第7节物流作业成本管理方法

《物流绩效管理》清华大学出版社国家“十一五”规划教材第7章物流作业成本管理方法国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1作业成本法 作业成本法(Activity-BasedCosting，ABC)是一种通过对所有作业活动进行动态追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的成本计算和管理方法。 以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源成本分配到作业中，然后，根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素1.资源 在作业成本法下，资源实质上是指支持作业的成本、费用来源，是一定期间内为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者作业执行过程中所需要花费的代价。2.作业 作业(Activity)是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作，它代表组织实施的工作，是连接资源与成本对象的桥梁。作业是作业成本计算和作业成本管理的核心。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素3.成本对象 成本对象(CostObject)是企业需要计量成本的对象。4.成本动因 成本动因(CostDriver)，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素 增值作业(Value-addedActivity)是指能增加顾客价值的作业。非增值作业(NonValue-addedActivity)是指不能增加顾客价值的作业。增值作业与非增值作业的判断 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 如下： (1)该作业将带来状态的改变； (2)状态的变化不能由先前的作业来完成； (3)该作业使得其他作业得以执行。 满足这三个条件的作业都是增值作业，违背其中一条或者多条标准的作业都是非增值作业。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素 成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。 市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道、不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。 生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素 卡普兰(Kaplan)提出了三种不同性质的成本动因：执行性成本动因、时间性成本动因、精确性成本动因。 执行性成本动因通常以执行的次数作为成本动因； 时间性成本动因使用时间来计量成本的消耗，传统成本中的人工工时就是典型的时间动因； 精确性成本动因按对分配源的实际消耗情况来进行分配，这种成本动因是无误差的成本动因。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素 成本动因有单一成本动因和复合成本动因之分。 单一成本动因就是指根据一个成本动因分配，复合成本动因把多个成本动因按一定规则综合考虑以确定新的分配标准。 在传统成本法中，已经存在着单一成本动因和复合成本动因的实例：按人工工时分配，则人工工时是单一成本动因；如果按设备工时分配，则需要在人工工时基础上乘以各设备的设备工时系数，此时的分配标准实际是复合成本动因，它综合考虑了工时和设备两种因素。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素 成本动因还可以分为数量型成本动因和比重型成本动因。 数量型成本动因根据各个分配目标的成本动因数量进行分配，比重型成本动因不采集各分配目标的动因数量，直接设定各分配目标在分配中所占的比重来分配成本。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.1ABC核算要素成本动因的确定是作业成本实施的重要内容。在选择成本动因时，需要考虑的因素： (1)相关程度。在分配过程中假设分配源的成本与成本动因的数量线性相关。 (2)实行成本。确定成本动因时，必须考虑成本动因数据采集成本，保证相关数据的易获取。 (3)行为导向。不同的成本动因有不同的分配结果，不同的成本分配结果以及基于分配结果的管理决策(如奖金)会对组织和员工的行为产生导向作用。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.2ABC核算步骤国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.2ABC核算步骤国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.2ABC核算步骤第二步：分配资源费用到各个作业 将资源费用分配给作业的方法有三种：直接分配、估计分配和人为分配。直接分配法是按客观、真实的尺度来对资源进行计量，具体地说是指测算作业所消耗资源的实际数额。估计分配法是指在缺乏或很难经济地进行直接分配的情况下，往往采用调查和询问的方式来估测作业所消耗的资源费用。人为分配不同于上述具有客观基础的直接分配法，它带有相当多的主观和随意成分。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.2ABC核算步骤第三步：明确成本计算对象 成本计算对象是作业成本流向的终极目标。ABC系统下典型的成本计算对象有某种最终产品、某项服务、某个项目或承包的业务单元，甚至某个客户。第四步：归集作业成本到相应成本对象 作业成本向各最终产品归集与资源向各个作业的分配形式基本相同，即直接分配、估计分配和人为分配三种形式。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.1.2ABC核算步骤 作业成本向最终产品归集的估计测算，并非通过估测直接得出成本数额，而是有针对性地逐一估测反映作业的运作效率的数量基准，通过效率计量达到成本计量的目的。 反映作业的运作效率的数量基准大体有两类：交易次数基准；时间基准。 分配作业成本应该采用交易次数基准还是时间基准，应基于成本计算的正确性与核算体系的经济性两者的权衡来确定。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2作业成本管理 作业成本管理(Activity-BasedCostingManagement，ABCM)是指为了实现组织竞争战略，增加顾客价值，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算(ABC)提供的信息，面向企业全 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 (市场需求分析、研究开发、产品设计、 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 采购、生产、质量检验、销售、售后服等所有环节)的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2作业成本管理国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.1ABCM的特点国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程第一步：作业链和价值链分析 (1)区别增值作业与非增值作业 (2)区别高效作业和低效作业 (3)分析各作业之间的或作业链的内在联系，从而优化或改进作业链 (4)最终目标是消除非增值作业、提高增值作业的效率，使作业链达到最优。 企业需要对导致成本的原因即作业而不是对成本本身进行剖析，这也是作业成本管理第一步骤的关键。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程第二步：建立基于作业链或流程的责任中心 1.识别作业：作业是指设备或人员为他人所采取的行动或从事的工作。识别作业等于描述所采取的行动。 2.按流程分类：流程是指与一个特定目标相联系的一系列作业。 3.按作业水平分类：在流程分类的基础上按作业水平分类。 4.按作业动因分类：具有相同的作业动因或相同的消耗比例的那些作业再细化为一类。 5.建立责任中心：建立基于流程的责任中心，每一个流程都包含若干属性相同的成本库，在每一个成本库中，作业的成本动因是一致的。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程 第三步：建立责任中心的控制标准 对每一个责任中心制定相应的考核标准，但这里所讲的标准和传统责任中心的标准是不一样的，因为作业成本管理基于竞争战略而建立，而且其本身的管理过程就是实现竞争战略的过程，目的也是实现竞争战略。当战略改变、作业链或价值链变动等变革性因素出现时，标准也必须相应变化。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程 在实际工作中，可能出现如下几种标准。 1.作业成本管理和标准成本管理相结合设定标准 2.作业成本管理与预算管理相结合设定标准 3.流程属性标准 4.最佳标准国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程第四步：计算及分析实际成本与成本差异 分别按照上述要求计算实际值，即作业实际成本、实际利用作业能力及流程实际达到的时间、质量和效率。 计算和分析作业消耗资源实际成本和标准成本差异。 当实际耗用的作业量小于约定作业能力时，就存在着“未利用作业能力成本”，为此还必须计算和分析由于未利用作业能力成本而产生的差异。 计算和分析作业成本与弹性预算标准的差异。 计算和分析流程所用时间与标准时间的差异。 计算和分析流程实际质量与所要求质量的差异。 计算和分析流程效率与所要求效率的差异。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程第五步：业绩评价与持续改进 结合上述差异分析的结果对责任中心进行评价，评价主要有两个目的：其一，对过去的业绩进行相应的奖罚；其二，要分析未来的取向。国家“十一五”规划教材---《物流绩效管理》7.2.2ABCM的过程综上，作业成本管理是一个基于流程的、动态的系统，为了充分发挥作业成本管理的优势，实现组织既定战略，就必须变革，即进行流程改进、流程重组和流程创造。 流程改进：不断地、经常地提高现有流程的效率。 流程重组：以一种全新的方式执行一个流程，目的在于在反应时间、质量和效率等方面获得巨大的改进。 流程创造：建立新的流程，以达到顾客和财务目标。