运营战略-运营管理.

运营管理OperationsManagement授课教师：冯华授课学生：硕士研究生/MBA授课时间：2014年2月-5月星巴克咖啡想去喝一杯咖啡吗?你回答说想要某种特别的东西，比如爱斯普利索(espresso)或者卡布奇诺咖啡(cappuccino)。那么，我们也许应该和数以百万计的人一样去星巴克咖啡店(www.starbucks.com)。谁曾想到有人能够将像咖啡这样的平常产品转变成为高档消费品?创业者霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)做到了这一点。15年前，他购买了17个店铺的西雅图连锁商店并获得了全球性的成功。现在这一连锁机构在28个国家拥有5689家店铺，2001年的销售额为26亿美元且利润达1.8亿美元。利润的年均增长率高达30%。显然，这里面一定正在发生着某些特别的事情。课前思考：星巴克咖啡获得这种杰出业绩的秘诀是什么呢?主要就是星巴克公司的经营服务战略。想一想在星巴克咖啡店消费时会得到什么吧。毫无疑问，你会得到你所挑选的异乎寻常的咖啡，如拿铁(lattes)、爱斯普利索或者卡布奇诺，你还可以得到一份三明治、甜品和一张你喜欢的流行艺术家的CD，甚至是为特定场合而包装的咖啡。此外你还可以期待一些创新。星巴克咖啡你可以选择使用爱斯普利索自动咖啡机，或者使用星巴克预付费卡以加快服务速度，使用这种卡的交易时间可以缩短一半。你甚至还希望在某些商店里使用星巴克快递服务，这种服务利用网络技术提供更快捷的服务。顾客还可以通过电话或网站预订饮料和糕点并预先付款，这一类订单通过包装上的顾客姓名送货。在北美和欧洲，有大约1200家星巴克店可以访问互联网。你也可以享受所营造的适合聊天、交友的高档环境(有些顾客说他们是“新潮的”)以及由咖啡大师傅(baristas)提供的友好服务。星巴克咖啡这一战略超出了提供给顾客的实际服务或产品的范围。星巴克喜欢将商店集中在畅销区以提高总收入和市场份额。例如，在西雅图每9400人就有一家星巴克咖啡店。在曼哈顿24平方英里的土地上有124家星巴克咖啡店或者说每12000人就有一家星巴克咖啡店。商店之间相互靠得很近时送货成本和商店经营成本都会低一些。星巴克能够在16周或更短时间内设计并开张一家新店，并且能够在3年内收回最初的投资。星巴克咖啡虽然星巴克的经营模式十分成功，但是也存在着必须面对的挑战。例如，为了在国内市场已经成熟的条件下保持增长势头，星巴克必须将注意力投向国际市场。星巴克希望在世界范围内将商店数量翻倍，达到10000家，其中大多数是在国外新开设的商店。全球化扩张是有风险的，这种风险并非仅仅是每家商店的利润会降低一些这么简单。大多数这种国际化的商店是由合伙人经营的，因此降低了星巴克所占的份额。星巴克咖啡而且，顾客的组成结构也会改变。过去连锁店的成功主要建立在生育高峰期出生的顾客群基础上。然而新一代更年轻的潜在顾客对星巴克品牌的力量和形象并不买账，转而被拿铁一族和播放摇滚音乐的形象所取代。售价3美元一杯的咖啡不再具有吸引力，他们觉得在星巴克商店是多余的人，在这种店里和他们一样多余的是柜台后的咖啡大师傅。商店的经营模式还依赖于雇用大量的低薪员工。让员工满意是使星巴克商店提供的服务成功的关键；而在传统低薪且长时间艰苦工作的环境中，要使员工满意是一种特殊的挑战。星巴克咖啡星巴克在经过挑选的商店里增加了许多服务创新，就是为了吸引新一代顾客而进行的努力。可见，成功的公司必须不断评估自己的战略，并不断更新所提供的产品或服务，以此来反映人口结构的变化和顾客需求的变化。但是，星巴克公司是否能够继续保持高速增长，我们还要拭目以待。事件：2013年10月20日，央视调查：中国星巴克咖啡为何比其他国家贵？一杯354毫升拿铁咖啡的价格：北京：27元人民币；英国伦敦:24.25元人民币；美国芝加哥:19.98元人民币；印度孟买:14.6元人民币。业内人士揭秘，每杯星巴克拿铁物料成本不足4元，你怎么看？中国制造业的尴尬：卖咖啡比做芯片利润高100倍！事件：央视调查—星巴克咖啡价格高当地时间23日，舒尔茨对美国哥伦比亚广播公司表示，星巴克对中国媒体抱怨咖啡售价高感到“震惊”。他说，星巴克在中国开了1000多家店，公司业务在透明经营以及消费者和中国政府信赖的基础上健康发展。而在华开展业务的成本结构和公司为在华经营所做的投资，决定了星巴克在中国市场的售价略高于其他市场。他强调：“做这则报道的人其实不了解有关情况，我觉得这件事情已经过去了。”此前，总部位于美国西雅图、位居财富500强之列的咖啡连锁巨头在22日发出声明称，所谓星巴克在华利润率高于美国的说法是错误的，售价高是由于中国当地员工培训和物资采购成本高使然。此外，中国消费者消费习惯与西方不同，西方顾客通常买了咖啡带走，而中国消费者则长时间停留在店中。应对：星巴克CEO苏尔茨回应运营管理第三编：价值链设计7.供应链设计与选址8.精益系统第四编：价值链运作9.信息技术与预测10.综合 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与库存管理11.资源计划12.生产调度第一编：通过运营竞争1.作为竞争武器的运营2.运营战略3.流程设计策略第二编：流程设计与改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局大规模定制新服务或新产品开发竞争优先级与竞争能力市场分析公司战略2.运营战略作为决策模式的运营战略跨组织的运营战略图2.1竞争优先级：公司战略与职能领域战略之间的联系思考： 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 设计部门财务部门管理信息系统部门营销部门运营部门运营战略对跨组织的各个部门的重要性！对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。对各种备选的服务或产品设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行财务分析。对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统进行设计。确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。2.1公司战略公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。还要考虑经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成差异的问题。指出了企业的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。（1）战略思考制定公司战略涉及到三方面的考虑：（1）对经营环境的变化进行监测并做出相应调整；（2）确定并开发企业的核心能力；劳动力设施市场和财务技能系统与技术（3）开发企业的核心流程。客户关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程供应商关系流程（2）全球化战略战略联盟境外选址2.2市场分析市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。（1）市场细分可以用来确定细分市场的一些特征：人口统计学因素心理因素行业因素（2）需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。对市场需求可以进行以下分类：服务或产品需求交付系统需求批量需求其他需求2.3竞争优先级与竞争能力成本1.低成本运营（见例2.1）质量2.顶级质量3.一致性质量时间4.交付速度5.准时交付6.开发速度柔性7.客户化8.多样性9.批量柔性竞争优先级(competitivepriorities)是流程必须拥有的关键维度，企业依靠竞争优先级来使现在和将来的内、外部顾客满意。重点考虑九个主要竞争维度，分四类：成本1.低成本运营（见例2.1）质量2.顶级质量3.一致性质量时间4.交付速度5.准时交付6.开发速度柔性7.客户化8.多样性9.批量柔性你是否在寻找从西瓜到幼儿合声钢琴一类的便宜货?一家能满足这类需要的公司就是科斯科价格俱乐部(www.costco.com)，一个拥有347个商店，年收入为310亿美元且利润为5.42亿美元的批发俱乐部。与其最接近的一个竞争对手是沃尔玛的山姆会员店，其200多个商店产生的年收入比科斯科公司少10亿美元。个人或企业顾客每年向科斯科公司支付45-100美元的会员费，可享受成批购买印花商品及其他大幅打折商品的特殊待遇。实践2.1：科斯科公司利用运营产生利润是什么使得科斯科公司如此成功?通过制定支持其零售观念的顾客驱动的运营战略，科斯科价格俱乐部将顾客的需求与公司的运营联系起来。科斯科公司的竞争优先级是低成本运营、质量及柔性。参观一下科斯科价格俱乐部的一个商店，就可以证明这些竞争优先级是正确的。实践2.1：科斯科公司利用运营产生利润1、低成本运营顾客因低价而来到科斯科价格俱乐部，由于对流程的设计是为了提高效率，所以价格有可能很低。商店实际上就是一个仓库，在这里产品堆在有小标签的托盘上。新产品可以快速地替代老产品。此外，由于大批量采购，科斯科价格俱乐部的管理人员在与供应商进行价格谈判时十分强硬。要求供应商改变工厂的运行，专门生产每件包装更大、更便宜的产品。虽然科斯科价格俱乐部的边际利润很低，但年利润却很高，这是由于总量很大的缘故。2、质量顾客并不指望高水平的顾客服务，但是却期待着高价值。除了低价之外，科斯科价格俱乐部承诺在任何时候都可以退换任何商品，以此作为所销售物品的后盾。顾客信任科斯科，会员资格的延续率达到了86%——这在该行业中是最高的。为了支持对高价值的需求，运营部门必须保证产品在放进商店时是高质量且未被损坏的。3、柔性当沃尔玛的超市中拥有12.5万种商品时，而科斯科价格俱乐部运营的一个关键方面却是在一家常规的商店中只持有4000种精心挑选的品种。但是，由于品种的频繁变换，给再次到来的顾客带来了一种“令人惊喜”的购物体验。为了适应动态的商店布局，流程必须具有柔性。另外，由于产品在不断变化，还必须对供应链进行仔细的管理。2.3竞争优先级与竞争能力课堂互动:运用竞争优先级：以一家航空公司为例！竞争能力(competitivecapability)是流程实际拥有并能够交付的成本、质量、时间和柔性维度。当竞争能力达不到优先级的要求时，管理层必须找到弥合差距的途径，否则就要修改其优先级。两个细分市场：头等舱乘客&普通舱乘客核心服务需求评估竞争优先级运用竞争优先级：以一家航空公司为例航空公司知道其整体能力必须是什么，但怎样才能将这种认识传递给每一个核心流程？客户关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程供应商关系流程运用竞争优先级：以一家航空公司为例全班同学分成六组，讨论时间5-10分钟：第1组：头等舱乘客的核心服务、需求评估、竞争优先级第2组：普通舱乘客的核心服务、需求评估、竞争优先级第3组：将竞争优先级分配给客户关系流程的做法第4组：将竞争优先级分配给新服务开发流程的做法第5组：将竞争优先级分配给订单履行流程的做法第6组：将竞争优先级分配给供应商关系流程的做法某航空公司的做法示例！核心服务两个细分市场的核心服务都是订票和座位选择、行李托运以及到达顾客目的地的交通。但是，其外围服务却有很大不同。实践2.2：航空公司的做法示例(1)需求评估头等舱乘客要求单独的机场候机厅，在登机手续办理、登机、离机等过程中享受优先待遇，要求更舒适的座位、更好的饭菜和饮料、更多的个人关注（称呼顾客姓名的机舱乘务员)、机舱乘务员更频繁的服务、高度的礼节以及小批量(增加一种特殊的感觉)。普通舱乘客满足于 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的服务、有礼貌的航班乘务员以及低价位。两个细分市场都期望航空公司严格按计划飞行。某航空公司的做法示例(2)竞争优先级头等舱：顶级质量和准时交付普通舱：低成本运营、一致性质量和准时交付某航空公司的做法示例(3)将竞争优先级分配给客户关系流程的做法客户关系：这一流程涉及由订票(电子订票或电话订票)、候机厅服务以及登机服务所产生的高顾客接触度。这一流程还具有销售和营销职能。可能的竞争优先级包括：某航空公司的做法示例(4)将竞争优先级分配给客户关系流程的做法顶级质量：对头等舱乘客的高顾客接触度和候机厅服务。一致性质量：信息和服务必须无差错。交付速度：顾客希望得到航班计划及其他票务信息的即时消息。多样性：流程必须能够适应所有细分市场以及诸如常客服务这类促销计划的服务需求。某航空公司的做法示例(4)将竞争优先级分配给新服务开发流程的做法新服务开发：必须不断开发新服务套餐来保持在竞争的前沿。这种服务套餐包括到世界度假胜地的浏览、新的航线或新的餐饮服务。竞争优先级可能包括：开发速度：为了在竞争中抢占先机，快速进入市场是很重要的。客户化：流程必须能够提供独特的服务。顶级质量：必须谨慎设计新的服务，因为航空公司的未来取决于这些新服务。需要有大量的精力和独创性。某航空公司的做法示例(5)将竞争优先级分配给订单履行流程的做法订单厦行这一流程负责交付服务以使顾客满意。这在航空公司中是一个巨大的流程，包括航班计划、登机口操作、飞机维护、机舱服务、驾驶操作以及行李托运，其中有许多嵌套流程，有许多竞争优先级，可能包括:某航空公司的做法示例(6)低成本运营：航空公司靠价格竞争，必须使成本保持在控制范围内。顶级质量：向头等舱乘客提供的服务必须是最高等级的。在很大程度上，这包括训练有素且富有经验的客舱服务员以及高质量的饭菜和饮料服务。一致性质量：一旦设定了质量标准，重要的就是在任何时候都要达到这种水平。准时交付：航空公司必须按计划到达目的地，否则乘客转乘其他航班就会被耽误。多样性：各种型号的飞机都要进行维护操作。某航空公司的做法示例(6)将竞争优先级分配给供应商关系流程的做法供应商关系这一流程负责获得航空公司从事业务所需要的全部输入要素，这些要素从人力资源到资本实物。竞争优先级可能包括：某航空公司的做法示例(7)低成本运营：获得输入要素的成本必须保持最低，从而可以得到在航空业内有竞争力的定价。一致性质量：输入要素的质量必须与所要求的规格相一致。此外，向供应商提供的信息必须准确。准时交付：必须严格按计划交付输入要素，特别是饮食服务要素。多样性：必须得到许多不同的输入要素，包括维护用品、饭菜和饮料，甚至是飞机。批量柔性：流程必须能够高效地应对供应数量的波动。某航空公司的做法示例(7)可见，可以在流程层次上运用竞争优先级，为这些流程的管理者提供清晰的图像，使他们了解：为使企业具有竞争力，他们的流程需要哪些能力。某航空公司的做法示例(8)2.4新服务或新产品开发新服务或新产品对企业的长期生存是必不可少的。这里的“新”既指全新的服务或产品，也指对现有服务或产品的重大改变。新服务/产品开发流程通常是企业中的一个核心流程，这种流程必须向内部顾客和外部顾客提供服务。（1）开发战略--1产品多样性（零售行业的亚马逊网上商店和沃尔玛、计算机行业的戴尔、摩托车行业的本田以及汤料行业的坎贝尔公司(Campbell)）——这种战略要求具有柔性的流程，在不影响成本、质量或速度的前提下提供多种服务/产品。设计（网上拍卖业的eBay、零售业的萨克斯第五大道(SaksFifthAvenue)百货公司、服装业的拉夫劳伦(RalphLauren)、家具制造业的斯蒂克利(Stickley和立体声设备制造业的健伍(Kenwood)）——漂亮、安全、易用、易维护以及服务和产品特色，是用于区别一个企业的服务或产品与其竞争者的服务或产品的特征因素。基于设计的竞争通常要求强调顶级质量和开发速度，从而保证企业站在竞争的前列。（1）开发战略--2创新（LASIK(laserinsitukeratomileusis，准分子激光原位角膜磨镶术)手术、虚拟CAT扫描(计算机轴向断层扫描)、手持式计算机、蜂窝移动电话、全球定位系统以及数码照相）——创新要求工程技术人员大量的研发活动，要求有使新奉献物迅速进入市场的能力。利用创新性的服务或产品，作为“先行者”的企业可以在未来的很长一段时间内获得强大的竞争优势。服务（戴尔公司帮助顾客设计信息基础设施；汽车制造商认为汽车经销商是从制造汽车开始到将汽车交到最终顾客手中的整体流程的一部分。制造商通过经销商在产品的选择、交付、筹资、保质期修理和维护服务方面提供帮助。顾客的整个体验包括在交易完成后延续的舒适感，这种感觉受到销售人员的帮助和礼仪、陈列室设计以及在购前、购中和购后的个人关注的影响）——制造商可以通过提供作为产品补充的增值服务来赢得顾客订单，如金融服务、维修 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、咨询和送货服务。（2）服务和产品的确定--1服务套餐（servicepackage）1.支持性设施。在提供服务之前必须具备的物质资源被认为是支持性设施。例如，酒店大楼、大堂和客房应该被认为是支持性设施。其他支持性设施的例子包括公交车、高尔夫球场及电影院。支持性设施应该包括大楼和房间、机械设备以及人力资源。2.辅助物品。由顾客购买或消费的材料，或由顾客提供用以接受服务的物品被认为是辅助物品。通过客房服务订购的食物是一种辅助物品。其他辅助物品的例子包括高尔夫俱乐部举办的一场高尔夫比赛、影院中的爆米花和调味品以及为税务会计提供的纳税报表。这些内容本身并不是服务，但这些是为了提供服务所需要的。（2）服务和产品的确定--2服务套餐（servicepackage）3.显性服务。容易为感官觉察到的由基本服务特性构成的帮助，被认为是显性服务。从客房服务部门接受到的显性服务包括厨师烹调食物和服务生将饭菜送到房间。在游泳池游泳、在餐厅享用准备好的饭菜和餐桌服务、从接待员处得到旅行建议是酒店中另一些显性服务的例子。其他显性服务还包括将行李送往房间、汽车清洗以及准备延期纳税的年金文件。4.隐性服务。顾客可以模糊感受到的精神上或者非基本服务特性的帮助，被认为是隐性服务。一名令人愉快的服务生可以给人以友好和舒适的感觉，仅仅是坐在酒店大厅环顾四周豪华的环境就可能令人产生一种模糊的崇敬和安宁的感觉。其他隐性服务的例子包括医生办公室预约系统的使用(公平与调节)、照明良好的停车场(安全)、像迪斯尼世界那样在排队时进行的娱乐活动(使等待时间看起来短一些)等。（2）服务和产品的确定--3服务套餐（servicepackage）服务套餐的设计要求对顾客需求进行认真的分析，以及对获得成功的竞争优先级有很好的理解。将你所到过的酒店的服务套餐与一个有着灰泥粉刷墙面和小门厅、没有客房服务、没有游泳池、没有服务生的廉价汽车旅馆的服务套餐进行比较。汽车旅馆对要求一致性质量和低价格的客人具有吸引力，而高级酒店则对那些想要顶级质量和多样性服务的客人具有吸引力。汽车旅馆的服务套餐比高级酒店的服务套餐要简单得多，这两种情况下的流程设计都必须考虑到服务套餐和竞争优先级。（2）服务和产品的确定--4质量功能展开（qualityfunctiondevelopment,QFD）：——一种可以被制造型公司和一些服务型公司用来对现有奉献物进行改进的工具。确定服务或产品需要考虑的一个关键因素是顾客的需求和期望。这一因素可用于明确新的服务和产品或改进现有服务或产品。这种方法将顾客需求转化为对服务和产品开发与生产每一阶段的技术需求。QFD可为以下六个问题寻求答案：1、顾客的声音2、竞争性分析3、工程技术人员的声音4、相关性5、技术比较6、权衡（3）开发流程设计分析开发全面推出图2.2新服务或新产品开发流程2.5大规模定制延迟策略服务制造互联网带来的影响2.6作为决策模式的运营战略图2.3公司战略与关键运营管理决策之间的联系2.7跨组织的运营战略课堂讨论之一：一家地方性医院宣称它承诺在15分之内为到达急诊室的病人提供治疗，并且绝不将需要住院进一步治疗的病人拒之门外。那么，这一承诺对战略性运营管理决策（如，与能力和劳动力相关的决策）意味着什么？课堂讨论之二：联邦快递公司的业务建立在迅速、可靠投递的基础上，通过空运在企业间运送物品。该公司早期的优势包括利用网络技术对运送的物品进行全球跟踪。但互联网技术的进步使得竞争者在订单跟踪上更加成熟。此外，.com企业的出现对增长中的地面运输投递业务产生了压力。请解释这种环境变化对联邦快递公司的运营战略产生的影响，特别是相对于在企业对消费者的地面投递业务市场上占有主导地位的联合包裹运输服务公司(UPS)的影响。课堂讨论之三：对服务套餐的理解使管理层能够识别在市场上获取竞争优势的方式。你认为以下几种情况的服务套餐组成部分应该是什么？汽车保险单安装齿冠的牙科手术一架航班课堂讨论之四：一家当地的快餐店同时处理几个顾客的订单。当服务生在不同的通道上穿行以履行顾客订单时，会横穿过其他的通道，有时几乎相撞。如果顾客为汉堡包订制了特别的浇头组合，则在烹制这种特制汉堡时顾客就要等好长一段时间。你会怎样改变餐馆的运营以形成竞争优势？由于需求高峰在午餐时间出现，因此在快餐业中批量柔性是一个竞争优先级。你将如何实现批量柔性？Min-Yo服装公司是台湾的一家生产运动服装并在批发和零售市场上销售的小企业。Min-Yo公司的服装因其通过大量有资质和可靠的伙伴提供好的刺绣和针织品而独具特色。在公司存在的20年时间里，Min-Yo服装公司已经成为能可靠交货的著名的优质运动衫生产商。但与此同时，服装业的特点在发生变化。过去，企业可以在很少款式或颜色选择以及长提前期的情况下通过大批量生产普通运动衫而获得成功。现在，随着区域性商品推销和零售层次上激烈竞争的出现，运动衫的买主寻求更短的提前期和更多的款式和颜色。结果，对Min-Yo这样令人尊敬的公司来说，现在可以得到比以往任何时候都要多的商业机会。实验：Min-Yo服装公司尽管商业成功的机会看起来令人振奋，但上周管理层的会议却使人感到沮丧。Min-Yo服装公司的总裁兼所有者Min-YoLee先生表示了对公司业绩的担忧：“我们的产品正面临激烈的竞争。大型服装公司正在依靠授权的品牌压低价格，每一天都有更多公司进入到客户化衬衫这一业务领域。我们的利润比预期的要低，交货绩效正在下降。必须重新审视我们的能力并且决定我们在哪一方面可以做得最好。”实验：Min-Yo服装公司ReneeKershaw是东南部一家中等规模私立大学的食品服务经理，正准备在事业上大显身手。由于一年来比萨饼服务的成功，她认为到了在校园里扩大比萨饼制作运营的时候了。但是，就在昨天，大学的校长宣布了在校园内开始建设学生中心的计划，该计划将在其他设施之间设置一个新的食品区。与大学以往的政策不同，这一设施将允许来自3个私营组织的食品服务。这3个组织是:Dunkin‘Donuts、TacoBell和必胜客(PizzaHut)。在此之前，校园内所有的食品服务都承包给了BSB公司。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园校园食品服务BSB有限公司是一家为客户组织提供服务的大型国营食品服务公司。提供的服务水平因所服务的市场类型以及专门的合同条款而有所不同。公司组织成三个面向市场的事业部，即公司事业部、航空公司事业部以及大学或学院事业部。当然，Kershaw就职于大学或学院事业部。根据合同，在这所特定的大学里，BSB有限公司要为整个校园的6000名学生以及3000名教师、职员和支持人员提供食品服务。校园座落于一个近20万人口的城市之中，是在一个富有的实业家捐赠的土地上建造的。由于校园与城市中其他地方有点隔绝，想要在校园外购物或就餐的学生就不得不开车到城里去。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园校园本身是一个“步行”校园，有宿舍、教室以及支持设施，如书店、杂货店、理发店、分支银行以及食品服务机构一一所有机构都靠得很近。开车进校园是受到限制的，在校园的周围提供有一些停车位。大学还以极低廉的租金向三家食品服务机构提供场地。其中的主要设施是行政主楼底层的一家大型自助餐厅，位于校园的中心，这家自助餐厅每天供应早、中、晚餐。第二个地点称为DogwoodRoom，位于行政楼的第二层，只在工作日供应高档自助午餐。第三个设施是一家小型烤肉店，位于宿舍区附近一座娱乐大楼的拐角上。烤肉店的营业时间平时为每天上午11点到晚10点，在周五和周六晚则一直到午夜。Kershaw负责所有这三个地方的运营。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园过去10年以来BSB有限公司一直在校园经营着食品服务—自从大学决定其使命和核心能力应该集中在教育而不是食品上开始。Kershaw已在这所大学呆了18个月。以前，她曾经是东北部一所小型大学的食品服务经理助理。在新岗位呆了3-4个月之后，她开始进行调查以确定顾客需求以及市场趋势。对调查数据的分析指出，学生并非像Kershaw所希望的那样对食品服务感到满意。学生消费的大量食物并不是在BSB的设施中购买的，分为以下几种情况:在宿舍中制作食物的百分比20从校园外送进食物的百分比36在校园外消费食物的百分比44案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园比萨决策学生所给出的最常见的理由是：(1)食品供应的品种少;(2)紧张、不稳定的学习安排往往与自助餐厅服务时间不一致。从调查中得到的另外三点发现也是Kershaw所关心的:(1)大多数学生有汽车;(2)大多数学生的房间里有冰箱和微波炉;(3)学生从校园外订购食物的次数。在校园里有车的学生的百分比84房间里有冰箱和微波炉的学生的百分比62在BSB有限公司以外地方消费食物的学生的百分比43案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园比萨决策作为对市场调查结果的响应，Kershaw决定在烤肉店的食谱中增加比萨饼。在扩充食谱的同时，她还开始了对整个校园的送餐服务。现在学生不仅有更多品种，而且还拥有食品快速送到房间的便利条件。为了适应这些变化，烤肉店里装了一个比萨炉，并分配了存放比萨饼配料的空间，用以制作盒装切块比萨饼，以及准备一些事先制作好以供随时进行最后烹制的比萨饼。对现有员工进行了制作比萨饼的培训，另外又聘用了一些人用自行车送货。为尽量保持低成本和快速送货，Kershaw限定了可用的比萨浇头种类。这样，可以预选配备好有限品种的“标准比萨”，以便在收到订单时以尽可能快的速度烹制。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园Kershaw认为，在烤肉店提供比萨服务的决策是正确的。过去10个月的销售量和利润稳定提高。随后的顾客调查指出，对合理定价和快速送货的比萨有很高的满意率。但Kershaw认识到成功也带来了另外的挑战。对比萨饼的需求给烤肉店的设施带来了压力。最初，为了放置比萨炉，提供制作和准备的地方，占用了烤肉店其他活动的空间。随着比萨需求量的增长，对空间和设备的需求也在增加。分配给制作和烹饪比萨饼的现有设备和空间能力已无法满足需要，并且送货也开始延迟。更糟糕的是各种团体也开始为各种校园活动成批订购比萨饼，使能力不足问题变得更为突出。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园成功最后，对销售数据的仔细研究表明，比萨饼的销量开始稳定。Kershaw想知道生产能力问题以及由此引起的交货延迟问题是否是销售停止增长的原因。但是，另外有一些事情一直在困扰着她。在最近的一次谈话中，烤肉店的主管MackKenzie告诉Kershaw，最近两个月以来，对食谱中没有列出的比萨浇头及组合的需求稳步增长。她想知道校园市场是否受到了校外“比萨之战”以及特制比萨出现的影响。案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园成功当Kershaw坐在办公室时，她想到了昨天关于新食品区的公告。这将会增加来自其他小吃(DunkinDonuts)和快餐(TacoBell)的竞争。更令人担心的是必胜客正打算投入设施，通过“现场订餐”(walk-up-and-order)的方式供应有限品种的比萨。必胜客不接受电话订单，也不提供送货服务。Kershaw仔细考虑了几个关键问题:对比萨的需求什么不再增加?新食品区对她的运营会有什么影响?她是否应该扩展比萨的运营?如果是，怎样扩展?案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园新挑战1.BSB有限公司是否拥有竞争优势或核心能力?2.一开始，ReneeKershaw选择怎样用她的比萨运营与校外餐馆竞争?她的竞争优先级是什么?3.新食品区将对Kershaw的比萨运营有何影响?她现在可能选择哪种竞争优先级为重点?4.如果她想改变比萨运营的竞争优先级，那么在她的流程中竞争优先级与竞争能力之间的差距是什么?这会对她的流程运行和能力决策产生怎样的影响?5.对Kershaw在校园里的运营来说，应对食品区竞争的好的服务战略是什么?案例：BSB有限公司，比萨之战进入校园思考题