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听王甲佳聊企业信息化——王甲佳平媒作品集(2005)

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听王甲佳聊企业信息化——王甲佳平媒作品集(2005) 听王甲佳聊企业信息化 ——王甲佳平媒作品集(2005) 2002-2009全部 139篇文集下载 http://blog.vsharing.com/xizhen/A1106910.html 王甲佳的博客 http://blog.vsharing.com/seca http://group.vsharing.com/BizClub.aspx?id=2438 信息化 渐进过程的三个为什么 江苏威特集团 王甲佳 供...

听王甲佳聊企业信息化——王甲佳平媒作品集(2005)
听王甲佳聊企业信息化 ——王甲佳平媒作品集(2005) 2002-2009全部 139篇文集下载 http://blog.vsharing.com/xizhen/A1106910.html 王甲佳的博客 http://blog.vsharing.com/seca http://group.vsharing.com/BizClub.aspx?id=2438 信息化 渐进过程的三个为什么 江苏威特集团 王甲佳 供《件 时代周刊 》专稿 匕亡﹂户匕。﹄,﹄,﹄, 时 下 , 谁若是说信息化不好 , 那 可能是 “ 大逆 不道 ” , 如果说 信息化不能为企业带来效益 , 那可能会被认为是 “ 不识时 务 ” 。 但是 , 纵观最近几年我们所见识的形 形色色的信息化项 目 , 面对高失致率 , 问题 似乎回到了最为原始 的层 面 —什 么时候需要信息化 为什么信息化 什么决定信息 化的成败 为什么有需要 , 但是不买账 去年到浙江考察 ,笔者有机会与许多民 营企业 家讨论信息化的问题 ,这些规模在 城 万元左右的成长型企业 目前正成为软 件厂 商们攻城略地的重要城池 。 但是言及 上 系统 , 一位老总语惊四座 “ 为什么要软 件呢 现在通讯这 么发达 ,很多事情电话里 面都能搞定 , 涉及到产销协调什么的 ,其实 我们一 家在一起吃晚饭的时候 , 就沟通和落 实差不 多了 。 ” 当时同行者普遏认为他很 保守, 不够进步 ,舍不得投入 。 尔后的走访 却发现 类似情况的企业非常之多。 浙商 素以精明 、果敢著称 , 大家普遮看好的东西 , 他们为什么不看好 实际上 , 他们 的需求还没有到迫切需 要这种工具的时候 这其实就是 当前企业 的信息化热而 不 火的主要原因 。 如果企 业的信息手段不进化扰会严重伤害其竞争 力的话 , 企业 自然会有所抉择 。 从大部分企 业的现实情况看 , 事实上还不具备上成套管 理信息系统的基本条件 , 另外一个方面 , 在 软件公司绝对优势声音的轰炸下 ,产生了许 多早熟的信息化项 目 。 传统企业是看实效的 , 包括 这样的 公司 , 也是在对电子商务进行缤密调研之 后 才决定上马 。 回 头看浙江老总们的判 断 , 他不 “ 买账 ” 并不是担心信 息技术的高 深 , 也不 是 简单的资金短缺 — “ 这些东西 的确先进 , 我们将来或许要用到 , 但是现在 我们还不需要 ” 一 台业 内非常先进的加工设备 , 开发 了具有很强竟争力的产品 , 自然会成为众 人的首选 , 因为它现实地影响到了企业的 生存和发展 , 信息化则不然 , 它不是仅仅为 企业增加一 只臂膀 , 而是为企业换血 , 牵一 发而动全身 为什么失败如此普遍 笔者在给一个机械厂做信息化咨询调 研中发现 同样的物料在不 同产品 中有不 同的说法 , 也有一些零件 , 在不 同产品 中完 全可以 用统一规格的 技术可行 、 安全保 。 问题大部分出自设计阶段 , 由于设计 人员更替 、 任务紧迫等原 因 , 许多 “ 细 节 ” 根本来不及多做什 么思考。 如果把这 人为设计的零件按照标准化的规则处理的 话 , 至 少可以减少 的模具投入 。 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 员 下 生产计划 , 也不要写太多的搞不清的东 西 了 , 这是典型的基础管理工作 。 他们想到依靠软件来解决问题 , 在严谨 的招标程序之后选择了一家软件公司合作 , 然而 结 果是 业务流程重组 实施 了 个月 , 早 已过 了项 目预期结束的时间 , 而按 照 目前的情况 , 即使延长一年也不能完成 。 软件公司满足不 了机械厂没完没 了的需求。 在许多信息化项 目里 , 这样的例子俯 拾皆是 如果不耐心让这些基拙 问题走向 规范 , 上信息化项 目的结果只 有一个 —求反复变 , 人为因素在企业 中起作用的比 例越来越高 , 失效的几率也越来越高。 为什么基础管理 的水平决定成败 许多成长型企业的实际情况是 基础 管理一直处于一个相对粗放的状态 , 我们 通常对市场 、销售 、采购 、装备等环节和资 源的关注 , 远远大于对内部生产现场管理 的关注 。 在一些场合 , 如果讨论定里管理 、 劳动定额方面的辛情 , 大家或许会笑话你 为 “ 老土 ” 。 但是我们的企业恰恰缺乏的是 对常识的重视 。 对于基础管理的问题 , 企业补课是 当 务之急 。 更多考虑资源在生产制造过程中 的基础属性 , 从而 对信息化项 目的范围和 程度有一个基准的判断 , 将信忠技术流畅 地演化为现实生产力将成为可能 。 另外 , 通 过加强基础管理对时下 “ 先进 ” 的管理 工 具也会有更客观的认识 , 我们也会把企业 运营的脉络看得更真切 , 这样就会在关健 业务上发力 , 在实际上推动企业的信息化 进程 , 帮助企业核心竟争能力的提升 。 对于许多企业来说 , 信息化是一个管 理进化过程 , 管理基础如何夯实 , 十分重要 。 如何在羊重经济现律的前提下 , 充分发挥 商业智慧的作用 , 深度提升运营水平 , 将管 理先模式化 , 后数字化 , 就是信志化很实际 的选择 。 从信态化的基础层面肴 , 只有当信 息在以数据为单位而 不是以 文档 , 或者非 自然语言为单位进行表达的时候 , 利用信 息化手段来提升管理水平才是现实的 。 但 是这点没有扎实的基拙管理为后质 , 足绝 对做不到的 。 信息系统有它 内在的关联特性 , 本质 上它是走向有秩序的信息共享境地的 。 如 果流程清晰 、科学 , 企业 的大部分经营活动 遵循基本的规范 , 具体实施的过程将会顺 利很多。 这 , 同样离不 开扎实的基础管理 。 基础管理才是信息化的根 。 呵 刃奋日脚 矛育 月 ‘ , 曰二今 “份 口翻‘“ 口 夕 白 食 公七仁声 妙矛口 公卜口 心心记心吐心︸目﹃司︺口 。﹃工。﹃工管理软件到底应由谁生产 生产方式到底应该是什么样的 企业用 户与软件厂商应该如何分工 如果无法权衡好 , 很难达成双赢 , 需求的实现应该由谁说了算 江苏威特集团有限公司 王甲佳 供《 时代周刊 》专稿 暇翔 取 近 , 集团要对原来的一个销 售管理系统进行升级 , 同时 从市场 、客户 、订单的管理范 畴出发进行新的整合 , 以期 愁 为我们的 “ 大市场 、 小生产 、广协作 、精情 报 ” 信息化战略实现提供基础 。 我们起草 了具体的需求说明 , 新的需求与 “ 老 ” 的系 统相比 , 大概增加了 的功能 , 主要是订 单执行过程的管理与控制方面 比以前更细 , 跟踪到在生产环 节执行的主要控制点 , 对以前 的几个产品报价参考系统进行 完善 , 另外对于统计分析 、决策 参考等方面也提出了 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 。 当 然新的需求还要求合作伙伴提 供为我们今后 自行提升系统运 行质量 、 将新的业务模式引人 系统提供便利 , 在技术结构上 希望是 结构以方便系统维 护和多个异地机构的协同 。 从 月上旬到现在我们初 步接触了 多个软件公司 , 目的就是要在 需求实现的层面上达成一种共识 。 然而从 整体了解看 , 情况不是很理想 。 集中软件公 司的意见 , 大概有这样几个方面 这个需求要通过 、 、 、 、 、 等系统进行整合才能实现 , 最好同时上这些系统 你这个需求 “ 不三不 四 ” 的 , 概念 倒不错 , 但是现在市场上肯定没有现成的 产品满足你 完全的 结构没有必要 , 也不 容易实现 将来要 自我维护问题不大 , 但是 只能是一部分字段 。 源码开放是不可能的 这个需求如果定制开发成本比较大。 还有许多说法 , 总体感觉是大部分软 件公司认为这个需求的提出有些另类 , 因 ⋯为不能在他们现有的概念中找到软件产品 一来对应 。 而且 , 我接触的不少是国内规模比 一较大的软件公司 · 从软件用户的角度说 , 不 一管是什么产品或者方案 , 首先要满足我当 ⋯前的需求 , 同时对今后需求能提供一个 自 一我满足的机制都是很正常的 。 ⋯ 这里有必要先介绍一下我们的 “ 大市 场 、小生产 、广协作 、精情报 ” 信息化战略 。 “ 大市场 ” 就是以满足市场需求为最高追 求 , 我们就是通过信息化手段把它细化 , 透 析出具体需求 , 形成订单 , 以客户为载体来 满足市场的需求甚至引导需求 “ 小生产 ” 则是把自己的生产功能精致化 , 通过很好的 秩序控制在产能最大化和客户需求满足最 大化之间形成平衡 , 这对信息化而言有很大 的发挥空间 , 也是传统 最具价值的部 分 “ 广协作 ” 主要是从供应链的角度来认 识的 , 从原料供应商 、工装工艺合作方等伙 伴那里取得资源来满足客户需求 , 信息化在 这个层次的功用主要是为了让过程信息得 到有秩序的交换 , 为多方所共享 , 以提升我 们供应链整体的运作效率 “ 精情报 ” 是上 述 个层面有效运行的成果 , 也是指导 个 层面高效运行的灵魂 , 是一个在企业文化上 协同 、 业务逻辑上严谨 、资源结构合理 、合作 伙伴信任基础上的神经枢纽 。它描述了从战 略到战术层面的需求结构 , 这个结构同时与 企业整体的战略高度协同 许多企业事实上都可以描述出具有自 己特质的信息化策略 , 不过许多时候我们的 需求被软件公司 “ 引导” 得没有了方向 , 只 能在他们成熟的产品圈子里被牵着走 , 表面 上满足了许多要求 , 事实上至少从轻重缓急 上说是有失偏颇 。同时为具体实施带来了高 昂的推进成本和组织变革成本 。 回到我们集团的需求情况看 , 确实有特 别的地方 , 不能说它有多大的先进性 , 或者 特殊性 , 但是有一条是颠覆不破的 —它现在是现实的 , 未来也是 。 这也体现了对需求 满足的一种内在秩序 这就要求企业选择具 体的管理软件的时候 , 必须高度尊重企业的 这种特质 , 在这样的前提下 , 引人的信息化 系统才有可能真的起到 “ 如 虎添翼 ” 、 “雪中送炭 ” 的效 用 而这些认识确实是 目 前许多软件公司不具备的 , 即便我们从 “ 就事论事 ” 的 角度去分析需求 , 也会发现 多数情况看 , 软件公司容易 把企业看成一个 “ 机械体 ” 而不是一个 “ 生命体 ” 。 如 果我们去找那些信息化失 败项 原因的话 , 不尊重经 营特质肯定应该是第一条 , 一旦忽略了经营特质 , 软件的 “ 反制 ” 作用 足以摧毁一个先前优秀的经营系统 。 那么企业的信息化需求到底是靠软件 公司引导得来 , 还是要企业 自省得来 在 目前信息化工具的相关知识与技能还被 卖方大规模占有的情况下 , 企业的有限实 践是不能解决甚至 不能解释 自己问题的 。 如果软件公司想更实在的占领市场 , 应该 有一 个超越 目前软件产品结构的需求分 析方法论 , 从企业特质的巩固与优化角度 出发灵活开发配置软件产品 , 为用户服 务 , 那将能达到双赢 。 否则软件产品的技 术优势和行业经验转化为用户的生产力 仍很困难 。 呵 刃茫必挥 成畜 盛‘曰阴口 。加洲叻峨 夕办“加“ 门曰 份 非常启谢您在百忙中阅该这蕊文章 如 能得到您对本文的 , 见 这对握离《 时代周刊 》的质 将有 极 , 要的 义 。妞的班 见将 , 加我们的读含愈见评奖活动 。 一 心 石 协勺 © 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net © 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net © 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net !"#$% !""# !"#$"%&!" !"#$% &’!()*+,-./ ! 01 2345678 ! 9:;<=>?@ A&BCDE " ;FGH,-I5J KLMN< ! OPQRSTUV ! ;1¥®< %! 45íyW? @„AB½CÞD/ÁŸEt” <ü|­F " GHãLÿ$IÁÂ( JK ! 45twxLMNOƒ ! GÊ PQRÞSTÇ ! ”U5VWU¾ V ! XYÇyjV#Z ! [\ފ| Ó]^Æ_ ! A‘abyÇc<‡ˆ d" SƒQÌef!Ò! Þyyg" ˜™S“hí/? @’ " AB:CDEFGH " IJK 6L " 45M7NOPPQ,R ! S TUVWIJ/XYZ " [\]^’ _A/ " NO‘abQG’cdef R ! gh[Gijk ! IJl mnopq " +rstuvw x! y$z{?@ ! |}~ €$67 " Q’ #‚ $% ƒ„ IJe…†‡/ˆ‰Š‹ " Œ Ž€‘;<’“! ”’S•’ˆ–—˜ " ™ š›œi/! „žŸX ¡¢V !""# £ ¤Z¥¦–67DE " §Q’ ¨©DE" =‡ªgŸ«¬­ " 2®6¯i ! 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UVa‚(µPþ /0)) PþHIJ|L‚j³WØ% !"#$"%&!" utú‚X !" 一 、】老门 石蕊爪窗一一一一一丁了矿蔽而赢几 犷 ‘ 小企业 一“草船借箭 ” 巧做广告 , 王 甲 佳 金先生的公司是做工业用电子产 品的 , 企业规模不大 , 但所生产的 产品的市场潜力却非常大 , 几乎每个 企业都需要使用它 。 最近公司投入不 少的研发经费 , 又开发出了新产品 , 这款产品迫切需要进行全国招商 。 招 商人员在研究了全国各地的地方性报 纸的电子产品行情后发现 , 在这些地 方行情上连续打一个季度的招商广告 和产 品广告 , 将直接到达终端 , 是 效果很好的方式 , 但是投入广告费要 达到 万元 。 金先生此时已无力再承 担如此高额广告费 , 银行也不愿意贷 款给 他 。 这时候一个招商人员发现 , 全 国各地方报纸 如江苏商报 、 南京日 报 、 上海商报等 的电子产品行情广 告版面的费用其实并不很贵 。 一般的 地方经销商和地方行情都有协议 , 一 年大概是 一 元的广告费用 , 同时许多版面的布局并不合理 。 如果 放上公司的几款产品也不觉得拥挤 , 于是建议金先生可以与各地的地方经 销商签定一个协议 地方经销商提供 适当版面放上公司的产品广告 , 并计 算出实际应付广告版的广告费 可以让 经销商赚点便宜 , 协议 以一年为 期 , 公司与经销商结算则 以货款冲 抵 。 经过 电话的调查 , 许多地方经 销商都表示强烈的兴趣 。 因为他们为 了拿到一个好的折扣 , 一般都已经与 当地报纸的行情广告版签了一年的合 作协议 , 这笔广告费是固定要出的 , 增加这个电子产品的广告也丝毫不增 加 费用 。 同时这个产 品市场前景很 好 , 一个月的销售量在百部以上没有 任何问题 , 用货款冲抵广告费也没有 风险 , 两赚 。 此时很 多接洽的地方 经销商还没有和公司有代理或经销协 议 。 两个月以后 , 金先生用这一模 式与全国八十多家的地方代理商签了 协议 , 首批广告 己开始投入 , 多种 版本的广告稿正在制作中 。 公司不仅 省下了与广告商的谈判时间成本 , 还 减轻了现金支付压力 , 同时赢得 了可 贵的产品面市时间 。 目前己有十多个 合作伙伴要求进行深度合作 , 进行产 品 的代理 。 这的确是一个 “ 草船借箭 ” 做 广告的好方法 依靠经销商的广告版 面做 自身产品广告 , 用产品的货款来 冲抵应付广 告款 。 这样做不仅成本 低 、 风险小 , 而且信用好控制 , 值 得小企业参考 。 用用远见打赌 城 尔尔 在在微软的执行副总裁迈克尔 · 迈普斯说 “ 我们寻找那些能够从错误中学会某些东西 、 主动适应的人 。 ”” 在在录用过程中 , “ 我们总是问应聘者 你遇到的最大失败是什么 你从中学到了什么 ” 以格里格 曼蒂为例 ,, 他他与别人一起在 年共同创立了爱林特计算机系统公司 。 年后 , 由于公司入不敷出而倒闭 。 但微软在 年年 月聘用了曼蒂 , 任命他为部门主管 , 负责筹划如何把新技术用来制造消费产品 。 微软从曼蒂身上发现的不不 仅仅是他的技术和管理经验 , 而且是一个敢用远见打赌的人 —即使这种远见付诸东流 。 微软的人会告诉你 用远远 见见打赌是公司存在的全部 。 许多远见最终 以失败告终 , 但这并不重要 , 重要的是他们曾尝试过 。。 在在寻求有远见的 冒险者时 , 微软喜欢尝试聘用那些成功地处理过失败和错误的人 。 一位高层管理人员说 ““ 公司接受了很多内部的失败 。 你不能让员工觉得如果做不成 , 他们就可能被解雇 。 如果那样 , 没有人愿意承承 担担这些工作 。 ” 在微软公司 , 最好是去尝试机会 , 即使失败 , 也 比不尝试任何机会好得多 。。 , 。 产攫群写酱鹅 2006/06/总第150期 101栏目主持人:窦彦莉 douyl@bni.com.cn 美术编辑:张立双 最近我们做一个管理咨询项目,是和 国内一个著名公司合作的。在项目调研阶 段,他们派了几个高级顾问来,年龄最大 的28岁,最小的26岁。公司的领导不免 有一些担心,这些毛头小伙子能行吗?我 们这么大的项目投资由这些人来做咨询与 实施,是不是有风险啊?我们把这个疑虑 和项目经理沟通时,他说,对于任何一个 项目我们都有成熟的实施方法论来支撑, 对几十万家客户服务的经验都集中在公司 的知识库里面。对于每一个新项目我们只 需要到库里面提取相关行业、类似项目的 资料,并用成熟的工具到现场工作就可以 了。说起来很有道理,但公司领导还是不 放心,项目经理又说,国际的大公司从 IBM到HP都是这么做的,也算是国际惯 例。但公司领导还是不放心,这些高级顾 问,再高级也只是3~4年的工作经历,具 体到象我们这样企业的项目,恐怕操作过 的不多。 这个担心不是多余,项目往往在一方 高度疑虑和另外一方高度自信的情况下开 始了项目和结束了项目。最后除了一堆按 照模板制造出来的文档、课程录音录像之 外,似乎没有什么有价值的东西。咨询成 果离"落地"总有很大的距离。在"道"方 面似乎有所进步,但是在"术"和"器"上 没有有效地改善,结果就是四不象。这样 的例子确实很多。很多人把这个原因归结 为是顾问太年轻,其实,这个行业这么年 轻,从业人员年轻也很自然。许多项目也 顾问年轻拷问行业幼稚 浙江东经控股 有限公司CIO 有经验丰富的人在操刀,结果也不理想, 问题在哪里呢? 事实上,问题的根本在于我们对快速 成长企业的管理需求没有成熟套路,快速 成长的客户和快速成长的顾问都对西方的 东西有膜拜心理,把市场经济环境比较成 熟、工业化比较发达条件下的行为模式作 为标杆,对企业内部进行格式化操作,肯 定是行不通的。 与其说人年轻,倒不如说我们对管理 创新的认识太肤浅。人家500强都这样做 的,我们也这样做;我们这样做了,也就 是500强的料子了,这是许多号称为企业 家的人的普遍心路,咨询公司也看中这一 点,投其所好。结果双方是不顾条件的,硬 是要把路边的小吃店改造成五星级大酒 店,齐心协力来拔苗助长。 成长型企业到底有什么变化轨迹?未 来将有几种战略变迁的可能?老板文化与 公司文化怎么协同?行业中独特的竞争力 由哪些构成?在生态系统中期望的位置与 现在的位置在资源与能力结构上有什么差 别?等等。这些都不是知识库能直接回答 的,需要智慧来化解。更需要一种能启发 企业自己思考和执行的智慧。中国人的事 情,还需要中国人自己的智慧来解决。 年轻顾问是可以有所作为的,他们最 擅长的应该是知识对知识。至于智慧对智 慧,恐怕就不是所有年轻顾问能把握的 了。前面说过,这不是年龄问题,是咨询 行业整体上还比较幼稚的问题。 王甲佳 年轻顾 问是可以有 所作为的, 他们最擅长 的应该是知 识对知识。 CIO & CSO 调 查 第2期 2005.1.10 28 ■ 责任编辑/张述冠 zsg@ccu.com.cn美术编辑/杨建秀 CIO & CSO 中国计算机用户 CIO翻身, 首先要和自己闹革命 ■ 王甲佳 —中国准CIO群体2005之嬗变分析 调 查 第2期 2005.1.10CIO & CSO ● 体验 ● 数字化生存 近一段时期关于CIO的议论很多。 在某一个很火爆的信息化论坛里,有 不少关于CIO命运以及现状讨论的贴 子,在最近不到一个月的时间里,就冒 出一百多条来,其中不乏真知灼见。从 讨论的情况看,大概有这样几种情形: 其一是为那些做了几个项目即将 “无事可做”的人找出路; 其二是研究CIO怎样走向CEO; 其三是探讨CIO与企业内部诸如 CFO等多种岗位与角色的关系; Investigation 开栏寄语: 细心的读者朋友应该已经注意到,本刊今年提出了一个新的编辑口号,那就是:做中 国CIO读本。这表明对以CIO为代表的CXO群体,我们将会给予更多的关注。正是基于这一 目的,我们推出了新栏目—“CIO&CSO”。 本栏目将会借助群体问卷调查、个人访问等各种形式的调查方式,深入了解CXO群体 的生存状态和工作感悟。我们希望,通过倾心的交流和答疑解惑,让这一方小小的阵地帮 助CXO群体在自己的职业生涯之路上走得更加顺利、更加成功! ■ 下转第29页 其四是观察和体验CIO的技术角 色、管理角色和战略参与角色怎么演 进与协同; 其五是定义中外CIO岗位素质与 基本要求; 其六是记录当前CIO所思所做。 翻这些贴子发现,并没有几个 CIO自己在发表什么意见,即使有 CIO本人发表了意见,也多是寥寥数 语而已。确实,从笔者所结识的20多 个CIO的情况来看,大家都很忙,还 舍不得投入更多的时间在论坛上,即 使是对与自己命运有关的问题的讨论, 他们表现得也有些“漠然”。所以,笔 者感觉到现在谈CIO的去向似乎还为 时过早。 当然,自从这个群体在上世纪80 年代事实上萌芽以来,它就一直在分 化和成长。从经典的计算机中心、信 息中心主任到信息部经理,再到信息 总监、信息主管(CIO), 撇开时代色彩 不谈,虽然在分工与责任上有些差异, 但大家的天地大概都是一亩三分地, 这个角色与企业同命运共成长,工作 的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 与事业的方向大部分集中在信 息化领域。 说到这里,还是尝试先界定下本 土CIO的工作范围。要考究这个范围, 大家不妨关注一下最近媒体不停挖掘 与宣传的“老牌”CIO—在一个公司 干了十多年相关工作的人。虽然我们 也会从他们换过两三次系统、走过一 些曲折的道路来认识他们的价值,但 是我感觉,他们最有价值的地方是没 有被替代,没有被淘汰。相反,到目前 活得更是有滋有味。如果细致地去研 究他们和他们所在的企业的信息化事 实,我们或许会获得更多。对“CIO的 出路”这个题目也会有更新的认识。 CIO会成为CEO吗? 前不久,笔者在《CIO—CEO的 终结者?》一文中曾提到CIO的三种出 路:一是继续到另外一个企业做CIO; 二是走向情报分析CIO的岗位;另一 个就是做CEO。这个出路的分析是从 职业角度进行的。如果从事业的角度 来分析,我认为CIO必须要不停地保 持与企业需求一致,不停地革自己的 命,以与时俱进的姿态,做一个称职的 CIO—这就回到了我写的这个题目 —CIO要想翻身,要想获得更好的地 位,就要首先与自己过不去,要在静中 求变,主动迎合事业的需要,而不仅仅 是自我成长的需要。 人们常说,“出路,出路,走出去 才有路”,多半是为了训导一些迷茫的 人,首先离开当前的环境,再去做新的 选择与追求。然而对于CIO来说,恐怕 要把“环境”换成“心境”才算贴切, 这也是笔者所说的“首先要革自己的 命”的原因。因为CIO的专业优势与 其他岗位的专业优势不一样,不是像 做技术、做品管、做财务的那样一点突 29 CIO & CSO 调 查 第2期 2005.1.10 ■ 责任编辑/张述冠 zsg@ccu.com.cn美术编辑/杨建秀 29 CIO & CSO 中国计算机用户 破就能有独揽一面的境界。他更多的 是依靠系统思维,推进企业的管理系 统由弱到强、由小到大、由离散到聚 合、由机械到灵性。 从这个意义上说,CIO与CEO的处 事结构比较相似,这也是很多人看好 CIO转向CEO的原因。事实上他们还 有一个区别就是,CEO期望在无限的 条件下做有限的事情,而CIO则相反。 惟一共同的是,他们都对本企业的商 业智慧有共同语言,对企业文化有共 同的价值观。 CIO的任务就是不停地把企业相 对成熟的东西,比如流程、规范等纳 入管理信息系统,同时把不合适的东 西修正过来,这就好似“吐故纳新”, 而不是满足于在一套系统上一劳永逸 地活数十年,以修修补补来证明自己 价值。如果那样的话, 有一天补得烦 了,只有另外找件新衣裳,等它破了 再去补。 真正的CIO是在做那种把纱的 纤维替换成麻的纤维,甚至钢的纤 维的事情—我们自然知道企业在一 开始是不需要也穿不了钢纤维的衣 服的。 CIO,必须与CEO如影随形,把 CEO的模似信号化为数字信号,让管 理系统推进执行体系,完成战略任务, 这才是根本。 许多时候,我们所要求的CIO,既 要懂技术,又要懂管理,同时还要明白 新春伊始,CIO们迎来了新的一 年的工作。为了了解CIO们的工作现 状和他们对自己职业发展的想法, 本刊就相关问题对100名核心读者 作了一次调查,本次调查的相关数 据结果如下: 1、贵单位IT工作的最高领导是: A、分管IT的副总;42% B、 总工办主任; 11% C、信息中心主任;33% D、 其他 14% 2、你认为贵单位IT工作的最高 领导是否已经具备CIO的职能? A、已经具备21%; B、大体上具备;37.8% C、还差得比较远 41% 3、CIO(IT部门)对贵单位业 务流程的制定或重组发挥了什么样 的作用? CIO调查 A、参与很少,没发挥什么作用; 24.4% B、建议和参谋作用;47.6% C、有决定性的影响;22% D、其他 6% 4、贵单位的核心业务能力与IT系 统之间是什么样的关系? A、两者之间关系不大;31% B、 后者对前者有影响但并非举足 轻重;34.5%  C、后者对前者有决定性的影响; 31% D、后者对前者应该有影响但目前 还没有充分体现出来3.6% 5、CIO(IT部门)对贵单位未来 发展方向的确定发挥什么样的作用? A、参与很少,没发挥什么作用;2% B、建议和参谋作用;62% C、有决定性的影响;27%    D、其他 9% 6、你认为自己单位的CIO属于以 下什么类型? A、技术型:35.8%  B、管理型:35.8%  C、战略型:14%  D、其他14% 7、你认为CIO这一职位会消失吗? A、会消失;10.8% B、不会消失;32.6% C、名称会有变化,但这一职责仍 会存在56.5% 8、你认为今后CIO会向以下哪个 方向发展? A、CEO(首席执行官):13% B、CKO(首席知识官):24% C、CTO(首席技术官):63% D、仍然是CIO 0% 今后,本刊还将在www.ccu.com.cn 上陆续推出类似的主题不一的小型调查, 希望读者朋友积极参与! 本次调查的结果可以说并不出乎 我们的意料。这些数据又一次说明 了一个让CIO稍感尴尬的事实:虽然 大家对IT系统与组织核心业务能力 之间的密切关联度已经有了足够的 认识,但CIO本人却还并没有因此而 身价倍增。他们对于组织的战略发 展所起到的作用依然主要还只是 “建议和参谋”。 不过也有一点让人欣慰,接近 40%的被调查者认为自己单位的CIO 已经跻身管理型CIO之列,这应该算 是一个不小的进步。 CIO们不必为自己的命运太过 担忧,因为,从长远来看,CIO的 名称虽可能改变,但这一职位还 是会长期存在。不过,从短期来 看,CIO还需要勇敢地站起来,首 先和自己闹革命。2005年,对于 CIO来讲,将会是一个应该谨慎对 待的成长之年。 ■ 上接第28页 战略,因此我们误以为CIO就要成为 CEO了。其实我们的智慧如果稍微长 进一层,就会知道,即便是同样的认知 ,CEO的表现是“道”的,CIO是“法” 与“术”的,这是一个组织的要求。如 果有一天,一个企业的CIO的确方方 面面都强于CEO,组织自然会作出自 己的选择。 CIO亟需自我突破 毋庸置疑,成长的CIO人群,的 确有一些 在管理与 IT方面双 料过硬的, 从媒体经 常宣传的 那些C I O 的事迹,我 们的确能 深切地感 受到这一 点。然而, 就实际的 情况而言, 我想他们 并不具备 代表性。真 正的那群 从技术出 身或者是 调查分析 会员积分制已经试行一年,我们根据会员们提出的意见及发生的问题,对积分项 目进行修改,尽量增加所有会员都能参加的活动项目,扩大奖励人数。使所有会员 在一个起跑线上,平等的参加俱乐部的活动。2005年的积分及奖励 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 正在修改中, 我们会尽快公布,请关注俱乐部的公告。 为了提高本刊发行的有效性,减少不必要的浪费,我们从2005年度开始对会员 的发行方式做以下调整:从第一季度开始,以季度为单位,季度积分满5分的会员, 将获得下一季度的赠阅,不满5分的会员将转入不定期发行方式,以此类推。 谢谢您的理解与支持! 读者俱乐部联系方法: 电话:010-88559476 88559473 传真:010-88559493 E-mail:jtl@ccu.com.cn 或xml@ccu.com.cn 欢迎登录读者俱乐部网页:www.ccu.com.cn 《中国计算机用户》读者俱乐部重要通知 管理出身的人,他们在CEO的需求驱 动和媒体榜样影响下,在强化自我成 长的同时,事实上是在踉跄或者匍匐 前行。 广大的CIO与准CIO普遍在喊: “我们在为人做嫁”—他们的劳动是 中间价值,业绩不容易被评估或者不 容易被全面评估,在为同事们竭诚服 务的同时,也经常受到同事的奚落,生 活在一个无法清晰解释的状态中。 广大的CIO与准CIO普遍还在说: “我们的事情难做”—因为他们首先 把自己锁定在技术角度的服务上了,而 不是象牧师那样的服务,让自己在组织 这个系统中稍微有高一些的定位。 我们也很清楚,有耐性的CIO实在 不多,虽然有非常良好的机遇和条件, 没有“面壁十年图破壁”的勇毅与智 慧,实破不了自己,也就无所谓出路。 一定要说是出路,那些只是暂时的项 目经理和技术员而已,和CIO是没有关 系的。CCU 案 例 点 评 Case Comments 案 例 第 8期 2005.3.7 中国计算机用户 ■ 责任编辑/陈蓉 chenrong@ccu.com.cn美术编辑/张晶 把货物交付出去的全过程,其“势力范 围”与MRP大致相当,但是比MRP更 紧贴市场。半导体封装工序包括切割、 酸洗、晶粒、上玻璃、测试、烧结、焊 接、封装、测试、检验、包装、出货等 环节,A企业可能主要负责后道工序。 工序能力是企业的核心要素,如何将工 序控制到位,保证生产节拍平稳,货畅 其流,恰恰是软件有用武之地的地方。 工序过程数据化,使每个控制点都 得到充分的实时或准实时的信息,有 利于现场调度人员(如线长)科学决 策,灵活配置生产资源,保障总体的产 出能力。 从我目前的工作经验看,要选择切 入点,首先要确定企业的业务流程结 构。在一个企业生态中,业务流程是有 逻辑关系的,可以分核心工作流、支撑 性工作流和辅助工作流。 比如订单执行的过程中,核心工作 流包括 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 评审、物料需求分解、单证 处理、生产过程控制(反馈)、外部物 流、结算等,这些工作流一般要跨部门 操作。每个核心工作流程又有许多支 门当户对 资源匹配 撑性工作,比如报价系统、产品数据 库、生产关键点监测等,这些一般在部 门内或者单个岗位操作。另外还有辅 助性工作流,比如公司用各种单据、报 表的模板、内部即时通讯等。 这个销售管理环节的例子,可以与 A企业的MES部分流程类比。只有清 晰地描述出这样的结构来,我们才可 以把项目的轻重缓急分开,才可以把 规划做到位。 在项目中成长 案例中的L是一个典型的技术背 景比较强的人才,担负的责任很大,表 面上是技术问题,本质上是管理问题, 这个我相信无论是A企业的领导还是 L都是比较清楚的。 对于CIO和准CIO,我们一直有“技 术型”、“管理型”和“战略型”的区别。 在A企业的实际资源情况下,L宜把自 己定位成为一个首先在生产领域突破的 企业管理专家,其优势是有一定的IT基 础。这个脑筋如果“转”过来,与时俱 进方面估计没有什么问题。至于在信息 化方面怎么领跑,怎么运筹可以再做深 一点的考虑,这个方面可以参考的资料 也有许多。 除了企业与软件供应商之间的和谐 关系外,企业内部在各种资源匹配上 也要有和谐关系,比如人才、资金、实 施重点等等。“门当户对,资源匹配”是 A公司MES项目实施成功的关键。 34 理解(不是“了解”)是否到位,对企 业现实与潜在需求是否有相对精确的 判断。 二是企业是否有足够的实施资源与 管理基础。有时候提一个需求看上去非 常简单,但是要实施起来需要非常坚实 的数据基础,而这些数据所涉及的管理 工作可能还没有完全成型。虽然说一穷 二白也能闹革命,但信息化需要“一气 呵成”,容许不了太长时间的折腾。 三是软件提供方的产品是否有延展 和再生长的技术基础,同时是否会提 供准BOT(建设-运营-移交)方式 的服务也很关键,技术必须通过用户 的基本层面掌握才有意义,如数据转 移、功能调整等等。 对于A企业来说,选择的要义是要 有判断力,始终掌握主动权。信息化工 作不是一个单一的工程,也不是一个 静态的工程,是复杂的体系性工程。所 以看成功案例不如看双方的资源匹配。 从这个角度看,与其说是选型,还不如 说是选择战略合作伙伴。 直接引进成熟的MES软件是比较 合适的,软件商可以在软件可行性、后 期维护、售后服务、系统架构等方面予 以保证。我国台湾的半导体产业比较 发达,软件公司有成熟的解决方案,A 企业不妨找一些有台湾软件公司背景 的软件商进行合作。 从可持续发展的角度看,软件开发 平台也是一个可以考虑的途径。由于 软件平台提供了大量相关接口,并屏 蔽了技术细节,开发者不用去关心软 件平台本身,可以将关注的焦点聚集 于业务逻辑或管理模式上。这大大降 低了复杂应用系统的开发难度。 第一枪朝哪里打 信息化工作每个领域都是很重要 的,A企业打算先上MES系统,以后 再考虑上ERP(企业资源计划),无论 从企业的竞争力还是整个业务流的控 制来说,这个切入点选择都是非常准 确的。 MES负责的是企业从接到订单到 这个案例是典型的新创企业的信息 化规划与选型问题。新企业做信息化 有许多路径,一般来说,有与新项目建 设同时启动的,有业务系统建立之后 移植的,也有企业正常运行之后,根据 需要逐步引入的。 半导体封装行业在国际上是比较成 熟的行业,应该可以借鉴到可行的解决 方案,这样操作企业就比较方便。事实 上许多中外合资企业直接就沿用了国外 母公司的业务管理系统,这个情况值得 A企业考虑。 这个案例反映了当前许多企业面 对信息化事业的共同问题,包括选择 合作伙伴或者软件的标准、切入点的 选择、如何构建一个与业务系统如影 相随的信息系统、信息化工作的核心 人力资源如何解决等。这里说些个人 意见,供参考。 软件选型选什么? 从这个半导体封装企业的实际情况 看,目前生产线已经建立,许多生产要 素已经到位,但软件选型的不确定因 素依然存在。企业领导看一些软件公 司的演示,听一些介绍是非常必要的, 然而这不能代替自我判断,惟有准确 的自我判断才能获得信息化
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