《采购手册》

PAGE 采 购 手 册 第1章 采购手册的编订目的 采购手册的编订目的 为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。 第2章 采购的定义 采购的定义 企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 并按要求收货付款的过程。 第3章 适用范围 适用范围 1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。 （1） （2）、 （3） （4） 2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。 （1）油漆： （2）胶粘剂 （3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘 3．燃料：煤 4．其它： （1）砂带 （2）刀具 第4章 采购政策 一．采购政策 1．本公司物料供应采用集中采购制度。 2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。 3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。 4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。 5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。 6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。 7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。 8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。 9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。 10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。 11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。 二．采购政策之评估与修订 采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。 在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨： 1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？ 2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？ 3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？ 4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？ 5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？ 6．是否对供应商进行评鉴？ 7．是否依供应商评鉴结果进行订货？ 8．是否积极的辅导或培育协力厂？ 9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？ 第5章 采购制度 采购制度 采购制度系指企业对采购工作之管理。依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。 一．集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。 （一）优点 1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。 2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。 3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。 4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。 5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。 （二）缺点 1．采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。 3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。 （三）使用状况 1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。 2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。 3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。 二．分散制 将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。 除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。 三．混合制 兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。 公司组织架构图参见后附图 第6章 采购授权 采购授权 为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权： 1． 供应商之选择。 2． 交易价格及条件之决定。 3． 采购规范之确认。 4． 与潜在供应商之接触联系。 再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施： 内部授权 采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。 外部授权 除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。 公司采购核决表 负 责 人 权 项 目 限 供应部负责人 技术部负责人 质量部负责人 财务部负责人 公司副总经理 公司总经理 原辅材料 采购合同 采购合同下载采购合同模板下载简易采购合同下载采购合同范本免费下载下载农副产品采购合同 复审 复审 复审 复审 复审 核决 原辅材料 采购订单 复审 核决 零星材料 采购 复审 复审 复审 核决 采购计划 及预算 复审 核决 入库单 核决 检验单 核决 退货单 核决 结算单 复审 核决 税票 复审 核决 第7章 作业流程 作业流程 凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下： 1．先后顺序及时效控制 即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。 2．关键点之设置 即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。 3．划分权责或任务 即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。 4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱 即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。 5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应 即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。 6．程序应合时宜 即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。 由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下： 1．需求 即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？ 2．需求说明 即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。 3．选择可能的供应来源 即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。 4．合宜价格的决定 即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。 5．订单安排 即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。 6．订单追踪与稽核 即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商 按规定交运，并予严格验收入库。 7．核对发票 厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。 8．不符与退货处理 即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。 9．结案 即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。 10．纪录与档案维护 即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档案都有一定保管期限之规定）。 第八章 采购表单 XXXXX有限公司供应商送货单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　合 计 　 　 　 送货人： 制表人： 三联①存根联②送货联③升达联 XXXXX有限公司入库单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　合 计 　 　 　 记帐人： 经办人： 库管： 四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联 XXXXX有限公司退货单 NO 000084 退货单位： 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　合 计 　 　 　 记帐人： 经办人： 库管： 四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联 请 款 单 请款金额 请款部门 请款人 请款日期 合同编号 合 同 经 办 人 签 订 付款额 已付款额 欠付款 入库验收人 入库时间 财 务 部 审核意见 付款时间 收款单位 开 户 行 帐 号 请款理由： 供 应 部 审核意见 审批意见： 请 购 单 年 月 日 编 号 品 名 规 格 单位 数量 需用日期 请购原因 及 用 途 备 注 核准： 供应部负责人： 请购部门负责人： 请购人： XXXXX有限公司货款结算单 NO： 供应商： 合同号： 时间： 收货单号： 验收单号： 品种 规格 结算规格 换算率（每片） 计算单位 数量（片） 面积 含税单价 不含税单价 税率（%） 金额 税额 价税合计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 合 计 　 　 　 　 　 　 　 预付金额： 实付金额（大写）： 备注： 经办人： 财务负责人： 制表人： 四联①存根联②财务联③客户联④供应联 有限公司联络单 NO： 供方： 联络内容 品 种 规 格 （mm） 等 级 数 量 （㎡） 交货时间 备 注 合 计 我公司向贵公司采购如下业务： 要求： 敬请贵公司收到本单后，签署一份传回本公司。 经办人： 负责人： 时 间： 回复内容 品 种 规 格 （mm） 等 级 数 量 （㎡） 交货时间 备 注 合 计 经办人： 负责人： 时 间： 第九章 采购部门之隶属 采购部门之隶属 第十章 采购部门之建立 采购部门之建立 第十一章 采购部门之职责 1． 供应部工作职责 1．审查请购单之内容，包括是否有采购之必要及请购单之规格与数量等是否恰当。 2．与技术、品管等部门人员共同参与合格厂商之选择。 3．执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。 4．交货之稽催与协调。 5．物料之退货与索赔。 6．物料之开发及价格调查。 7．采购计划与预算之编订。 8．供应厂商之管理。 9．采购制度、流程、表单等之设计与改善。 二．供应部部长工作职责 1．拟订采购部门工作方针与目标。 2．负责主要原料之采购。 3．编制采购计划与预算。 4．签核合约与订购单。 5．采购制度建立与改善。 6．撰写部门月报。 7．主持采购人员教育训练。 8．建立与供货商的良好关系。 9．督导采购部门全部业务及人员考核。 10．主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。 三．部门人员相关工作职责 1．协助部长工作。 2．请购单、验收单之登记。 3．订购单与合约之缮记。 4．交货记录及稽催。 5．访客之安排与接待。 6．采购费用之申请与报支。 7．供应厂商之考核。 8．电脑作业与 档案管理 财务及档案管理制度档案管理制度培训安全生产档案管理制度人事档案管理制度人事档案管理制度范本 。 四．原料采购主管工作职责 1．经办生产原料采购。 2．查访厂商。 3．与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。 4．确定交货日期。 5．一般索赔案件办理，处理退货事宜。 6．监督和协调原材料供应厂商的质量执行。 7．收集价格情报，调查市场行情。 五．辅料采购主管工作职责 1．经办生产辅料采购。 2．查访厂商。 3．与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。 4．确定交货日期。 5．一般索赔案件办理，处理退货事宜。 6．监督和协调辅料供应厂商的质量执行。 7．收集价格情报及替代品资料。 1 第十二章 采购人员之选用 一．才能方面 （一）成本意识与价值分析能力 采购支出系构成销货成本的主要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算， 锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”与产出（使用状况——时效、损耗率、维修次数等）加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。 （二）预测能力 在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否充裕；与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品可能供应日绌；从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必扩充视闻，具备“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。 （三）表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。 （四）专业知识 采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。 二．品德方面 （一）临财不苟得 采购人员所处理的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。 （二）敬业精神 “缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则公司之损失，必将可观。 （三）虚心与耐心 采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求 全，不愠不火，克尽事功。 第十三章 采购计划与预算 采购计划与预算是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，业务部门的行销计划（即销货收入预算）为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。而生产计划系包括采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划，以利整个企业目标之达成。亦即，采购计划与预算虽是整个企业预算的核心，尚若单独编订，不但缺乏使用的实用的价值，也失去其他部门的配合。所以，采购预算之编制，必须依循企业预算制度为之，而有其一定的流程与步骤。 一．采购计划 （一）编订采购数量计划的目的 企业之经营始自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，数量计划乃是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。此项数量计划应达到下列的目的： 1．预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 2．避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。 3．配合公司生产计划与资金调度。 4．使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。 5．确立材料耗用标准，以便管制用料成本。 （二）采购量之决定过程 1．生产计划 由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。此一销售计划，系表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 2．用料清表 生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的，内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清表所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。 3．存量管制卡 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 兹将采购数量之决定过程，归纳为如图所示： 二．采购预算 为了使预算对实际的资金调度具有意义，采购预算应以现金基础编制，而非采用传统上的应计基础；也就是说，采购预算应以付款的金额来编订，而不以采购的金额来编订。 三．采购计划与预算之影响因素 影响采购计划与预算的准确性的要素，有下列各项： （一）年度行销计划 除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以行销计划为起点；而行销计划之拟订，又受到销售预测之影响。销售预测的决定因素，包括外界的不可控制因素，如国内、外经济发展情况（GNP、失业率、物价、利率等）、人口成长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；以及内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及公司声誉等。 （二）年度生产计划 一般而言，生产计划根源于行销计划，行销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担；反之，过度保守的行销计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，生产计划常因行销人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算必须经常调整修正，物料供需长久处于失衡状况。 （三）用料清表 特别在高科技行业，产品工程变更层出不穷，致使用料清表难做即时之反映与修订。以至根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过于不及，物料规格过时或不易购得。因此，采购计划之准确性，有赖维持最新、最正确的用料清表。 （四）存量管制卡 由于应购数量必须扣除库存数量，因此，存量管制卡之记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括料账不一致，以及物料存量是否全为良品。若账上数量与仓库架台上的数量不符；或存量中并非全数皆为规格正确之物料；这将使仓库的数量低于实际上的可取用数量，故采购计划中的应购数量将会偏低。 （五）物料标准成本之设定 在编订采购预算时，对将来拟购物料之价格预测不易，故多以标准成本替代之。若此标准成本之设定，缺乏过去的采购资料为依据，亦无工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产之总成本，则其正确性不无疑问。因此，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算准确性的评估指标。 （六）生产效率 生产效率的高低，将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不够生产所需。过低的产出率，亦会导致经常进行修改作业，而使得零组件之损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率算计进去，才不会发生原物料的短缺现象。 （七）价格预期 在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算之因素。不过，因为个人主观之判定与事实的演变常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。 由于影响采购计划与预算的因素颇多，故采购计划与预算拟订之后，必须与产销部门保持经常的联系，并针对现实的状况做必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划资金的来源。 第十四章 采购方式 一．合约采购 原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购,以确保料源，简称采购作业。 二．一般采购 供应部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。 第十五章 询价 报价 成本分析 一．询价 欲有效地执行采购作业流程中之询价工作，则其首要之途乃在寻求合格的供应商。因为合格的供应商，才能提供适当的品质、充分的数量、准时交货、合理的价格以及热忱的服务，所以如何选择适合的供应商，是采购工作最重要的任务之一。 (一) 供应商之评选 如何选定最适当的供应商，是许多企业与机构的采购部门最重要的职责之一。一般而言，供应商的家数愈多，选择最适当供应商的机会就愈大。因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。寻找供应商，可由下列各种途径来进行： 1. 利用现有的资料 在管理比较上轨道的公司，多会建立合格厂商的档案或名册，因此采购人员不必舍近求远，应该就现有的厂商去甄选，分析和了解他们是否符合要求——适当的品质、准时交货、合理的价格及必需的服务等。 2．透过同业介绍 所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为彼此间竞争顾客，尔虞我诈；反之，同行的采购人员之间倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。采购人员若能广结善缘，同业必乐与提供供应商的参考名单，因为“于己无害，于人有利”，何乐不为。 3．阅读专业刊物 采购人员可从各种专业性的杂志或刊物，获悉许多产品的供应商，也可以从“采购指南”、“工商名录”、“黄页”——电话分类广告等，获得供应商的基本资料。 4．协会 采购人员可以洽询拟购产品的同业协会，提供会员厂商名录，此外也可洽询采购专业顾问公司，特别是来源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的仪器。 5．参加产品展示会 采购人员应参加有关行业的产品展示会，亲自收集适合的供应商资料，甚至当面洽谈。 最后，值得一提的是，供应商的寻找不应局限于本地，也应该利用外地的供应来源。 二．供应商之评选程序 （一）成立评选小组 供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。 （二）决定评审的项目 由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括： 1．一般经营情况 （1）公司成立的历史。 （2）负责人的资历。 （3）登记资本额。 （4）员工人数。 （5）主要客户。 （6）财务状况。 （7）营业证照。 2．供应能力 （1）生产设备是否新颖。 （2）生产能力是否已充分利用。 （3）厂房空间是否足够。 （4）工厂地点是否邻近买方。 3．技术能力 （1）技术是自行开发或依赖外界。 （2）有无与国际知名机构技术合作。 （3）现有产品或试制样品之技术评估。 （4）技术人员人数及教育程度。 4． 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 之绩效 （1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何？ （2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。 （3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。 （4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。 5．品质能力 （1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？ （2）有无品质管制手册。 （3）是否订有品质保证的作业 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 （4）有无政府机构的评鉴等级。 （三）设定评审项目之权数 即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是1（100%）。 然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。 评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进行评定的工作。 供应商资格评分表 公司名称： 电 话： 地 址： 评审状况 （ ）初审（ ）追查（ ）改进（ ）核准（ ）不合格 审查 1 评分表 评核项目 配分 审 查 小 组 分数 工程 品管 采购 1 一般经营状况 15 ×0.2 ×0.2 ×0.6 2 制造能力 20 ×0.4 ×0.4 ×0.2 3 技术能力 20 ×0.5 ×0.3 ×0.2 4 管理制度绩效 15 ×0.3 ×0.3 ×0.4 5 品管能力（成品） 20 ×0.3 ×0.4 ×0.3 6 品管能力（原料） 10 ×0.3 ×0.4 ×0.3 100 总 分 注：1 每一评核项目均予适当配分 2 除非另有规定,否则总分在60分以下视为不合格供应商 2 一般评语 采购部门评审： 工程部门评审： 品管部门评审： （四）合格厂商之分类分级 合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。 通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。 合格厂商之分类分级表(略) 三．询价的方式 询价通常可分为下列两种方式： 1．口头询价 由采购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。 口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的物品应以双方经常交易，且规格简单、标准化者为宜。 2．书面询价 鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差异，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准化的产品，应采用书面询价为宜。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。 询价单的参考格式如下： 询价单/报价单 NO：——0310 品种 规格 结算规格 等级 数量 单价 金额 mm mm m2 元/m2 元 980×103×16.5 920×92×15 A 1900×103×16.5 1820×92×15 A 980×103×17 920×92×15 A 1900×103×17 1820×92×15 A 说明： 一、报价须知 1、 交货期限：订购后 天内交清。 2、 交货地点：工厂仓库。 3、 结算价格：含税价 4、 付款方法：交货验收合格后付款。 5、 订购方法：签订一年期合同，每月20日下达下月订单。 二、报价期限 报价单请于 年 月 日以前惠予报价以便洽购。 单位：XXXXXXXXXX业有限公司供应部 单位： 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 地址： 电话：XXXXXXXXX 电话： 传真：XXXXXXXXXX 传真： 负责人签字（盖章）： 负责人签字（盖章）： 年 月 日 年 月 日 四．报价 （一）报价的基础 一般而言，供应商的报价可根据三种基础来推行： 1．成本加成法 指供应商的报价是以其提供物品或劳务所必须投入的成本总额（包括材料成本、器具损耗、人员费用、运销费用、管理费用以及税金等），加计预期的利润成数而订定。此一定价方式，即俗称的“将本就利”。但是卖方削价求售时，它的订价可能只吸收一部分成本而非全部成本。 2．市价法 指价格系以供需双方的关系而订定。当卖方市场价格趋高时，供应商可能获取暴利，只要一个愿、打一个愿挨，交易仍然顺利成立；反之，买方市场货品滞销时，供应商也会血本无归。由于供需情况变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落。 （二）报价的种类 供应商的报价依付款方式不同，可分为下列几种： 1． 到厂价与出厂价 ①到厂价 系指供应商的报价，负责将物品送达买方的工厂或指定地点，其间所发生的各项费用概由卖方承担。 ②出厂价 系指卖方的报价不包括运送责任，即由买方雇用运输工具，前往卖方的制造厂提货。此种情形通常出现在买方拥有运输工具或卖方加计的运费偏高时，或当卖方市场时，供应商不再提供免费的运送服务。 2．现金价与期票价 ①现金价 以现金之方式支付货款。 ②期票价 买方以延期付款的方式来采购物品。通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价中。 3．现货价与合约价 ①现货价 指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签定买卖合约，亦以完成交易后即告终止。在众多的采购项目中，采用现货交易的方式最频繁；买卖双方按交易当时行情进行，不必承担预立契约或价格可能发生巨幅波动的风险或困扰。 ②合约价 指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，此一合约价格涵盖的期间依契约而定，短者几个月，长者一两年。由于价格议定在先，经常造成与时价或现货价的差异，使买卖时发生利害冲突。因此，合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。 4．定价与实价 ①定价 指物品标示之价格。若商场的习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实际出售的价格，但有些商场仍然流行“讨价还价”的习惯，例如某些老式的商场或一般的艺品店等，常使不知道内情的外地人吃亏上当。当然，使用牌价在某些行业却有正常的理由。当买方叫货时，卖方则以调整折扣率来反应时价，亦无需提供新的报价单给买方。所以牌价只是名目价格，而非真实价格。 ②实价 是指买方实际上所支付的代价。特别是卖方为了达到促销的目的，经常会提供各种优惠 的条件给买方，例如数量折扣，免息延期付款，免费运送与安装等，这些优待都会使买方真 实的总成本降低。 （三）报价的方式 一般而言，供应商在接获采购部门的询价后，应在买方约定的期限内提出报价。若以报价的方式而言，可分为： 1．口头报价 此即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容，报价之物品则以买卖双方常交易、规格简单且不易产生错误者为宜。此种报价方式系基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间。 2．书面报价 供应商以自备的报价单或采购部门的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给采购部门；但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公共拆封比价。 报价单的表格形式见询价单 。 五．成本分析 （一）成本分析之工作内容 成本分析系指就供应商所提报的成本估计，逐项作审查及评估，以求证成本的合理性与适当性。通常，成本估计中应包括下列的项目： 1．工程或制造的方法。 2．所需的特殊工具、设备。 3．直接及间接材料成本。 4．直接及间接人工成本。 5．制造费用或外包费用。 6．管销费用及税捐、利润。 换言之，成本分析也就是查证前述各项资料的虚实，这包含了两项工作： 1．会计查核工作：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料的真实性。 2．技术分析：系指对供应商的成本资料，就技术观点所作出的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率及材料损耗等，此时采购部门需要技术人员的协助。 （二）成本分析之运用 采购人员要求进行成本分析，通常以下列情形最为常见： 1．底价制定困难。 2．无法确定供应商的报价是否合理。 3．采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作。 4．运用制式的成本分析表，可以提高议价的效率。 至于，采购人员如何增进自己从事成本分析的能力的呢？下列是可以加强的途径： 1．利用自己的工作经验。 2．和厂商学习（了解他们的制程） 3．建立简单的制度如成本计算公式等。 4．养成分析成本、比价和议价的观念。 （三）成本分析表 XX厂家成本分析表 项目 XXXXXXX厂 (年产量3万m2) XXXXXXX厂 (年产量10万m2） （元/m2） （元/m2） 原料(XX) 27.45 63.24 辅料（XXX） 1.80 5.00 燃料动力（煤、电、水） 1.50 2.00 人工工资 11.50 8.20 制造费 修理费 1.00 1.00 折旧费 3.00 2.65 管理费 3.00 1.50 财务费 0.40 1.90 林业规费 15.50 2.00 税收 11.00 成本合计 65.15 98.49 六．价格分析 就采购人员而言，低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，它解决“量”的问题。至于“质”的问题，也就是各供应商报价单的内容，采购人员必须先加以分析、审查、比较，才能达到公平竞争的基础，即所谓“拿苹果比苹果”。 （一）价格分析的效益 事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。 将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价及比价工作，而不会发生“拿苹果和橘子比”的错误。 （二）培养采购人员成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失。 价格分析是一种参考资料，采购人员和厂商谈价一定尽力，不给厂商暴利，但也不给它们亏本，以合理的利润，相辅相成。采购主管可以拿分析资料来查核采购人员订购的价格是否合理。 第十六章 议价的技巧 一．采购谈判的“规划” 采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下： （一）预测 好的预测包含下列几项： 1．尽早由供应商处得到协助 供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。 2．使用量预测 收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。 3．掌握特殊重大事件 如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。 4．注意价格趋势： （1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。 （2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。 （二）学习谈判模式 从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。 1．容易得到的资讯 （1）谈判及价格的历史资料 a．找出供应商谈判技巧的倾向。 b．供应商处理上次谈判的方式。 （2）产品与服务的历史资料 价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。 （3）稽核结果 从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。 （4）最高指导原则 挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。 （5）供应商的营运状况 从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战不殆。 （6）谁有权决定价格 收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格） （7）掌握关键原料或关键因素 运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则） （8）利用供应商的情报网络 可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。 2．不易得到的资讯 （1）寻求更多的供应来源（包括海外） 即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。 （2）有用的成本、价格资料与分析 良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。 （3）供应商的估价系统 化整为零——从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。 （4）限制供应商的谈判能力 a．提供对方愈少的资讯愈好。 b．尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。 (5)了解供应商的利润目标及价格底线 需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。 （三）．分析 1．如何建立报价系统 利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。 2．如何比价 （1）价格分析 相同成分或规格比较其价格或服务。 （2）成本分析 将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。 3．找出决定价格的主要因素 是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。 4．价格的上涨如何影响供应商的边际利润 供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反应成本的增加（常有灌水现象）。 5．实际与合理的价格是多少？ 6．对付价格上涨的最好对策 重要的是方法与时机的掌握——最好有专家的协助。 （四）谈判策略 1．涨价时让销售人员当面提出 通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。 2．双重退避 当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。 3．不要马上谈到正题 如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。 4．声东击西 先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 5．不要轻易给卖方第一次相对的好处 当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。 二．采购优劣势之分析 采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项： （一）采购数量占供应商的产能的比率愈大 （二）供应商产能的成长超过买方需求的成长 （三）供应厂商产能利用率偏低 （四）卖方最终产品的获利率高 （五）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源 （六）物料成本占产品售价的比率低 （七）断料停工损失成本轻 （八）买方自制能力高，而自制成本低 （九）采用新来源的成本低 （十）买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单 观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。 三．议价技巧之一 —— 当买方占优势时 （一）借刀杀人 通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。 一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。 “借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。 （二）过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。 通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意