西门子采购培训4-供应商管理

null西门子供应商管理西门子供应商管理采购方法与工具西门子供应商管理西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1713878260292_1以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理null供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的） 确定询价的报 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 和 - 结构 - 材料 - 范围 确定对话伙伴 确定日程在到期之后: 供应统计 供应日期的协调 分析 潜力评估(以及其他 )风险评估 (评分) 风险分析 - 政治上 - 货币上 - 地理上 必要时采取下列措施 (供货商的拜访, ...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析 中挑选出来者询价 询价的进行 日程监督 回复问题的解释 费用位置的评估与风险评估 范围确认 确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围) 有潜力的供货商排名风险平衡之后的 供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤供应商的询价null来自报价的反映 和目标价格设定 资源战略 SS, MS 来自供货商管理 的资料 谈判步骤 多轮磋商 确定合同形式谈判进行 谈判内容 - 价格 - 数量 - 合同形式 - ... 谈判战略的调整调整优先供货商 名单 供货商职责范围 的确定 分配 战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调 确定下列: 时间 地点 参与者 框架 谈判材料/数据 合同形式 确定合同 制定附件 签名 范围/地区的交流 信息谈判结果分配 合同信息传送 - 人工 (合同和分配信息) 数据的更新 - 价格 - 供货材料 最新数据任 务 :结 果 :谈判战略西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源 采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新 B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争 C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素 D 产品和材料的质量水准 E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平 F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格 G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平 H 压低定单处理的费用 I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存 K 便宜的运输和包装费 L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审唯一资源 未定 多种资源 M 降低供应商的开发费用, 最大限度的压低企业风险 N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险 O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险 P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险 Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险 R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险 S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力 T 长期提供服务和备用件 U 确保业务广泛的营业量 V 确保没有货币风险 唯一资源 未定 多种资源采购目标西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 西门子统一的供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商 加强供应商发展的基础 通过需求整合改善谈判地位西门子供应商管理 对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 西门子供应商管理 对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 西门子供应商管理 最小化供应链成本西门子供应商管理 最小化供应链成本在企业范围内规定了12条评估标准 采购 100 分 质量 100分物流 100分技术 100分具体业务的范畴 (层次 1)总成本 以及价格对于成本下降 的主动性满足战略的需求合作，服务 以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务 以及支持物流战略 物流系统环境合作，服务 以及支持满足具体的要求技术革新 合作，服务 以及支持次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估与具体业务 的要求相适应评估次级标准 (层次 3)标准 (层次 2)西门子供应商管理 在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订西门子供应商管理 在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订预先设定目标的结果 简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及 - 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本， ...). 对于供应商提出的涨价也要进行评估 总分： 20 评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难 采购 (价格/ 成本) 100 分层次 1总成本 以及价格 50预先设定的目标 20对于所提出目标价的 反应 (新产品/新项目) 20Open-Book- 政策 10 层次 3 层次 2层次 3 的说明西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(1) 西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(1) 西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(2) 西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(2) •供应商级别 决定 郑伟家庭教育讲座全集个人独资股东决定成立安全领导小组关于成立临时党支部关于注销分公司决定 了供应商发展的方向首选的90-100 分可接受的70-89 分受限制的50-69 分剔除的< 50 分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系null 1.1 请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估 （并且对于相应的原料领域）。您代理采 购的职权。 1.2 在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施（供应商发展）。 记录处：时间：45分钟西门子供应商管理 供应商评估 – 任务设定 西门子供应商管理 供应商的发展西门子供应商管理 供应商的发展评估必须有结果根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标 对供应商有针对性的改进项目 - 讨论活动 - 咨询 有针对性的剔除不合格的供应商供应商成本情况以及 效率情况系统的改进西门子供应商管理 供应商评估后的第一步是明确战略 西门子供应商管理 供应商评估后的第一步是明确战略 西门子供应商管理 供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 西门子供应商管理 供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 西门子供应商管理 (简化的例子) 西门子供应商管理 (简化的例子) 评估结果: 72 分: 可接受的 主要成绩: 良好的技术状况 主要缺陷: 相对于市场竞争的价格劣势, 特别差的供货可靠性 建议的发展措施: - 自我完善 - 一般管理费用的优化 (通过西门子的咨询) (参见措施表) 预期的改进 (到下一次评估): - 评分80分, - 成本下降潜力: 300.000 德国马克 时间 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 : 10.2003 参与者: 日期 供应商签字 采购签字 .......... ......................... ......................目标约定西门子供应商管理 供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 西门子供应商管理 供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 西门子供应商管理 利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力西门子供应商管理 利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力对于降低成本和提高生产力的共同的积极性 所有供应商都可以参加 成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴 对于参与以及成果进行评估 不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施生产力提高 原料成本下降 改善供应商关系供应商评估供应商开发供应商 剔除供应商 管理供应商选择西门子供应商管理 西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 西门子供应商管理 西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 西门子供应商管理 7 个程序西门子供应商管理 7 个程序明确的目标1对于西门子的作用2对于供应商的推动3简单的物流4快速的处理建议5明确决定途径6快速的以及不断的更新7提出改进的建议的数量 供货量中节约的百分比产品、程序、价格的明显改变评估人有更新权限和更新责任第一次回应距目标评估日期 > 14 日每一个供应商的目标更多采购量的前景 更好的供应商评估结果将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定: 在第一年中两个更新的建议 长期的目标设定: 三年内完成数额为20%的成本节约西门子供应商管理 在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践西门子供应商管理 在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践分数－程序: 供应商成本下降努力 供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议 良好的运用实践供应商评估统一的评估标准 对于所有供应商进行清楚透明的评估 将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起克莱斯勒， Hewlett Packard, IBM克莱斯勒供应商发展本田， Hewlett Packard, 克莱斯勒作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行 - 为供应商的自我改进提出目标 - 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 - 坚定的剔除不良的供应商在全球范围内对于所有品牌－决定的统一选择 程序 (通用汽车, 欧宝, 绅宝, .....) (每周一次的有150人参加的电话会议)降低与供应商相关 的成本供应商选择通用汽车克莱斯勒 2,1 Mrd $ p.a. 成本节约 惠普 6-8%; IBM 3% 成本节约 西门子供应商管理 克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元 西门子供应商管理 克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元 370 亿 $ 总采购量 280 亿 $ 加工原料1200 个供应商提出目标不指明订单的与供应商 的合作 技术－显示 标准化 供应商选择技术 俱乐部供应商 积极的支持讨论活动 咨询供应商成本下降努力 供应商改进程序分数供应商 评估克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系