涵可概括为： 1.组织价值观。所谓组织价值观是指作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念，组织的价值观是由其成员共享的，并 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 着管理者的目标行为取向。 2.组织凝聚力。所谓组织凝聚力是一种向心力、吸引力，是组织成员之间关系的一种反映和表现，它包括每个组织成员之间的相互吸引力和整个组织对单个成员的吸引力。 3.组织成员的忠诚度。组织成员对组织的忠诚包括态度忠诚及行为忠诚两部分，态度忠诚主要是组织成员对组织的价值观、目标等的认同感，而行为忠诚主要是组织成员忠于职守，离职率较低等。 4.组织的智商。智商是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。 5.组织的学习能力。组织的学习能力可概括为全体组织成员的个人学习能力以及在此基础上的组织成员共享学习成果的能力两部分。 6.组织的应变能力。组织的应变能力是指组织能够对外部环境的变化（如顾客需求的改变、新技术的发明等）迅速地做出反应，合理高效地运用和配置组织资源，以获得组织的持续发展。 提高组织素质的途径有：1.建立一个学习型组织。2.组织创新。 十五.组织设计的概念及影响因素。 组织设计是以组织制度安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。 影响组织设计的因素有： 1.规模因素。组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。 2.战略因素。一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。 3.环境因素。所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化的环境；而不稳定环境即是处于经常性变动的环境。不同的环境形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。 4.技术因素。技术因素不仅是机械设备和自动装配线，一个单位的技术还包括着其情报信息系统和教育培训人才等。 5.权利控制因素。（罗宾） 十六.组织设计的艺术。 所谓组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。 1.“整分合”的设计艺术。（1）在设计组织结构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的意思；（2）在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，根据此建立起各种承担具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源配置。这就是“分”的意思。（3）在分工基础上在进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力合作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。归纳为：把握整体，科学分工，组织综合。 2.“封闭”的设计艺术。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只有构成回路封闭关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。 3.富有“弹性”的设计艺术。 4.寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。 5.权变的设计艺术。高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主观条件来确定，这种艺术就是现代组织结构设计中的权变艺术。组织结构有四种影响力量的函数，它们是：最高领导者的影响力量、组织任务的影响力、客观环境的影响力、员工的影响力。上述四种力量，彼此相互作用的因素，它们交织在一起，左右着组织结构设计，如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织结构就会不利于组织的生存与发展。 十七.部门的概念、划分原则与方法。 所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权利领域。 部门划分的原则是：1.确保组织经营目标的实现；2.职责的明确性与均衡性；3.力求部门高效精干；4.保持弹性；5.部门之间要有良好的配合与协调。 部门划分的方法有：1.人数部门化。指完全按照人数的多少来划分部门，如军队中的军、师、团等。是最简单、最原始的方法。 2.时间部门化。是在正常的工作日不能满足工作需要是所采用的一种划分方法， 3.职能部门化，是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门。 4.程序部门化。是以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。 5.业务部门化。就是把业务系列的管理工作划归一个部门负责。 6.区域部门化。是根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。 十八.部门间横向联系设计的复杂性。 部门间横向联系设计的复杂性，主要表现在以下几个方面： 1.横向之间是平行与协作关系，纵向之间则是垂直的命令与服从关系。横向之间的沟通与协调就困难多了，不能简单地通过行政命令来实现组织的目标。 2.横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同。 3.组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度。 4.组织规模的大小对横向联系设计有影响。大型组织部门多，关系复杂，各部门之间联系密切，因而需要有更多的横向联系。 5.新老组织在横向联系上的困难程度有所不同。 6.创新性组织与常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。 十九.职务设计的概念，职务选择及职务轮换的利弊。 职务设计，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务轮换的有利之处在于：（1）它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。（2）更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更所的了解，从而为人们担任更大的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。 缺点包括了：（1）将一个工人从先前的一个岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，还会导致生产效率下降。（2）尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益。但组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也有可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。（3）职务轮换还有可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响。 二十.职务特征模型。 职务特征模型（JCM）提供了这样一个框架：它确定了五种职务特征，分析了它们之间的关系及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。 二十一.职权与权力。 1.职权。指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。（1）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。（2）职权是更广泛的权利概念的一部门。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。 2.权力。权力则是指一个人影响决策的能力。（1）权力是一个三维概念，它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性。（2）该三维清楚地说明：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升。 二十二.权力来源。 约翰·佛伦奇和伯特伦·雷文确认了权力有五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。 1.强制权力：一种依赖于惧怕的力量。 2.奖赏权力。一个人能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。 3.合法权力。这与职权同一概念，合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 4.专家权力。这是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 5.感召权力。这是对一个人所拥有的独特智谋或特质的确认，产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。 二十三.管理幅度含义、影响、考虑因素。 所谓管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。 管理幅度的影响包括： 1.减小管理幅度对组织的影响：（1）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；（2）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；（3）办事效率低，容易助长官僚主义。 2.扩大管理幅度对组织的影响：（1）可以减少管理层次，精简组织结构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；（2）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；（3）管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；（4）管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对缩短。 确定管理幅度时应考虑的因素有：1.管理工作的复杂性和相似性；2.工作能力的强弱；3.领导者的领导风格；4.管理业务标准化程度；5.授权的程度；7.下属职能的类似性程度；8.组织机构在空间的分散程度；9.得到协助的有力程度；10.经营形式和发展阶段。 二十四.管理层次含义，影响因素。 管理层次就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。 减少管理层次的好处有： 1.可以减少管理人员、节约管理费用； 2.可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率； 3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性； 4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平； 5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。 管理层次的影响因素有：1.组织的规模；2.技术的影响；3.管理幅度的影响。 二十五.组织结构有哪些特性及其影响因素。 组织结构特性有：1.复杂性。指的是组织分化的程度；2.正规化。就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3.集权化。是决策制定权力的集中程度。 组织结构的影响因素有：1.战略；2.规模。随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要；3.技术；4.环境。 二十六.组织结构设计程序。 1.确定组织目标。合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标； 2.确定业务内容。根据组织目标要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 3.确定组织结构。根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的饿管理组织形式。 4.配备职务人员。挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 5.规定职责权限。明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 工作成绩的标准。 6.联成一体。 二十七.组织结构基本类型及其适用性，优缺点。 常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。 1.直线制。是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。这种组织结构适用于：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。优点：组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。 2.职能制。又称“U”型组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据。它通常在只有单一型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。优点：（1）职能部门任务专业化，可以避免人力和物资资源的重复配置；（2）便于发挥职能专长，这对许多员工颇有激发力；（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的经济效益。缺点：（1）狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求；（3）职能部门之间的协调性差；（4）不利于在管理队伍中培养全面管理人才；（5）多头领导，多头指挥，下级往往无所适从。 3.直线职能制。以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管同意指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，提高了工作效率。缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，是典型的“集权式”管理组织结构。我国目前大多数企业，甚至机关，学校、医院等都采取、直线职能制。 4.事业部制。又称“M”型组织。以产生目标和结构为基准来进行部门的划分和组合。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性；（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支授较差；（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 5.矩阵制。是由纵横两套管理系统组成的组织结构，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一反应的企业中使用。优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境变化，保持高度民主的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。缺点：（1）在资源管理方面存在复杂性；（2）稳定性差。由于各小组成员是由各部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；（3）权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程如丧失效率性。 6.多维立体组织结构。主要包括三种管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。 二十八.高耸型组织和扁平型组织的概念，优点及弊端。 (一)高耸型组织。或叫“高架式结构”，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。 优点：1.组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制； 2.组织成员职责分明，分工明确； 3.上下级之间登记森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。 4.组织的稳定性程度很高，纪律很严明。 弊端：1.层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。 2.管理费用升高，降低了管理工作的经济性。 3.信息交流不畅且易失真。 4.整个组织的决策民主化程度不够。 5.管理工作的效率也会降低。 （二）扁平型组织。其结构特征是扁而平，管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫扁平结构，或叫做“横式结构”。 优点：1.节省管理费用开支； 2.高层领导可以较容易了解基层情况； 3.有利于促进基层管理人员成长； 4.有利于提高决策的民主化程度； 5.纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息时针。 缺点：1.各级管理人员工作负荷重，精力分散； 2.对各级管理人员的素质要求相对较高； 3.下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。 4.扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。 二十九.权变组织结构。 1.组织“权变“的含义：组织”权变“的观点认为，世界上并没有最好的组织，传统的组织结构并非绝对一无是处，而现代的组织结构也不是绝对完美。比较理想的组织结构设计，应该是同时运用现代的以及传统的组织设计原则与方法。所谓“最佳的”组织结构，应视各种情势而异，可以采用任何有效的组织结构形式。 2.四种影响组织结构的力量。（1）经理人员的影响力；（2）部属的影响力；（3）任务的影响力；（4）环境的影响力。 3.权变组织结构的设计原则：（1）组织的目标；（2）组织的环境。如果组织的环境复杂，能否密切配合以保证按时产出为最关键的因素，则宜采用矩阵式结构；（3）组织的规模。如果组织的规模庞大，但其经营的科技环境和市场环境较为稳定，则宜采用正式的组织结构。；（4）行业间竞争。如果同行业间竞争激烈，则竞争越是剧烈，分权运营化的程度越高；（5）组织的环境。如果组织的环境灵活多变，则环境变化越快，越应采用更大的分权化和弹性的组织结构形态。 4.权变组织结构设计的步骤：（1）审查组织目的；（2）审查外部环境；（3）确认目的和手段；（4）确认内部的次主要环境因素；（5）分析每一个住要的次环境因素；（6）陈述主要次环境的工作流程；（7）确定必要条件；（8）综合考虑整体需求；（9）检查各种工作特点等；（10）修正原有组织结构。 三十.组织制度的含义及特点。 组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。 特点有：1.科学性。主要表现在，它要符合业务活动的技术性要求，充分体现所规范的经营管理活动的客观规律，同时也是保证制度相对稳定性的重要条件。 2.合法性。3.系统性。4.权威性。5.强制性。6.稳定性。 三十一.组织制度优化的基本要求。 优化组织制度要遵守以下基本要求： 1.组织制度要从组织的需要出发，以组织的实际情况为基础； 2.优化组织制度徭役加强科学管理、尊重人为中心； 3.制度要系统配套； 4.制度的修订要有广泛的群众基础； 5.要定期和不定期地审视组织制度； 6.要强化制度执行的监督和管理。 三十二.制度化管理的特点。 制度化管理的主要特点有： 1.以岗位责任制为核心，明确各种岗位的权利和义务； 2.根据在组织内部的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织指挥体系或等级体系； 3.强调制度化的管理，所有权与经营管理权相分离； 4.组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情因素的影响； 5.组织中成员的任用，完全按照职务上的要求，根据正式考试或教育培训后人员获得的适合组织需要的技能程度来决定，每一位受任用的人员必须在素质、业绩上称职。 6.管理者是一个职业层次。 三十三.集权与分权的含义，利弊、影响因素。 1.含义：集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统 较地层次上一定程度的分散。 2.过度集权的弊端：（1）不利于合理决策；（2）不利于调动下属的积极性；（3）阻碍信息交流；（4）助长组织中的官僚主义。 职权分散的重要意义：（1）分权有利于组织决策的合理化；（2）分权有助于培养组织管理专家。 3.影响分权的因素有： （1）决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素； （2）政策的一致性。因为集权是达到政策一致性的最方便的途径； （3）组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。 （4）组织的成长。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力较大。 （5）管理哲学。管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。（6）人才的数量与素质。 （7）控制的可能性。分权不可失去有效的控制。 （8）职能领域。 三十四.授权的含义（与分权区别）、内容、原则、特点、好处、心理障碍及授权的艺术。 1.含义：授权与分权都与职权下授有关，但分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权是以分权为前提。 2.授权的内容：（1）分派任务。向被托付人交代任务。（2）委任权力。授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。（3）明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。负责不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。 3.授权的原则：（1）重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。（2）明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权利范围。（3）适度原则。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。（4）不可越级授权。 4.授权的特点：（1）上级必须通过他的职位把职权授予下属。（2）职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担，因此，授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。（3）授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证下属正确地行使职权，以确保预期成果的圆满完成。（5）授权可以是具体的，也可以是一般描述性的。（6）职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。（7）权利既可以授出去，也可以收回来。 5.授权的好处：（1）得到下属的尊敬。授权是对下属信任的表现。（2）有利于发挥下属的聪明才智。（3）可以减轻上司的工作负担。 6.授权的心理障碍有：（1）害怕失去控制。（2）害怕竞争。（3）害怕失去权威性。（4）被奖赏的欲望。（5）需要工作的感觉。 7.授权的艺术：（1）必须清楚而明确地陈述管理政策。（2）必须明确地规定各种工作任务和目标。（3）必须根据所呀完成的任务挑选人员。（4）必须保持信息沟通渠道的畅通。 三十五.组织整合、工作相互依赖性、组织分化程度，合作带来的益处。 1.组织整合：组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，故又称为组织整合。 2.工作的相互依赖性。有如下三种情形：（1）并列式相互依赖。组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小。（2）顺序式相互依赖。前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。（3）交互式相互依赖。这是一种往返双向式的关系，前后环节间的相互依赖程度非常高。 3.组织的分化程度。组织的分化主要表现在三个方面：（1）纵向上的分化。是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。（2）横向上的分化。可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。（3）空间上的分化。是指组织单位在地理区域上的分布范围。 4.合作带来的益处有：（1）合作提高了工作效率；（2）合作获得雇员的团结和满意；（3）合作促进了组织目标的实现；（4）合作促进了创新和创造性。 三十六.组织整合的主要手段。 组织整合的主要手段有：（1）通过组织等级链的直接监督。（2）通过程序规则的工作过程标准化。（3）通过计划安排的工作成果标准化。（4）通过教育培训的职工技能标准化。（5）通过直接接触的相互调整。 三十七.科层制的弊端。 弊端有：1.分工过细； 2.无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。 3.组织机构臃肿，助长官僚主义。 4.员工技能单一，适应性差。 三十八.组织变革与组织发展的概念及变革的目标、变革的动因、变革的阻力及排除阻力的方法。 1.含义。组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改革，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。组织发展是指以变革的方式改善组织行为、提高组织效率的过程。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。 2.组织变革的目标：（1）提高组织适应环境的能力。（2）提高组织的工作绩效。（3）承担更多的社会责任。 3.组织变革的动因：（1）组织外部环境的变化。（2）组织内部条件的变化。（3）组织成员的期望与实际情况的差异。 4.组织变革的阻力： （1）个人方面。组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。当变革不能给他们马上带来好处室，他们就会反对变革。 （2）经济方面。在组织中谋生，至少是人们在组织内工作的基本目标之一，因此，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能收到损失，因而反对组织变革。 （3）工作方面。如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工抵制。 （4）社会方面。原因包括：①们在社会工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。②小群体的力量。③组织中的科层结构本身。④组织中的既得利益者。 5.排除阻力的方法 三十九.决策的定义、类型。 决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 决策的类型有： 1.战略决策、管理决策和业务决策。 战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动。具有琐细性、短期性与日常性的特点。 2.程序化决策和非程序化决策。 程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。 3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结构未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。 4.经验决策和科学决策。 经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。 四十.决策的流程。 决策的流程分为七个步骤： 1.确定问题和目标。 2.搜集信息。 3.确定决策标准。 4.拟订可行方案。 5.分析方案。 6.确定和实施方案。 7.评价决策效果。 四十一.集体决策与个人决策的概念，比较选择。 1.概念：如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就称为集体决策；如果决策的整个过程由一个人来完成，这种决策就称为个人决策。 2.比较与选择。 特 性 集体决策 个人决策 时效性 较差 较强 质量性 较强 较差 稳定性 较强 较差 责任性 较差 较强 可执行性 较强 较差 民主性 较强 较差 效益性 较差 较强 冒险性 较强 较低 四十二.计划的概念和特点。计划的地位， 计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。 计划的特点包括：1.面向未来。2.风险与不确定性。3.预演未来情境。4.压缩时间。5.预先于管理的其他职能。 计划的地位，主要体现在以下两方面：1.计划工作的首要地位。计划工作要为全部的组织活动确立必要的目标。2.计划工作的普遍性。无论是什么组织，也无论是组织中哪个层次的管理者，要想实施有效管理，就必须要做好计划工作。 四十三.计划的类型。 1.按计划的期限划分。可分为短期计划、中期计划和长期计划。习惯将1年以内的计划称为短期计划，2至5年的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。 2.按照计划的广度划分。即指计划的内容牵涉到组织的面的程度，可分为战略计划、行动计划等。战略计划是指应用于整体 组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。行动计划则指为了战略计划的实现，分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配以更有效率地实施战略计划、实现战略目标的过程。 3.按照计划的明确性程度划分。可分为指导性计划和具体计划（也称为指令性计划）指导性计划只规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体的目标或是特定的行动方案上。而具体计划则具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。 4.按照制定计划的组织层次划分。可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。 5.按照职能业务划分。可分为生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。 四十四.计划的权变因素及应变计划。 1.计划的权变因素包括：（1）组织的层次。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定具体的、可操作的作业性计划。高层管理者主要制定战略性、方向性的战略计划。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层之间。（2）组织的发展阶段。在组织发展的不同阶段上，计划的类型应在计划的时间长度和明确性上作相应的调整。（3）环境的不确定性程度。环境的不确定性程度越大，计划就更应具有指导性，计划期限也应更短。（4）未来承诺期限。当前计划越是影响到对未来的承诺，计划的期限也应越长。 2.应变计划。由于计划制定是建立在对组织自身特点及环境状况的假设基础上的，而组织自身和环境都存在不确定性，有时会使计划变得不再适合各种偶发事件可能改变现行计划的结果，所以要为此作准备，制定权变方案，即应变计划。 应变计划工作的机制可分为三个阶段进行：在第一阶段，组织的基础计划即正常计划被提出，在制定这些计划的过程中，管理人员得考虑各种偶发事件及其发生的概率，各种随机事件均应加以考虑。在第二阶段，正常计划正在加以实施，这时需正式确认那些最为重要的偶发事件，只有那些有可能发生并对组织会产生重大影响的事件才应被引入应变计划工作过程中，为这些偶发时间制定出相应的应变计划。第三阶段，若形势有变，就实施应变计划；若形势正常，则仍需采取正常计划。 四十五.计划的流程。 四十六.滚动计划法和运筹学方法。 1.滚动计划方法。为提高计划的有效性，可以采用滚动计划法，具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的详尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成后，根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修订和细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。 滚动计划法的优点： 2.运筹学方法。这种方法的核心是运用数学模型，力求把相关因素用变量形式反映在模型中，然后用数学和统计学的方法在一定范围内解决问题。运用运筹学于计划工作包括以下步骤：（1）根据问题的性质建立相应的数学模型，同时界定主要变量和问题的范围。为了简化问题和突出重点影响因素，需要作出各种假设。（2）根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为比较结果的工具。（3）确定目标函数中各参数的具体数值。（4）进行求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型的最优解，即问题的最佳解决方案。 四十七.行动计划方案的过滤器的七方面。 判断行动计划与组织的发展愿景与战略的一致性，有一种非常有效的方法法即设计一个淘汰不合适方案的机制或称之为过滤器。可以归纳为以下几个方面：1.多个目标的一致性；2.行动方案阶段成果及吸引力；3.可接受性；4.可行性；5.可实现性；6.有效性；7.风险性。 四十八.管理与领导的区别。 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。因此，领导既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理者是组织中有一定的职位并付有责任的人，他存在于正式组织中。（有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他们去工作，他并不是真正的领导者；有的人并没有正式的职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他才是一位领导者）。好的组织应该选择好的领导者当管理者，把管理者培养成为好的领导者。 四十九.领导的具体内容及组织文化的五大功能。 （一）领导的具体内容包括：1.塑造组织文化。2.制定战略规划，推进组织长远发展。3.构造组织核心能力，保持竞争优势。4.进行管理创新，提高效率。5.促进组织学习，率领员工达成组织目标。 （二）组织文化的五大功能： 1.导向功能。是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。 2.约束功能。是指组织文化对每个组织成员的思想、心理、行为具有约束和规范作用。这种约束不是制度化的硬约束，它是一种软约束。 3.凝聚功能。是指当一种价值观被组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 4.激励功能。是指组织文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的效应。 5.辐射功能。是指组织文化一旦形成较为固定的模式，就不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。 五十.领导方格理论。 布莱克和穆顿在1964年提出了管理方格论。用一张9×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格，纵坐标表示对人的关心程度，分为9级。 1.1.1型：贫乏型管理。领导者对工作和对人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度工作。 2.9.1型：任务型管理。领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。 3.1.9型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。 5.5.5型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状、。 5.9.9型：理想型管理。领导者对工作和对人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力，这是一种理想的领导风格。 1.9 9.9 5.5 1.1 1.9 五十一.激励的实质及激励的目的。 激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。 激励的目的有： 1.实现个人需要与组织需要的协调统一。一方面要强化那些有利于组织目标实现的个体需要；另一方面，则是在一个更高的层面上实现个体需要与组织需要、个人目标与组织目标的协调统一。 2.影响和引导组织成员的动机。通过各种合理有效的机制和途径影响和塑造组织成员的“优势动机”，杜绝不良动机，使其最终所产生的行为符合组织目标的发展方向。 3.为组织成员提供行动条件。要鼓励人行动就该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。 五十二.需要层次理论、ERG理论和双因素理论的主要观点及指导意义。 （1） 需要层次理论。（马斯洛） 划分为五个层次：1.生理的需要，包括人体生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，这是最低层次的需要。2.安全的需要，指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种经济性、经济性损失的倾向。3.归属的需要，包括对社会交往、友谊、情谊以及归属感等方面的需要。4.尊重的需要，包括两个方面，一是内在的尊重需要，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重需要，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等的需要。5.自我实现的需要，指努力促使自我成长，尽力发挥自己的潜能，作出力所能及的最大成就的需要，这是最高层次的需要。 需要层次理论的基本观点可以概括为如下几点：（1）人的需要是分层次的，呈阶梯式逐级上升。（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由其当时的主导需要决定的。（3）当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对其行为的激励作用。 （2） ERG理论。（奥尔德弗） 提出人的核心需要可分为存在、关系和成长这三类。（1）成长需要，指关系到人的机体存在或生存的基本物质性要求，包括衣食住行及组织提供的相应手段等。包括了马斯洛理论中的“生理需要”和“安全需要”。（2）关系需要，指人保持和发展人际关系的需要，它包含了马斯洛理论中的“归属需要”和“尊重需要”中的外在部分。（3）成长需要，指个人固有的、内在的自我发展和自我完善的需要，它包括了马中“尊重需要”的内在部分”和“自我实现的需要”。 与传统的需要层次理论相比较，ERG理论能够更为准确地描述人的需要和激励之间的相互关系。ERG理论不强调需要的层次顺序，认为并不存在严格的阶梯式由低到高追求更高层次的需要，对不同层次需要的要求可能同时并存。而且，ERG理论认为，当较高需要的追求受到挫折时，人们可能会降而求其次，增强对低层次需要的要求。 （3） 双因素理论。（赫茨伯格） 其主要观点是：（1）“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。（2）激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。（3）激励因素的满足，才能真正激发人的积极性。 保健——激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。管理激励和核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正”的“激励因素”的作用。 五十三.期望理论、公平理论及波特——劳勒的综合激励过程模型、归因理论及强化理论。 （一）期望理论。（弗罗姆）该理论的基本观点是： 1.人是理性的，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关。个人从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性（期望值）的估计和对这种报酬的重要程度（效价）来决定的，即人们的努力与其期待的最终奖酬有关。 2.激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。一致程度或关联性大，则激励效应就大，否则就小。 3.激励是一个动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化。 激励的期望理论告诉人们：（1）激励强度的大小取决于个人努力行为与组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系。（2）奖酬设置应因人而异，因为不同人的效价维度范围和权重取值是不同的，管理者应关注大多数成员认为效价最大的激励措施，设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）根据效价大小的不同，适当调整期望概率与实际概率的差距以及不同人实际所得不同效价的难易程度，拉开和加大组织的期望值与非期望行为的差异，这样会增强激励效应。 （二）公平理论。又称作“社会比较理论”（亚当斯） 该理论的基本内容是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。其中，投入主要包括工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、对工作的态度等方面。而所得主要包括薪酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。 所谓“公平”就是员工把自己的工作绩效和所得报酬，拿来与他人的工作绩效及所得报酬进行主观比较时，由此产生的一种积极性心理平衡状态。“不公平”是指比较时所产生的一种消极的、不平衡心理状态。 （三）波特——劳勒的综合激励过程模型。 波特——劳勒的综合激励模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受四个因素影响；（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望目标的感知和理解；（4）对奖酬公平性的感知等。 （1）努力激励指个人所受的激励程度和由此产生的对工作付出的努力程度。 （2）工作绩效指工作表现和取得的实际成果。它不仅取决于个人的努力程度，还取决于其他因素和条件，包括个人的工作能力和素质、工作条件以及对所承担角色的感知理解等。 （3）奖酬来自于工作成果和绩效，它包括内在奖酬和外在奖酬。前者指工作本身产生的报酬，即尊重、自我实现、成就感等需要的满足；后者指工作之外的如薪酬、工作条件、职业的保障等方面需要的满足。 （4）满意感是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬所得的满意感觉。 （四）强化理论。（斯金纳） 强化理论认为，过去的经验对未来的行为具有重大影响，人们会通过对过去的行为和行为结果的学习来“趋利避害”，即当行为的结果对他有利时，它就会趋向于重复这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。 （1）正强化。是指对管理者所期望的、符合组织目标的行为及时加以肯定或奖励，从而、导致行为的延续和加强。 （2）负强化。是指通过人们为了避免出现不希望的结果，而使其行为得以强化。 （3）不强化。是指对某中行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 （4）惩罚。就是对不良行为给予批评或处分。 强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。 （五）归因理论。（海德） 归因理论认为，人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四个因素可以按内外因、稳定性和可控制性三个维度来划分。 从内外原因来看，努力和能力属于内部因素，而任务难度和机遇属于外部因素；从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；从可控制性来看，努力是可控制的因素，任务难度和机遇则是不以人的意志为转移。 如果把失败的原因归结为相对稳定的因素、可控的因素或内部因素，就容易使人动摇信心，而不再坚持努力行为；相反，如果把失败的原因归结为相对不稳定的因素、不可控因素或外部因素，则人们比较容易继续保持努力行为。 五十四.薪酬设计的影响因素，一般原则及薪酬设计的不同方式。 （一）薪酬设计的影响因素包括外部环境、组织自身、工作性质和成员个体等四个方面。 1.外部环境因素。（1）经济环境。经济景气个萧条的循环变动会影响到企业人力资源政策的调整。（2）社会环境。在组织中，成员的工作心态会随着社会价值观的转变发生很大的变化，同时为适应社会的进步，员工的教育和技能水平也会不断提升。（3）法律政治环境。（4）科技环境。 2.组织因素。人们习惯将组织按照生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等，薪酬设计应该配合组织生命周期的不同阶段而有所不同。 3.工作因素。薪酬设计需要结合考虑不同各种性质的差异，才能发挥有效的激励效应。通过薪酬设计，使工作内容丰富化、具有挑战性及适度的弹性，用合理的薪酬制度明确责权关系，以提高员工的工作动机和兴趣。 4.个体因素。一般来将，组织中的每个成员对组织绩效都有其独特的贡献价值，薪酬设计一定要能提供组织成员个体人力资源的发展方向，并赢得全体组织成员的共识，以使每个员工都有成就感，追求组织目标的实现。 （二）薪酬设计的一般原则： （1）内部一致性原则。是指薪酬的设计和实施应使组织成员确信，组织每一位成员所获得的报酬都体现了他们的“价值”。内部一致性原则就是承认不同性质工作或任务对组织绩效的贡献存在差异，进而在薪酬分配上予以准确体现。 （2）外部竞争性原则。是指当某一特定组织成员与其他组织从事类似工作的人员所得报酬相比较时觉得公平，并获得满足感。 （3）尺度统一原则。是指薪酬分配所涉及的各项经济技术指标、劳动定额等的制定原则要一致。 （4）动态激励原则。体现在两个方面：一是指整个薪酬制度虽然应有一定的稳定性，但也不是一成不变，当生产（工作）中客观情况有变化，应该灵活掌握，不要僵化执行。二是指随着组织成员职业生涯的发展、追求目标或需要的改变，薪酬体系中的手段和方式也应随之改变，从而给组织成员以持久的、动态的激励。 （5）简单明了原则。主要是指让员工清楚薪酬和劳动策划能够国之间的联系。 （三）薪酬设计的不同方式。 1.业绩薪酬制。指薪酬的考核和分配不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。要有效实施业绩薪酬体系，组织需要具备若干条件：（1）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异；（2）薪酬范围应该足够大，以便拉开成员间薪酬的差距；（3）评估人员应能够准确设定业绩标准，并能精确地进行绩效评价。 2.激励薪酬制。（可变薪制）是因组织成员部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励，即根据成员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬（和基本薪酬不同）。 有效的激励薪酬制度是建立在三个假设基础上的：（1）个人和工作团队对组织的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做得好不好；（2）组织经营的最终结果在很大程度上取决于组织内部个人和团队的工作表现；（3）为了吸引、保留和鼓励表现好的个人，并且公平对待所有成员，公司需要根据成员的相对工作表现来予以奖励。 激励薪酬主要分为三类：（1）个人奖励计划；（2）团队奖励计划；（3）全公司奖励计划。 3.基于能力的薪酬制。以能力为基础的薪酬是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。这种薪酬制通常有两中最基本的以人为本的薪酬方案：知识薪酬和技能薪酬。知识薪酬计划用语奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。技能薪酬大多用于从事体力劳动的员工。 4.股权激励，主要用于对高层管理者、经理人或组织的关键人才进行长期激励。 按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可以分为三种类型：（1）现股激励；（2）期股激励；（3）股票期权激励。现股和期股激励的基本特征是“收益共享、风险共担”，因此这种激励方式将引导经理人努力工作，并屹叫为稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。由于受经理人承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下的股权数量不可能很大。在股票期权激励方式中，经理人不承担风险，因此期权数量设计不受其风险承担能力的限制。 五十五.控制的定义与原则。 控制是管理的基本职能之一，是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。这个概念至少包含了三方面的含义：（1）控制的目的是保证组织中各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分；（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的，这就要求控制系统具有良好的信息系统，一方面可以欲警，一方面可以发现探察出“偏差”产生原因；（3）控制是一个过程。 控制的基本原则包括：（1）反映计划的原则。（2）面向未来的原则。（3）控制权责匹配的原则。（4）行动的原则。（5）例外原则。（6）控制关键点原则。 五十六.零基预算。 零基预算，是指在编制年度预算是，每个部门的负责人对新的预算年度中想要做的所有事情都要进行审核，而不仅仅是修改上年预算，检验新增部分。 一般而言，零基预算包括三个过程：（1）设定决策包。决策包是一个识别和描述特定活动的文件，通常由部门管理者负责制定，包括对活动目的的陈述、活动费用、人员需求、绩效衡量标准、备择的方案等等。（2）决策包排序。按照决策在预算期间给组织带来的直接效益和间接效益来对决策包进行评价排序。（3）按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。 优点在于迫使主管人员重新编制每一项新计划，有抑制浪费、提高组织效率的好处；但零基预算增加了文书工作，要花费大量的时间进行准备，而且管理者倾向夸大自己认为重要的活动的效益，由此导致的预算膨胀和组织资源浪费也难避免。 五十七.控制的过程及控制的要点。 控制的过程分为如下四个步骤：1.确定控制标准。所谓标准就是平定成效的尺度和准绳。2.衡量实际绩效。3.分析偏差原因。4.采取行动，纠正偏差。纠正偏差的方法可以从两方面着手：一是改进工作绩效，而是修订标准。 有效控制的要点有：1.控制工作应确立客观标准。2.控制工作应具有灵活性。3.控制工作要具有全局观点。4.控制工作应讲究经济效益。5.控制的信息系统应该具有针对性。6.控制工作要掌握人性。7.控制过程中要强调组织学习。 五十八.共同愿景的概念、特征效用、构成、基本方式、基本途径及步骤。 1.概念：所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉贤的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。 2.特征效用：（1）孕育无限的创造力；（2）激发强大的驱动力；（3）创造未来的机会。 3.构成：（1）景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图象。（2）价值观。是指组织对社会与组织的一种总的看法。（3）使命。所谓使命是组织未来要完成的任务过程。（4）目标。是指组织在努力实现共同愿景或景象过程中的短期目标。 4.构建共同愿景的基本方式有：（1）从个人愿景到共同愿景。（2）把握方向，塑造整体图象。（3）使命宣言与使命感。（4）发展核心价值观，融入组织理念。 5.构造共同愿景的基本途径有：（1）培养共同语言。（2）开展团队学习。（3）进行深度汇谈。（4）实现自我超越。自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，而能够给自己定新目标、愿景并实现自我超越的个人并不很多。 6.构建共同愿景的具体步骤：（1）告知。所谓告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有员工。（2）推销。所谓推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉贤。（3）测试。是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。（4）咨询。（5）共同创造。强调的是共同愿景的从上到下的共同创造过程。 五十九.目标管理的概念，全过程、优点和不足。 1.目标管理（彼得·德鲁克教授） 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工在一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定对每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。 2.目标管理的全过程。 （1）组织总目标设定。组织总目标是组织共同愿景、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。在组织总目标的设定过程中关键是要：①如何能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。②如何能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。③组织目标一旦设定就成了组织设计工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得成果的标志。为此，组织总目标设定的另一个重要方面就是组织总目标是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映、来计量。 （2）组织总目标的层次展开。将以设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。①将组织总目标按组织体系层次和不满逐步展开，直至每个组织成员。②组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。③组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。 （3）目标完成检查和业绩考核。目标管理全过程中最后一个重要工作就是根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。 3.目标管理的优点与不足。 目标管理的优点：（1）形成激励；（2）有效管理；（3）明确任务；（4）自我管理；（5）控制有效。 不足：（1）强调短期目标；（2）目标设置困难；（3）无法权变。 六十.人际沟通的定义及目的。 定义：把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标之方式。 目的：1.创造一个和谐的氛围。 2.使行为协调。 3.上行下达使管理有效率。 六十一.7个“C”。 7个“C”实际上是指人际沟通良好的基本准则。 （1）可依赖性(credibility)。（2）一致性(context)。（3）内容(content)。（4）明确性(clarity)。（5）持久性与连贯性(continuity and consistency)。（6）渠道(channels)。（7）被沟通者的接受能力(capability of audience)。 六十二.流程的概念、特性、基本功能及内核。 1.概念：流程试纸完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。 2.特性：（1）逻辑性。是指流程的全过程，这个包含着诸多工作环节和步骤的全过程，其内在逻辑性是很强的。（2）变动性。应从组织目标、战略措施、组织等方面来说明。（3）可分解性。 3.流程的基本功能：（1）完成一定的目标或任务。（2）帮助分工一体化。（3）办公室执行者的责任。（4）时间性和阶段性。 4.内核所谓组织基本流程的内核试纸决定基本流程的基础性或决定性的原因。包括以下几个：（1）组织的理念或价值观。所谓组织的理念或价值观是指组织经营管理所信奉的行为准则和对社会、经济等方面的价值判断。（2）技术工艺特征。（3）领导风格及方式。 六十三.再造流程的基本路径。 （一）再造流程的出发点。有以下几个方面： 1.组织目标。流程作为组织内的工作过程，首先要服从组织的战略目标，即流程的再造要为组织战略目标的实现作出贡献。2.理解顾客。3.技术条件。 2.再造流程的组织。（1）成立一个由企业与外部专家共同组成的再造流程委员会，在董事会直接领导下全权负责企业流程改造方面的一切事务。（2）委员会是一个议事机构，虽然有最终的决策权，但一旦决定的事务执行，需要有一个人来全面负责，故组织体系中设置“再造流程委员会主任”一职。（3）再造流程有两个具体的工作小组，受再造委员会主任的直接领导，这就是“再造流程分析设计小组”和“再造流程实施小组”。 3.再造流程的核心目标。再造流程的核心目标并不是流程本身，而是为了再造组织的核心能力。所谓组织的核心能力是指组织自己拥有的独特的足以导致与其他组织相比略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力。 组织基本的管理流程和作业流程支撑了组织的核心能力，而核心能力则支撑了组织的核心产品，而核心产品则支撑和演化出众多的最终产品以供顾客选择消费。基本流程的再造有两种方式：（1）再造流程可以进一步强化或增强组织的核心能力，从而使组织保持更高的相对比较优势。这种方式下的流程改造是以现有的核心能力为基本条件而进行的，流程再造后并不改变原有的核心能力内容，只增加其力度。（2）再造流程以建立组织新的核心能力为目标，重新构造流程以及由流程支撑的新的核心内容。这种方式下的流程可以说是全面的巨大的改造，它将改变组织的整个面貌，包括它未来的市场相对优势。 4.再造流程的实施步骤：（1）设定基本方向。指设定流程改造的总目标、总方向、总思路。具体包括如下工作：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程改造的基本方针；给出流程改造的可行性分析。（2）现状分析并确认改造目标。其目的是对现有流程、外界环境、顾客、组织核心能力等状况进行深入细致的调查分析，寻找问题所在，以便色核定具体的改造目标及标准。（3）确定再造流程方案。要求完成具体的流程改造方案。（4）确定解决问题的计划。主要是制定一个对近期问题解决的计划，以便在再造流程的过程中，先解决一些近期问题，从而使组织员工可以看到改革的小，坚定他们继续努力的决心。（5）制定详细的再造工作计划。（6）实施再造流程方案。（7）继续改善的行动。 六十四.人本管理的概念及原则。 人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。 原则有：1.个性化发展原则。 2.引导性管理准则。 3.环境创设准则。 4.人与组织共同成长原则。 六十五.管理成本的概念，成本的构成、特征、外部因素及内部因素。 1.概念：管理资源投入是为了实现组织其他资源的有效整合，从而管理成本也就是实现组织资源有效整合所需的成本。它体现在管理的计划、组织、领导和控制的过程中，也体现在管理的配置、激励、约束和保险的职能当中。 2.构成。组织的管理成本主要由四方面构成：内部组织成本、委托——代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。 3.特征：（1）经济性；（2）客观必然性；（3）动态性；（4）多维性。 4.管理成本变化的外部因素。 （1）产权制度。现代产权是由原始产权和派生产权构成的财产权利体系。原始产权指的是我们所说的财产的终极所有权。而派生产权则指法人财产所有权，即财产占有权、处置权、经营权和使用权等一组权利。 （2）组织环境。组织环境是指影响组织行为的一切机构和要素，而组织对此是无能为力的。它包括三个方面：一般环境、任务环境和内部环境。 一般环境层、任务环境层与管理成本。 ①相对平静而简单的环境。在这种环境下，所有者对组织的环境判断较准确，因而，对组织的目标和任务比较明确，能够有效地控制经营者，对经营者努力程度较容易把握，从而由于委托——代理产生的管理成本较低。而同时，由于环境比较平静，外部的交易成本大大降低，经营者将致力于提高组织内部经营的经营效率，从而进一步降低了内部组织成本。 ②相对平稳而复杂的环境。在这种环境下，环境的变化性较小，使所有者有可能预测到环境的发展状况，但环境的复杂性又使得所有者无法准确地把握环境状况，所以，对组织的目标和任务不可能十分明确，而是给经营者以足够的自主权，这样，为避免败德行为、逆向选择发生，将增加监督成本。对经营者而言，平静的环境下交易成本较低，其主要精力将用于提高组织内部的经营效率，因此将降低内部组织成本。 ③相对动荡而简单的环境。在这种环境下，环境的动荡导致企业所有者对未来的预测十分困难，因此，其组织目标和任务的确定将比较模糊，由此带来了更高的监控成本。相对动荡的环境增加了交易成本，同时，其内部的组织效率也因经营者要不时注意环境的变化而降低，组织内部成本增加。 ④动荡而复杂的环境。在这种环境下，企业所有者很难对组织现实和未来的环境作出评估，因此，其组织目标和任务确定非常困难，所有者为保证经营者的决策能够实现企业价值最大化，要增加监控成本。环境的动荡，增加了交易的不稳定性从而增加了交易成本。同时动荡的环境使得领导者无法安心于内部组织效率的控制而导致内部组织成本的增加。 环境的竞争性与管理成本。 ①产品市场竞争性与管理成本。 ②资本市场的竞争和管理成本。 ③经理市场的竞争与管理成本。 5.管理成本变化的内部因素。 （1）组织规模。 ①交易成本与内部组织成本的关系。 ②组织规模对交易成本的影响。一是组织的规模影响搜寻和谈判成本。首先，规模大的企业在寻找交易对象时所花费的成本较小。其次，规模大的企业谈判实力强，这包括与供应商的谈判以及与购买方的谈判。二是组织规模影响履约成本。履约成本是指用于防止一方违约的支出，是交易成本的组成部分。规模大的企业，经营稳定性较强，因而对角仪对手违反合约和协议的抵御能力较强。 ③组织规模对内部组织成本的影响。组织规模的扩大可以获得交易成本下降的好处，但同时又会面临内部组织成本增加带来的威胁。因为：组织规模的扩大增加了组织复杂性；组织规模的扩大增加了组织内部的监控费用；组织规模的扩大造成内部消耗增加。 （2）组织结构。组织结构对管理成本的影响体现在两个方面：一方面，不同的组织结构蕴含不同的管理成本；另一方面，组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调。 （3）组织文化。 （4）管理者才能。好的管理者能降低管理成本，因为： ①好的管理者能够适应环境的变化。 ②好的管理者能够设计好的运作框架和机制。 ③好的管理者能够准确把握组织目标，并能够使决策符合组织的利益。 ④好的管理者有较高的效率。 六十六.管理功能和管理效率。 （一）管理功能。 （1）激励功能。它是管理功能的基础，是使经济活动的当事人达到一种状态，在这种状态下，他具有从事某种经济活动的内在推动力。 （2）配置功能。资源配置合理化的最高目标可以表达为帕累托最优。实现帕累托最优，要求同时达到生产与消费的最佳组合。新古典主义经济学已经证明，完全竞争的市场体制能够满足帕累托最优的条件。在现实经济中，由于不具备完全竞争、足够的激励等严格的前提条件，可能使帕累托最优显得过于理想化。 （3）保险功能。它体现在借助某些机制形式把风险转移到从社会范围看愿意承担风险，并且承担风险成本较低的那些机构和人上去，以使经济活动人对未来经济活动形成稳定的预期。 （4）约束功能。管理的约束功能是对机会主义倾向抑制性反应的产物。 （二）管理效率。 管理总效率（TSE）实际上是由激励效率（MSE）、配置效率（ASE）、保险效率（SSE）与约束效率（CSE）这几个方面的分类效率按某种函数关系结合而成的，可表达为： TSE=f (MSE, ASE, SSE, CSE) 对管理效率的分析，不仅要从整体上加以把握，还应该分别考虑各项管理职能的效率，才能对其有个全面的了解。 六十七.产权和产权对管理效率的影响。 产权就是受制度保护的利益，它包括不可分割的两方面：权利和利益，产权对于社会发展的影响可以说是举足轻重的，一部人类发展史就是产权产生、发展、变革的历史。它包括：（1）使用权，即在法律允许范围内以各种方式使用财产的权利，包括有权在物质形态上改变乃至毁坏财产；（2）收益权，即直接从财产本身和经由契约关系从别人那里（财产转让的条件下）获得收益的权利；（3）转让权，即通过出售或出租把与财产有关的权利让渡给他人的权利。 产权制度对管理效率的作用：（1）合理的产权制度是个人激励的决定性因素。（2）合理的产权制度是促进组织资源有效配置的重要因素。（3）合理的产权制度具有巨大的保险功能。（4）合理的产权制度具有良好的约束功能。 六十八.管理效率增进的过程模型。 在管理效率增进过程中，主要有两种思路：第一种思路的理论依据为新制度经济学中的产权理论及代理理论，第二种思路的理论依据为信息经济学及市场外部效应理论。 （一）产权改革。从产权改革入手，通过建立现代企业制度来完善治理结构，提高管理效率，进而使企业效率提高。（厉以宁等） 外部市场有两大功能：一是提供估价信息；二是给经理人员持续的压力和威胁。该理论的根本缺陷在于：未能考虑产权安排调整后，若要提高效率还需要改变具体的生产组织与管理方法，否则效率不能提高。 （二）建立完善的市场机制。从建立完善市场机制及市场机制入手，形成竞争性市场体系，实现信息对称，从而给企业经营管理者以外部压力，使其提高管理效率，进而使企业效率提高。（吴敬链等） 该理论的根本缺陷在于：在产权安排未调整时，市场竞争未能推动企业经营者努力提高效率，更何况还有生产组织管理过程中其他影响因素。 （三）产权、市场与内部管理三者有机结合。产权通过企业内部管理过程的传导机制，提升管理效率与生产效率，进而获得竞争优势。（芮明杰等） 无论是产权改革，还是完善市场及其机制，在理论上和实践方面都存在一定的局限性，两者应是相互联系、互为条件、互为补充的。现代公司的运行特征和现代公司治理理论告诉我们，外部治理和公司治理结构是较好地解决两权分离及其问题不可偏废的两个方面，两者的有机结合才是最富有效率的。任何一方的残缺都可能导致各种问题的出现和公司绩效的降低，而产权对效率的影响一定要通过企业的管理过程才能产生。 六十九.绩效评价概念、功能。 管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（包括营利性组织和非营利性组织）的整体运营效果作出的概括性评价。 功能：（1）认识功能。通过绩效考评可以对被评单位有比较全面、客观的认识，有一定的定量依据，避免印象起主导作用。 （2）考核功能。通过绩效考评可以考核被评单位各级管理层以及员工的业绩和管理水平。 （3）引导、促进功能。通过绩效考评可以将被评单位的行动取向引导到绩效中来，调动他们创造良好业绩的积极性，以促进各项事业顺利发展。 （4）挖掘功能。通过绩效考评可以发现被评对象间的差距和优势，达到优势发挥，克服劣势，充分挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。 七十.指标选择的要点。 所用的指标必须具备这样一些功效： 1.客观性。尽可能使用公开、公正的手段获得数据和信息，以如实、准确、完整地反映绩效的好坏、优劣。 2.可比性。应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，并适当参考同行业的评价指标体系用以确定指标的权重。 3.时效性。 4.易操作性。设定的指标应是简明的、可测的（过程清晰易推算）。 5.综合性。多途径、多方面地了解情况，选用信息最全面的部门的数据。 七十一.战略伙伴法。 这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。 一个有效的组织应能够成功地识别出关键伙伴——投资者、债权人、顾客、政府部门、劳工组织等，并满足他们对组织所提出的要求。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙伴法从广泛的环境中分离出来，选择控制着组织生存所需资源的最关键利益集团就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将“战略伙伴”与“准战略伙伴”区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴可大大减少忽略和伤害那些利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转提供了可靠的保障。 七十二.评价结果分析中应注意的问题。 1.客观基础条件的差异会在一定程度上影响管理的整体绩效水平。 2.正确处理标准量化中存在的“悖论”。 3.管理者对于评价指标本身的认识问题。 4.建立有效的绩效评价体系是一个变革的过程。 七十三.绩效改进的目标。 绩效改进的目标就是在绩效评价的基础上，分析组织自身的情况，结合外部环境的特点，采用一系列的策略和方法，充分发挥组织员工的积极性与创造性，最大限度地提高组织的绩效，保证组织战略的正确实施，提高组织的核心竞争力，使组织能够在多变的环境中保持竞争优势，并讷讷挂钩长期生存和发展下去。 （一）保证组织战略的顺利实施。 （二）提升组织的核心能力。 绩效改进是提升组织核心能力的重要手段，其根本目的是建立组织长期的竞争优势。这个过程应注意以下一些问题：（1）绩效改进必须从组织的战略出发，应以提升组织核心能力为目的。（2）组织核心能力的培养是组织全体成员的责任，在确定绩效评价计划时要注意从培养组织核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。（3）组织的核心能力是指组织在一个特定时期的核心能力，随着组织外部环境的变化，外部环境对组织核心能力的要求会有所变化，这种变化反映在组织的绩效评价计划中。（4）组织核心能力是综合运用各种知识的能力，它是由很多竞争力要素相互作用而形成的。因此，组织绩效改进要能全面反映核心能力的要求。（5）核心能力的培养需要组织持续不断地努力，是一个艰苦的过程，组织绩效的改进应是这一过程的一个部分。 （三）最大限度地提高组织成员与组织的绩效。 绩效改进的一个重要目标就是提高员工的绩效进而提高组织的绩效。 绩效的改进要从人力的发挥及其所关联的环境做起，完成工作的再设计、工作的系统和流程、报偿激励系统的结合，使组织成员投身于更有效率、更有绩效、更有竞争里的活动，从而最大限度地提高员工与组织绩效。 （四）创造高绩效的组织文化。 要创造高绩效的组织文化，组织应具备以下的要素：（1）愿景理念；（2）产业知识；（3）调试能力；（4）沟通能力；（5）人力资源；（6）技术能力。 七十四.绩效不良的原因。 （一）外部环境剧烈变化。 （二）内部制度问题。 1.产权制度及与之相联系的激励、约束机制。 这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表现为以下几点：（1）政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。（2）动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。（3）企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。 2.内部组织功能障碍。 （1）组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、完弄权术以及效率低下等现象。（2）领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林”。忽视对整体全局的把握。（3）过分授权，在发放权力是不能保持均衡，产生各自为政。（4）使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。 3.管理者或操作员的风险与收益不对称，导致其为追求自身利益而使企业承受巨大的风险或遭受亏损。 （三）组织理念落后。 1.忽视组织文化。2.狭隘的竞争观念。 七十五.标杆管理。 所谓标杆管理是通过对比和分析先进组织的行事方式，对本企业组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。标杆管理的特征可概括为如下五个方面： （1）追求完美。（2）比较衡量。（3）制定目标。（4）多层应用。（5）持续发展。 实施标杆管理的步骤为： （1）确定实施标杆管理的领域或对象。 （2）明确自身现状。 （3）确定谁是最佳者。 （4）明确榜样是怎样做的。 （5）确定并实施改进方案。 明确制定组织目标的目的 进行组织环境分析 制定总体目标方案 明确组织目标责任 选择目标方案并具体化织目标的目的 组织目标优化 制定方 案 评价方 案 选择方 案 制定派生计 划 编制预 算 估量机 会 追踪反馈 确立前 提 确定目 标 对人的关心 对生产的关心度 产权安排 技术变革 管理效率 治理结构 管理过程 管理方式 人的努力 管理者 外部市场 图 管理效率增进的过程模型 1