XXX项目建议书

天狮集团供应链规划项目建议书创新管理落地*|*目录 神州数码供应链规划方法 天狮集团供应链规划的要点 天狮集团整体供应链规划、实施步骤 第一期五年战略规划项目步骤 拟参与项目顾问 第一期项目报价创新管理落地*|*神州数码已经发展了一套全面的、先进的变革供应链的方法...神州数码供应链规划的工具和方法*RelatetoKNet,speaktothegeneralgroupingintostrategy,processandtechnologywiththesupportingthreadsofpeople,project&program,andvalueNotetheextensivearrayofservices创新管理落地*|*本次项目重点一：分析天狮集团供应链整体成本模型大部分企业只能管理供应链网络运作成本！Division创新管理落地*|*制定初步的分销计划/生产计划制定基准预测评估/审核/调整基准预测预测协调会议调整和确定销售预测销售和运营计划会议(在需要时)分销计划一套需求预测确认可实施于销售计划需求预测的制定销售计划的确定本次项目重点二：分析天狮集团供应链预测体系Division创新管理落地*|* 库存周转率 及时发货率 帐卡物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量完好率 库存物料质量完好率 仓库面/容积利用率 运输质量保证率本次项目重点三：分析天狮集团物流的九大指标创新管理落地*|*本次项目重点四：分析天狮集团供应链管理流程供应链优化发货分销生产供应零售To付款订单全部的端到端的供应链仓储运作中的业务流程优化创新管理落地*|*本次项目重点五：分析天狮集团供应链管理IT系统支撑定义评估标准与业务需求评估信息系统 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 制定系统实施计划和成本预算 访谈高层管理人员和业务经，明确、证实业务需求 定义方案评估标准 客户化需求 开发难度与投资要求 商业软件功能、技术状况、质量、供应商情况 若使用商业软件： 分析ERP软件市场，列举参加评估的软件 准备软件信息征询书，并分发至小名单上列举的软件供应商 分析软件供应商对“软件信息征询书”的反馈 按评估标准对ERP软件进行评估、排名 安排软件供应商进行软件演示(选择性) 现场参观(选择性) 比较ERP软件成本 讨论、证实ERP软件的评估、排名 讨论自行开发的可行性并与商业软件的投资额进行比较 确定信息系统方案 制定系统实施计划 任务，时间表，资源 系统实施成本预算 硬件费用，咨询费用，内部资源 制定下一步行动计划创新管理落地*|*目录 神州数码供应链规划方法 天狮集团供应链规划的要点 天狮集团整体供应链规划、实施步骤 第一期五年战略规划项目步骤 拟参与项目顾问 第一期项目报价创新管理落地*|* 供应链网络模式包括供应商、仓库、配送中心、零售商、直销人员以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。内容一：天狮集团供应链网络模式规划创新管理落地*|*供应链网络模式的类型 集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策 集中型 分散型 安全库存 库存降低 较高 服务水平 较高 较低 管理费用 小 大 订货提前期 较大 较小 运输成本 不定 不定创新管理落地*|*网络构造与供应链成本的关系 增加仓库数量对成本的影响 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加 本质上是在服务水平与成本之间的平衡创新管理落地*|*构造供应链网络所需的数据 顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本创新管理落地*|* 影响库存的主要因素: 顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要内容二：天狮集团库存管理规划创新管理落地*|*控制库存的主要策略 供应链经理使用的前五名策略 定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库存 ABC法 降低安全库存水平 减小提前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本创新管理落地*|*减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略创新管理落地*|*以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入创新管理落地*|* 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统内容三：天狮集团配送管理规划创新管理落地*|*配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优创新管理落地*|*做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时创新管理落地*|*中心设施与地方设施 中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点创新管理落地*|*驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决定生产创新管理落地*|*了解企业发展战略IT现状及能力评估项目启动分析管理模式及核心流程分析战略及管理对IT的需求明确信息化方向及目标分析信息技术趋势AIT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划内容四：天狮集团供应链IT支撑系统规划创新管理落地*|*供应链IT支撑与实施脱离不开企业的具体背景，所以第二步工作要对企业的IT现状与能力进行评估，明确差距所在以及相关的约束条件IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划IT基础设施评估信息系统应用评估IT组织评估人力资源评估管理基础评估A差距及约束条件分析B创新管理落地*|*第三步工作勾画企业的IT应用蓝图，设计技术架构与基础架构IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划勾画信息化应用蓝图B信息系统集成点分析信息系统应用架构设计信息技术基础架构设计选择信息系统C创新管理落地*|*最后一步工作对IT应用蓝图的实施制定路线图，并对相应的实施风险进行评估，对投资收益进行测算IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划信息化风险及难点识别C制定信息化策略制定信息化建设时间表测算投资收益项目结束创新管理落地*|*供应链IT支撑的各阶段工作将围绕一个由IT技术、IT投资、IT流程以及IT人员四个核心部分组成的整体工作框架。其中，IT技术部分由一个五层模型构成技术人员流程财务基础设施层：网络与相关硬件设施数据层：数据元、数据仓库、数据前端通用系统：人力、财务、OA、知识管理特定业务单元：CRM、PDM、SCM、ERP用户界面层：EIP、CallCenter、EDI工作框架Division创新管理落地*|*IT技术部分解释 层次 解释 客户界面层 用于支持外部客户与企业内部的联系，例如远程呼叫中心、销售队伍自动化、远程登录系统等 业务明细层 对特殊业务单位的核心流程提供应用支持程序，例如产品数据管理、供应链管理、客户管理等 通用系统层 这些系统被企业内部多个业务单元所共用，例如人力资源系统、财务报告系统、办公自动化系统等 数据支持层 这些系统是为企业业务单元与产品提供数据存储、转移、交换、整理服务的 应用基础层 企业内部信息交换的支持环境，如路由、网络、服务器、台式机等创新管理落地*|*我们为某一客户设计的五层模型应用蓝图企业应用集成知识管理系统统一的Web界面的企业信息门户（内部+外部）办公自动化管理系统决策支持系统/数据仓库PDM系统分类库管理文档管理流程管理库存事务处理生产计划与控制基于PDM的项目管理产品配置管理生产基础数据管理质量管理设备管理物流管理供应链监控与报告SCM系统ERP系统供应链计划与生产管理网上采购平台供应渠道管理采购管理固定资产管理生产成本管理财务核算系统创新管理落地*|*我们为某一客户做的费用估算创新管理落地*|*目录 神州数码供应链规划方法 天狮集团供应链规划的要点 天狮集团整体供应链规划、实施步骤 第一期五年战略规划项目步骤 拟参与项目顾问 第一期项目报价创新管理落地天狮集团供应链规划及实施方案总体介绍本次项目内容创新管理落地天狮集团供应链规划及实施方案阶段分析第一阶段:调研、供应链诊断、供应链战略规划供应链最优第二阶段:供应链网络运作体系、业务流程优化、IT支撑系统规划、IT系统设计、实施第三阶段:供应链硬体系统规划第四阶段:供应链实施系统保障体系及全面实施供应链体系供应链硬件供应链软件创新管理落地第一阶段：步骤1方案介绍1：现状和需求分析现状分析不仅是问题和现状的罗列：分析问题或现象之间的相互关系分析产生问题的根本原因在可能的范围内使用定量和定性分析分析需求的合理性，相互的关联性和矛盾性计划开始与组成天狮现行作业资料收集基本运营资料商品资料订单资料物品特性资料销售资料作业流程事务流程与使用单据人力与作业工时资料物料搬运资料配送据点与分布需求资料分析天狮未来规划需求资料收集运营策略与中长程发展资料未来销售模式及需求物流运作中的问题需求未来业务地点分布作业实施限制与范围财务/成本要求预算范围与经营模式阶段限制预期工时数与人力未来扩充的需求创新管理落地第一阶段：步骤2方案介绍2：供应链战略规划现状已有需求目标+=战略目标企业现状现存需求（改进）业务战略业务战略需求目标的具体化现状的条理化和关联分析需求的合理性全局性分析仓库状况、业务量、业务状况系统状况……要求提高拣选能力已定业务（量）目标……配送能力/手段/效果物流网络目标仓储资源使用水平周转率/准确率……销售收入目标市场目标企业管理目标……对业务流程/状况的要求对系统的要求对设备的要求对物流资源的要求……创新管理落地第二阶段：步骤3方案介绍3：供应链网络运作体系重点： 全球的网络体系 工厂体系 仓库体系 配送体系 ……创新管理落地第二阶段：步骤3方案介绍3：业务流程 要按流程组织和说明业务，而不是按职能部门来描述业务过程。 对跨部门的业务环节必须明确定义。 对其中与物流部门和业务有关的步骤加以进一步细化和定义。 客户要货信息 可用量统计 客户检查 订单录入 订单执行 订单状态刷新 结算核对 业务完成 订单/出库单排队 生成拣货单 下达拣货作业 拣货结果核对 生成装车单 确认出库 调度/配车 分装/发运 回单 客户支付记录 信用信息 应收帐信息销售仓库运输财务 客户要货信息 可用量统计 客户支付记录 信用信息 订单录入 订单/出库单排队 生成拣货单 下达拣货作业 拣货结果核对 生成装车单 确认出库 调度/配车 分装/发运 回单 订单状态刷新 应收帐信息 业务完成完整的销售流程创新管理落地第二阶段：步骤4方案介绍4：系统需求分析/设计已有系统分析、新系统功能分析、系统集成需求……业务需求的系统化系统功能需求分类……对现有系统的扩展功能需求：支持为客户提供VMI服务所需的客户/订单/库存管理支持为未来第三方物流服务所需的客户和财务/销售管理集成……对仓储管理系统的功能需求：对仓储作业资源的管理对物流设备的管理对特殊业务的支持支持第三方物流业务集成……对车辆运输系统的功能需求：运输资源管理运输任务调度回单反馈意外处理集成……对设备控制系统的功能需求：对批号的处理能力支持多单同时作业数据刷新频率集成……创新管理落地第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案计划开始与组成基础资料收集系统策略目标制定基础规划资料分析规划条件设定周边设施规划周边设施选用物流设备规划作业需求功能规划物流设备选用信息系统规划区域布置规划仓储规划步骤1创新管理落地第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案方案评估布置方案选择细部布置规划周边设施规格设计作业 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 与人力需求规划物流设备规格设计作业流程与表单系统设计布置设计的评估和验证成本分析与效益评估方案评估选择细部规划设计规划布置整合完成物流中心系统规划设计计划执行仓储规划步骤2创新管理落地第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案天狮物流中心自动化水准设定集装化单元技术实施方案天狮物流中心区域规划天狮物流中心作业策略物流设备选型及配置方案仓储规划方案内容创新管理落地第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案仓储规划方案实现过程现行资料分析规划策略目标制定设定天狮规划基本条件储存/拣货单位与数量分析物品特性分析天狮仓库基本储运单位规划订单变动趋势分析订单品项与数量分析天狮仓库仓储能力规划定量化分析人力需求分析作业时序分析天狮仓库自动化程度规划天狮储区规划、作业流程创新管理落地第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案订单品项与数量分析订单出货资料的分解 订单量分析（EQ）：单张订单出货数量分析 订单品项数分析（EN):单张订单出货品项数的分析 品项数量分析（IQ）：每单一品项出货总数量的分析 品项受订次数分析（IK）：每单一品项出货次数的分析E:OrderEntryI:ItemQ:Quantity订单处理原则拣货策略存储策略储位规划出货方式作业动线物流设施选择创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍6：仓储运作方案优化I类II类III类IV类I类V类IQ分布类型分析创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍6：仓储运作方案优化区域布置规划：活动关联度分析创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍 为机械化搬运奠定基础,提高搬运活性系数,降低搬运成本 可实现立体化堆垛,提高仓库空间利用率 实现配送货品的依照不同客户分类,便于配送管理天狮基本储运单位规划6：仓储运作方案优化创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍物料搬运设备6：仓储运作方案优化创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍存储设备6：仓储运作方案优化创新管理落地第三阶段：步骤6方案介绍拣选设备6：仓储运作方案优化创新管理落地第四阶段：步骤7方案介绍7：实施保障体系 销售区域划分 渠道伙伴评估和选择 渠道的宣传推广计划 培训计划 信息技术支持 风险评估 设计渠道管理体系 多渠道关系管理 业务流程实施 客户服务实施 组织机构实施 人力/财务/技术等资源配置计划创新管理落地第四阶段：步骤7方案介绍7：实施保障体系 设计供应链平衡分数卡以建立对供应链渠道及直销/零售人员的考核和完善机制制订考核与完善机制创新管理落地*|*目录 神州数码供应链规划方法 天狮集团供应链规划的要点 天狮集团整体供应链规划、实施步骤 第一期五年战略规划项目步骤 拟参与项目顾问 第一期项目报价Division创新管理落地*|*神州数码运用先进的方法来完成一个基于事实、忠于数据的评估，并且通过我们所拥有的知识网络来展示最佳的操作方案。综合的途径与方法战略业务审核天狮集团供应链的执行方案Division创新管理落地基于以上项目总体思路，神州数码将本项目分为3个阶段11项工作步骤3供应链战略1调研及诊断2供应链评估步骤3B战略实施步骤步骤3C供应链业务战略步骤3A公司战略明晰Division创新管理落地第一阶段，通过调研访谈和管理诊断，明晰企业战略体系，了解企业业务模式，挖掘企业存在的潜在问题，并对专项问题进行分析研究，初步提出改进建议3供应链战略1调研及诊断2供应链评估Division创新管理落地在项目启动之初，全公司范围召开项目启动会，起到宣传、培训、统一认识的作用完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备制定项目 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 项目总体工作计划 确定项目里程碑 滚动工作计划召开项目启动会 会议内容 通报项目目的 介绍项目计划 介绍项目内容、方法、步骤、成果 项目中可能存在的风险如何规避 会议人员天狮集团中层以上领导神州数码项目董事双方项目组成员Division创新管理落地项目前期的资料收集、内部访谈以及针对性的问卷调研是项目取得成功的关键，神州数码将根据项目的具体情况进行多次访谈和调研，充分了解天狮集团的实际情况1、资料收集2、内外部访谈3、调查问卷从内部重点收集天狮集团的年度报告、战略规划、信息系统现状资料、各项规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，以及天狮集团的统一要求及与本项目相关的材料等；从外部我们将收集二手材料和专业报告。对天狮集团的中高层管理人员、信息化管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。针对天狮集团战略、组织、管理、流程、人力资源、业务运营、信息系统等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析结果。Division创新管理落地神州数码调研访谈模型行政市场开发财务控制人力资源运营管理战略定位管理决策保障支持层控制协调层战略决策层内外部访谈问卷调查现场核查资料搜集调研访谈模型示意信息管理访谈提纲调查问卷中国南方工业汽车股份有限公司信息化规划项目分子公司管理访谈提纲中国南方工业汽车股份有限公司信息化规划项目分子公司管理访谈提纲您好！首先感谢您在百忙中接受访谈，感谢您对正略均策(原新华信)工作的高度重视与大力支持！您对中国南方工业汽车股份有限公司当前情况的深刻理解、对中国南方工业汽车股份有限公司未来发展的真知灼见，能给我们的工作带来重要的指导、帮助和参考作用。为了保证访谈的有效性和结果的真实性，希望您在访谈过程中，能本着“知无不言，言无不尽”的原则，真实全面地提供信息，交流想法。我们项目组作为客观的第三方，不会向其它任何一方透露访谈内容。一.公司概况1.本公司的主营业务是什么的?主营产品包括那几大类?带来最大利润的产品系列是那些?二.组织机构1．公司的组织机构是怎样的?请对各部门职责进行简要介绍。三.业务流程1．请简述本公司的业务价值链，重点环节有哪几个？对这些环节是如何进行管理控制的？2．公司的生产体系是怎样的？包括哪些主要内容？是否采用了精益生产方式?具体情况怎样?3．请简要本公司的业务运营情况的关键业务绩效指标，这些指标是如何制定的？数据如何获取？1．四、信息化2．部门间、与下属公司、集团公司间信息沟通的主要方式？有无信息系统的支撑？在沟通过程中存在哪些问题？3．公司目前正在使用的计算机系统有哪些？管理的范围、使用程度、存在的问题？4．公司进一步的信息化需求有哪些？您的建议？5．目前公司的人员素质在信息化能力方面的应用情况？能否适应公司信息化建设的需要？您的建议？五、其它问题1．企业目前存在的主要问题与困难有哪些？对解决这些问题与困难有什么建议？考虑可以通过信息系统提供支撑而方便解决的问题？2．除以上内容，尚有一些重要或需要提请注意的方面，请予以列示。3．您工作中存在主要问题与困难有哪些？您的建议？4．谈谈您对本次IT规划项目的具体期望与建议。正略均策IT规划项目组联系电话：总机-8086保密文件版权所有第1页共14页中国南方工业汽车股份有限公司信息化规划项目分子公司管理诊断调查问卷管理诊断调查问卷1、综合判断1.本公司的发展前景如何？1)很有前途；　　2)比较有前途；　　3)一般；　　4)前途黯淡；　　5)毫无希望2.是否同意“本公司如果不进行变革，将会出现危机”1)强烈反对；　　2)不同意；　　3)中立；　　4)同意；　　5)非常赞同3.本公司最大的优势是什么？1)战略规划能力；2)资本运作能力；3)技术研发能力；4)质量控制能力；5)销售能力；6)采购能力；7)物流能力；8)售后服务能力；9)成本控制能力；10)政府公关能力；11)品牌推广能力；12)管理能力；13)人才聚合能力；14)地域特点；15）产品特色16）其他（请填写）。（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个：____________；第二个：____________；第三个：____________。4.本公司最大的劣势是什么？（选项同上题，限选三项）（限选三项，只填上题序号，排名分先后）第一个：____________；第二个：____________；第三个：____________。5.本公司目前面临的最重要的管控问题是什么？（限选三项）(1)缺乏计划性、工作随意性大；(2)组织架构不完善；(3)人治大于法治(4)管理者管理思想需要改变、管理素质需要提升、领导风格需要改善；(5)高素质人力资源不足；(6)冗员较多；(7)各业务单元/分子公司定位需调整；(8)销售管理体系不完善；(9)采购管理体系不完善；（10）技术管理体系不完善；(11)考核体系不科学；(12)薪酬与激励体系不合理；(13) 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不完整；(14)制度过于机械、弹性小；(15)制度比较多，但落实执行不力；(16)工作流程效率低下(17)其他（请填写）（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个问题：____________；第二个问题：____________；第三个问题：__________。6.如何评价本公司目前的管理状况？如果满分为100分，请问你打多少分？管理评价：__________分2、战略规划和实施7.本公司是否有明确的发展战略？1)有，很明确；　　2)有，但不明确；　　3)没有；　　4)不知道8.本公司的战略制订是否合理？1)非常合理；　　2)合理；　　3)一般；　　4)不太合理；　　5)完全不合理9.本公司战略执行的如何？1)很好；　　2)较好；　　3)一般；　　4)不好；　　5)没有执行10.是否同意“本公司的当务之急是做大，即快速扩张规模”的说法？1)强烈反对；　　2)不同意；　　3)中立；　　4)同意；　　5)非常赞同11.是否同意“本公司的当务之急是做强，即提升各方面管理水平”的说法？1)强烈反对；　　2)不同意；　　3)中立；　　4)同意；　　5)非常赞同3、组织结构12.本公司目前的组织结构是否合理？1)非常合理；　　2)合理；　　3)一般；　　4)不合理；　　5)很不合理13.本公司的组织架构主要存在哪些问题？1)部门缺失；2)部门职责重叠；3)部门职责不清；4)部门协调难度较大；5)部门本位主义现象严重；6)部门责权利不匹配；7)部门间相互扯皮现象严重8)管理人员过多，机构臃肿；9)管理人员管理幅度过宽；10)管理人员交叉兼职较多；11)管理人员授权不足；12)多头管理现象严重；13)越级管理现象严重；14)无人负责现象严重；15)其他________________________。（限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：_____；第二个：_____；第三个：_____；第四个：_____；第五个：_____。14.本公司下属分子公司的组织架构主要存在哪些问题(没有下属分子公司无须回答)（选项同上题，限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：_____；第二个：_____；第三个：_____；第四个：_____；第五个：_____。15.本公司在向上级单位请示工作时，上级单位是否经常需要请示他的上级部门才能给予答复？1)几乎所有事都如此；2)经常；3)有时；4)一般不需要了5)几乎不需要；16.是否经常出现多个上级单位向本公司下达命令和要求的情况？1)凡事都如此；2)经常；3)有时；4)不太多；5)几乎没有4、责权划分17.本公司是否清晰岗位的工作职责?1)非常清晰；　　2)清晰；　　3)一般；　　4)不清晰；　　5)很不清晰18.本公司是否清晰岗位的工作标准?1)非常清晰；　　2)清晰；　　3)一般；　　4)不清晰；　　5)很不清晰19.本公司岗位的职责与权力是否相匹配？1)完全匹配；2)较匹配；3)一般；4)不太匹配；5)很不匹配20.本公司的分工及职责权力是否明确？1)很明确；2)较明确；3)一般；4)不太明确；5)很不明确21.你认为目前南方汽车总公司对子公司的管理状况是1)干预过多；　　2)干预较多；　　3)很合适；　　4)很少管理；　　5)放任自流22.对于如下权限：1)战略规划权：战略的研究制定、审批的权限范围2)经营计划权：年度经营计划、经营目标等的制定和考核的权限范围3)投资决策权：投资决策的权限范围4)原料采购权：原料的采购权限范围5)其他物资采购权：原料以外其他生产和经营所需物资的采购权限范围6)费用预算权：财务、管理、营销等费用的制定和考核的权限范围7)业务控制权：产品策划、产品组合、营销销售、业务开发等方面的权限范围8)人事权：人员招聘、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展等方面的权限范围9)制度优化权：方针政策与制度制定的权限范围10)品牌推广权：公关、广告及其他品牌推广的权限范围11)其他(请填写)________________________________________上述权限对于集团总部对下属公司的管控而言可能都很重要，但您认为集团总部最应当关注的三类权限是（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：。23.对于上题中所涉及的权限，您认为集团总部最应该对下属公司放开的权限是（限选三项，只填序号，排名分先后）：第一个：；第二个：；第三个：。5、绩效考核24.本公司绩效考核是否必要？1)非常必要；2)必要；3)无所谓；4)不需要；5)强烈反对25.目前公司进行的考核,您认为能起到的作用是（不超过三项）1)合理分配奖金2)找出业绩和表现差距3)员工晋升、降级依据4)发现培训需要5)调薪依据6)掌控工作进展7)调动工作积极性8)公司制度要求,实际上是形式9)其他。26.大概估算本公司员工的年收入与管理的部门/公司的业绩关联度？1）80%以上相关　2）80%-60%相关　3）60%—40%相关　　4）40%—20%相关5）20%以下相关27.本公司职能部门进行绩效考核的合理周期应该是:1)一个月一次2)一季度一次3)半年一次4)一年一次28.本公司下属公司进行绩效考核的合理周期应该是:(没有下属分子公司无须回答)1)一个月一次2)一季度一次3)半年一次4)一年一次29.本公司的绩效应该由谁来进行评价（可选多项）:1)直接上级2)财务部3)本公司员工4)其他职能部门5)其他。30.当前公司绩效管理最严重的问题是:1)缺乏规范、明确的考核流程2)考核不公正，不能作到一碗水端平3)重业绩指标轻管理指标4)定性指标多、定量指标少5)考核指标过多，反而主题不突出6)考核目标值制定不客观、不合理7)绩效反馈机制不健全8)对考评人员没有进行绩效考评的培训与监督9)参与考评人员对被考评人员的业绩和工作行为不了解10)绩效考核结果缺乏有效运用11)公司管理者普遍不重视，可有可无12)没有考核13)重罚轻奖14)重奖轻罚15)业绩考核制度政出多门，没有部门统一协调控制16其他________________________。（限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：_____；第二个：_____；第三个：_____；第四个：_____；第五个：_____。31.本公司就绩效考核的结果进行交流、沟通并提出改进意见的时间频率应是：1）随时2）每月至少一次3）每季度至少一次4）每年一次32.哪些方面的改善可以显著地提高公司管理的部门/公司的工作绩效?1）工资2）奖金3）福利4）个人发展5）培训6）工作流程7）公司制度8）工作环境9）上司的管理能力10）团队合作11）其他(请填写)__________。（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：。33.在绩效考核中，如果觉得考核结果不公平，通常的解决方式是：1）与上司沟通，员工让他的上司知道员工的疑问，他的上司给予了针对性的解释，并采取相应措施，直到员工满意2）与上司沟通，员工让他的上司知道员工的疑问，他的上司给予了针对性的解释，但员工能否接受他就不管了3）员工不满意，向企管部或相关领导申诉，由其协调解决4）不予理会，反正领导说了算5）其它______________________________________________________________。6、流程管控34.本公司是否清晰业务工作相关的工作流程？1)非常清晰；　　2)清晰；　　3)一般；　　4)不清晰；　　5)很不清晰请写出您认为与自身工作联系最紧密或认为最重要的工作流程（填写人写出与自己相关的工作,三条以上）35.是否认为现在公司的工作流程顺畅且很有效率1)非常同意；2)基本同意；3)一般；4)不太同意；5)不同意36.本公司是否迫切需要改善目前的工作流程？1)非常必要；2)必要；3)无所谓；4)不需要；5)强烈反对37.公司相关部门合作是否协调？1)配合很默契；2)比较协调；3)还可以；4)有些小问题；5)经常有纠纷38.在公司相关部门合作过程中，双方信息沟通是否及时顺畅。1）非常及时而且顺畅；2)比较及时顺畅；3)还可以；4)不太及时，经常发生问题；5)基本上没有合理的沟通渠道。39.公司员工与上级领导的信息沟通是否及时顺畅。1）非常及时而且顺畅；2)比较及时顺畅；3)还可以；4)不太及时，经常发生问题；5)基本上没有合理的沟通渠道。40.员工的下属与员工的信息沟通是否及时顺畅。1）非常及时而且顺畅；2)比较及时顺畅；3)还可以；4)不太及时，经常发生问题；5)基本上没有合理的沟通渠道。41.你认为本公司目前的采购管理应该1)集团集中采购；　　2)各子公司独立采购；　　3)二者结合42.公司采购环节中的主要问题是：1）采购及时性差；2）采购管理缺乏计划性；3）采购管理部门对市场信息不了解；4）采购成本高；5）其它_________7、人力资源与企业文化43.本公司整个人力资源管理工作应该加强和完善的方面是1)公司高层提高人才重视程度2)公司层面尽快建立合理的人力资源规划3)提高高水平人才待遇4)拓宽人才招聘渠道，提高招聘效果5)引进高素质专业技术人才6)引进高素质经营管理人才7)建立员工的职业发展通道8)重视和实施人才梯队建设9)建立人才淘汰机制并强化执行10)提高人力资源部门人员专业素质11)完善人力资源管理的制度和流程12)引进科学、合理的人力资源管理工具和方法13)人力资源部尽快从人事事务管理向人力资源开发和管理的角色转变14)加大人力资源管理制度的执行力度15)建设统一完善的人力资源信息系统16)集团加强对下属公司的人力资源政策和专业支持与指导17)建立统一规范的人力资源服务平台(如人事代理服务等)18)其他（限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：；第四个：；第五个：。44.目前本公司在人事晋升选拔过程中1）非常公正；　　2）公正；　　3）一般；　　4）不公正；　　5）极不公正45.与同行业相比,本公司员工的素质?1)非常高；　　2)比较高；　　3)一般；　　4)较差；　　5)非常差46.请问以下哪几项是员工选择留在本公司工作的主要原因1）收入和福利较好2）较好的工作环境3）个人发展空间广阔4）公司发展趋势良好5）工作稳定6）工作氛围好7）对南方汽车有感情8）有成就感9）其他：（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：。47.从感觉上,您觉得公司更像是一个:(填写人本人感觉)1）学校2）家庭3）旅行团4）旅店5）军队6）其他：48.如何评价本公司目前的人际关系？1）竞争的2）合作的3）缺乏人情味的4）互助的5）平等的6）等级森严7）积极的8）领导个人权威的9）裙带关系严重的10）其他（请填写）_________________（限选三项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：。49.本公司最应该倡导的价值观是什么？（限选三项）1）业绩导向2）服务导向3）追求创新4）创业精神5）敬业精神6）团队合作7）尊重员工8）诚信9）实事求是10）自尊自信11）精益求精12）责任意识13）活力激情14）公正平等15）快乐创造,创造快乐16）其他（请填写）_______（限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：；第四个：；第五个：。50.本公司目前的人才培养机制运行状况如何？1）有人才培养机制，运行较好2）有人才培养机制，运行得不好；3）有人才培养机制，没有运行；4）没有人才培养机制51.本公司造成员工流失的原因是什么？1)工资待遇比较低2)工作时间长，工作强度大3)公司管理太严格而不适应4)公司管理比较混乱5)人际关系淡漠，没有归属感6)公司对人才不够重视，缺乏发展空间7)工作环境比较差8)食宿条件比较差9)对公司未来发展前景不看好10)工作没有成就感11)精神上感到压抑12)其他（请填写）（限选五项，只填序号，排名分先后）第一个：；第二个：；第三个：；第四个：；第五个：。8、信息化管理52.目前本公司信息化程度能够满足公司的整体发展战略？1)非常同意；2)基本同意；3)一般；4)不太同意；5)不同意53.目前本公司信息化程度能够满足自公司己的业务需求？1)非常同意；2)基本同意；3)一般；4)不太同意；5)不同意54.本公司信息化还需要进一步的加强吗？1)非常同意；2)基本同意；3)一般；4)不太同意；5)不同意55.本公司还需要建立哪些新的IT应用系统？1)CIMS2)产品数据管理PDM3)办公自动化4)供应链管理5)客户关系管理6)管理信息系统MIS7)内部网8)外部网9)因特网10)决策支持系统11)电子商务12)数据整合/数据仓库13)集团门户18)其它9、您的建议56.除了以上的调查内容，填写人代表本公司对本次咨询项目涉及的管理者素质及管理行为、组织结构、责权划分、绩效考核和管控流程等方面还有哪些具体的意见和建议？_____________________完，谢谢！保密文件版权所有第1页共13页Division创新管理落地通过调研访谈，了解企业概况、基于供应链体系的运作机制、流程管控、信息化管理等方面的问题人员结构治理结构资源与能力业务关键环节激励导向职责分工业务环节业务模式绩效考核管理组织业务结构业务管理资源配置企业战略产权结构经营业绩运作机制价值创造经营管理企业全貌调研内容调研目的建设计划应用现状制度规范IT管理基础设施企业文化企业历史运行维护实施流程Division创新管理落地通过调研诊断，进一步明晰天狮集团的发展战略，并有效指导供应链战略愿景使命战略目标体系战略规划及实施方案企业文化天狮集团发展希望未来成为什么样的企业？企业的愿景目标是成为“国际领先的保健品商”为了实现公司的愿景，需要制定怎样的业务策略？提升哪些能力？长短期的战略目标和财务目标体系为了实现战略目标，必须采取哪些竞争策略？健全哪些保障措施？等怎样形成企业内部以绩效为导向的良性竞争、员工共同成长的企业文化”示意存在为了什么？Division创新管理落地在调研基础上，项目组将对天狮集团的内部运营价值链进行综合性分析与诊断，以全面了解公司供应链业务运营模式与组织职能 部件装配 总装 联调 试飞 年度计划 月度计划 单台计划基本活动Division创新管理落地根据天狮集团管理的各个层面进行细致的诊断分析，找到与公司既定战略的差距，为后续的咨询方案提供思路业务操作管理控制战略管理职能保障投资策划研发设计….销售组织管理控制方式战略管理人力资源企业文化公司战略方向如何，采用何种经营模式，方可保障在未来行业竞争中实现可持续的发展当前的组织结构职责不够明晰，各部门之间的配合不足，成本控制不够有效，运作流程不合理如何建立自身有效的核心文化，具有吸引力的薪酬激励体系，建立合理的人才梯队保障企业战略的实施和未来的持续发展在业务操作层面对价值链各个环节专业化和规范化不足，难以支撑企业进行高效的低成本运作，提高行业竞争能力Division创新管理落地1.通过调研和战略明晰找出企业主要的问题，如项目延期、成本核算不清等；2.通过5W1H找出主要问题存在的根源，并使企业上下达成共识；3.通过鱼刺图法将根源问题产生的原因进行罗列和分类；4.针对分类问题给出解决方案。问题表象：供货延期，企业形象受损无法及时制造为什么无法及时总装（1WHY)个别关健原材料缺件为什么缺件?(2WHY)产能有限为什么加工能力有限?(3WHY)大量的瓶颈存在问题描述：由于生产瓶颈存在，导致供货延期，同时也影响了企业形象。管理诊断的方法与示例供货周期延期，企业形象受损怎样呢（HOW）？Division创新管理落地1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀神州数码管理诊断的案例Chart8 0.749 0.649 0.088 0.015 0 0 0.024 0 1.265 1.059 0.131 1.093 0.23 0.299 0.717 0.452 0.928 1.268 0.783 1.047 0 1.09 0.015 0 0.354 0.286 1.559 0 1.74 0.299 0.009 015022002150120011504150320032004库存周转率Sheet1 1 2 3 4 1502 0.749 1.265 0.928 0.354 2002 0.649 1.059 1.268 0.286 1501 0.088 0.131 0.783 1.559 2001 0.015 1.093 1.047 0 1504 0 0.23 0 1.74 1503 0 0.299 1.09 0.299 2003 0.024 0.717 0.015 0.009 2004 0 0.452 0 0 1 2 3 4 2002 0.83 0.68 0.89 0.52 1502 0.88 0.94 0.97 0.64 1504 0 0.18 0 0.45 1501 0.14 0.25 0.99 1 2001 0.03 0.92 1 0 2004 0 0.4 0 0 1503 0 0.36 0.66 0.58 2003 0.05 0.77 0.01 0.01Sheet1 20021502150415012001200415032003库存利用率Sheet2 15022002150120011504150320032004库存周转率Sheet3 Chart7 0.83 0.88 0 0.14 0.03 0 0 0.05 0.68 0.94 0.18 0.25 0.92 0.4 0.36 0.77 0.89 0.97 0 0.99 1 0 0.66 0.01 0.52 0.64 0.45 1 0 0 0.58 0.0120021502150415012001200415032003库存利用率Sheet1 1 2 3 4 1502 0.749 1.265 0.928 0.354 2002 0.649 1.059 1.268 0.286 1501 0.088 0.131 0.783 1.559 2001 0.015 1.093 1.047 0 1504 0 0.23 0 1.74 1503 0 0.299 1.09 0.299 2003 0.024 0.717 0.015 0.009 2004 0 0.452 0 0 1 2 3 4 2002 0.83 0.68 0.89 0.52 1502 0.88 0.94 0.97 0.64 1504 0 0.18 0 0.45 1501 0.14 0.25 0.99 1 2001 0.03 0.92 1 0 2004 0 0.4 0 0 1503 0 0.36 0.66 0.58 2003 0.05 0.77 0.01 0.01Sheet1 库存周转率Sheet2 20021502150415012001200415032003库存利用率Sheet3 Division创新管理落地1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀神州数码管理诊断的案例Chart3 10235 8189 209 32 0 0 25 0 17285 13368 312 2263 331 330 748 350 12680 16012 1870 2169 0 1204 16 0 4728 3611 3723 0 2500 330 10 015022002150120011504150320032004季度销售出库量Sheet1 1 2 3 4 1502 10235 17285 12680 4728 2002 8189 13368 16012 3611 1501 209 312 1870 3723 2001 32 2263 2169 0 1504 0 331 0 2500 1503 0 330 1204 330 2003 25 748 16 10 2004 0 350 0 0 1 2 3 4 2002 9859 19782 18026 6977 1502 11672 18383 13031 7428 1504 950 1800 1284 5519 1501 1482 1264 1899 3640 2001 1007 2470 2170 100 2004 670 880 970 1898 1503 863 921 1816 573 2003 498 970 851 778Sheet1 15022002150120011504150320032004季度销售出库量Sheet2 Sheet3 Chart4 9859 11672 950 1482 1007 670 863 498 19782 18383 1800 1264 2470 880 921 970 18026 13031 1284 1899 2170 970 1816 851 6977 7428 5519 3640 100 1898 573 77820021502150415012001200415032003季度库存量Sheet1 1 2 3 4 1502 10235 17285 12680 4728 2002 8189 13368 16012 3611 1501 209 312 1870 3723 2001 32 2263 2169 0 1504 0 331 0 2500 1503 0 330 1204 330 2003 25 748 16 10 2004 0 350 0 0 1 2 3 4 2002 9859 19782 18026 6977 1502 11672 18383 13031 7428 1504 950 1800 1284 5519 1501 1482 1264 1899 3640 2001 1007 2470 2170 100 2004 670 880 970 1898 1503 863 921 1816 573 2003 498 970 851 778Sheet1 15022002150120011504150320032004季度销售出库量Sheet2 20021502150415012001200415032003季度库存量Sheet3 Division创新管理落地2.物料供应不及时，供应件质量不高物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量问题导致产品质量的西格玛评价很低，同时，ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98，关键的A类物料的可得率非常低，而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货，这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计，周生产计划的平均完成率只有88%，远低于98%的集团标准。导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通，导致相互不了解库存情况，进而无法及时制订生产和配送计划，同时，和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧，影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达，所以采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站或码头领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库，所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库，程序繁琐，流程流转时间长。此外，由于在确定采购时机时过于主观，没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。神州数码管理诊断的案例Division创新管理落地3.物流活动成本过高，流程流转时间长企业整体物流活动成本过高，相关补贴抵减了很多利润，而且流程流转时间过长，导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理，物流活动涉及部门过多，间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复，跨多省运输仍然采用公路运输方式，高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多，再加上没有信息系统的帮助，导致纵横两向都无法实现信息的有效流动，主管掌握着大量信息，而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策，致使主管不得不承担大量工作，流程活动过多，效率很低。神州数码管理诊断的案例Division创新管理落地4.市场价格混乱，供应链“长鞭”效应明显由于产品销路很好并有高利润回报，所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权，导致多级代理现象的发生，甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面，以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐，作为全美著名的跨国公司，却表现出了典型中国民营中小企业的缺点。而且其所在供应链内的“长鞭”效应明显，导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点，供应链内的物