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IBM忧郁的巨人.PDF

IBM忧郁的巨人

zouclover
2010-05-09 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《IBM忧郁的巨人pdf》,可适用于经济金融领域

下载“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!临界时刻年月日星期三:纽约城艾其塔布尔中心在曼哈顿城中央喧哗声之上一座层高楼里。罗·郭士纳(LouGerstner)大步走进深蓝作战室。通常情况下首席执行官的到来总会令人注目但此时却无人理睬他。尽管是在公司办公室里但在郭士纳眼前的景象却好像出自一部惊险科幻小说。这里没有常见的红木办公桌和转椅却摆着一幅棋盘好些人在俯瞰战局。其他人则凝神观看横贯房间的一幅大电视屏幕上面显示出一台超级电脑的编程思想人们把它昵称为“深蓝”。另一面屏幕显示出加里·卡斯帕罗夫(GaryKasparov)的形象他身穿蓝西服和灰裤子在隔壁房间里的一张棋盘后踱步。这间作战室平时是电视播放室。房间里安装了很多灯、开关和仪表板看上去倒像一艘太空船。但是今天房间里却没有人想到太空船他们都在忙碌地观看着正在发生的历史大事。这好像是一局普通的国际象棋但事实远非如此:这是人跟机器的最终较量。一台电脑正在跟一个人下棋。这件事本身没有什么了不起可是加拯救蓝色巨人下载里·卡斯帕罗夫并非寻常棋手他是世界一流的国际象棋大师呢。如果“深蓝”赢的话这将是一台机器在锦标赛中首次击败卫冕的国际象棋世界冠军。电脑科学家们多年来一直苦思电脑能否在棋赛中击败人。人能否击败电脑倒被认为是乏味之谈。而且卡斯帕罗夫在两年前确实也击败过一台类似的超级电脑。可是一台电脑要赢的话啊那可是太棒了!那将是件历史大事。全世界都在观战只耗资万美元就建造了“深蓝”的IBM科研小组人员神经绷得很紧。他们知道这是“深蓝”的一次大机遇。有一段时间这台超级电脑一直在执行公众认为理所当然的普通的功能:管理航空公司订票系统模拟核爆炸研制新药物。直到此刻为止很少人注意到“深蓝”。但是这次全世界都在观战如果“深蓝”能击败卡斯帕罗夫那么世人就会最终相信罗·郭士纳从他接管IBM以来的呼吁:大型机在电脑业中还必须是个关键因素。因为“深蓝”和卡斯帕罗夫还在运筹棋着所以房“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载间里的人都不想跟罗·郭士纳作长谈。尽管他是他们的上司而且上司想聊天的时候你是不能扭头不理的。小组成员很不情愿地跟郭士纳打了招呼。他的在场并不使他们畏惧。他们都听说过关于郭士纳令人生畏的脾性的各种恐怖故事但他们都不怕。他们都有活儿可干并且很高兴地看到上司不想久留。他来是祝贺他们教会了一台电脑下冠军级的国际象棋而他们虽然感激他的来访喏是有几分感激可他们都深深地沉浸在棋赛中了所以猜测不出他来访的真正原因。假如“深蓝”赢了的话那么郭士纳就想保证自己亲临现场以庆贺这个历史时刻。因为电脑要赢了的话这块一吨重的铁就会给IBM脸上增光这是郭士纳多年梦寐以求的荣誉。为“深蓝”喝彩但是没有得胜的保证。IBM要从这次比赛中获益“深蓝”就必须发挥出其他电脑所没有的高效功能这并非易事。加里·卡斯帕罗夫是在世的最伟大的象棋大师有很多人甚至说他是有史以来最伟大的大师。他一秒钟能运筹两步对一个人来说这速度令人惊叹。但是与拯救蓝色巨人下载电脑相比却是乌龟的步伐。“深蓝”能多迅速地筹划棋路?一秒钟万步其速度之快足以使卡斯帕罗夫的大脑灰质无地自容。这种神速运算并不自然地意味着“深蓝”能在一局棋赛中击败卡斯帕罗夫而只意味着这台机器的“思考”速度快得多。人们一直认为一台电脑要在一局棋赛中击败人它就需要那种最具人性的素质:直觉。有史以来被制造的电脑从未有过这种素质。尽管优势悬殊很大但罗·郭士纳却在不知不觉中为“深蓝”喝彩就像一个父亲在为参加少年棒球联合会球赛的儿子喝彩一样。但是有一个重要的区别:这个儿子可能要创造历史。结局如何事关重大所以IBM的头领开始感到压力了。他如此希望向每个人表明他在IBM迄今所做的一切都是稳妥、严肃和有长远考虑的。隔壁房间里的超级电脑似乎是他最好的赌注能让别人信服他不仅使IBM扭亏为盈而且事实上他开始了一个进程会使IBM成为美国最受尊重的一个商务实体。自郭士纳接管IBM以来仅仅过了年多一点时间。当他在年月上任时听起来似乎令人震惊这家公司好像行将就木了。它每年亏损几十亿美元而且看不“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载到复苏的希望。几乎没人指望他创造奇迹公司元气大伤复苏无望了。但是在过去年里郭士纳证明攻击他的人想错了他创造了一个又一个奇迹:精简了臃肿的官僚体系找到各种办法来削减成本使公司的开支符合预算。他比人们预想的要快得多地使公司扭亏为盈证明他名不虚传确实是美国商界里使公司起死回生的最伟大的行家之一。他观看着眼前那纷乱的景象比任何人都知道得更清楚现在IBM令人肃然起敬了。他知道华尔街的经济分析家仍然视他为轻量级的选手是个能提高IBM最低收益的人但是他不能让公司增长恢复过去的荣耀。因此他想给外界某种实证表明IBM确实卷土重来了。这就是为什么今天在这间小小的房间里正在发生的事情对他如此重要的原因。在这个媒体迷恋于华盛顿雷德蒙区的软件大王的时代在华尔街经济分析家们沉醉于因特网新公司的醉人空气中时在如此多的电脑公司都比IBM增长快捷得多时“深蓝”的胜利会令世人刮目相看注意到IBM的复苏并向罗·郭士纳表示他应得的敬意。卡斯帕罗夫和“深蓝”已经在总共六局比赛的第四拯救蓝色巨人下载局中厮杀很久了。到目前为止电脑与人还势均力敌:双方都赢了一局和了两局。最后两场比赛将在周六和周日举行。罗·郭士纳到来时棋局转为对IBM的选手不利。卡斯帕罗夫刚舍弃一个卒子来发起攻势。气氛十分紧张。在随后的两小时里两名棋手一共走了步。双方都没有占一点上风。这局棋以和告终。“深蓝”研制小组深为担忧。为研制小组鼓气为了打破沉闷的气氛郭士纳给小组成员做了一次鼓动士气的讲话。“你们干的事了不起啊!”他热情洋溢地说心里想着IBM从这次壮观的比赛中所收获的正面宣传效应。郭士纳当然喜欢正在发生的事啦。媒体正在吹捧他和他的公司(在其他场合当报纸文章对他不那么有利时郭士纳就会反击媒体)。在本周早些时候仅仅一天内就有万人次访问卡斯帕罗夫“深蓝”网站。这场比赛也使得IBM全体万员工团结一致。他们不再仅仅是工人还是坚定的棋“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载迷。他们围聚在IBM办公室里的电视屏幕周围观看每局棋赛的分钟精彩片段。这景象更像是周一晚上的足球赛而不像一局棋赛。这场历史性的棋赛终于在月日、即星期日落下帷幕。经过天的反复较量赢家出现了。使人人惊诧的是“深蓝”是赢家。郭士纳激动万分。电脑的得胜会使人们争论不休谈论机器怎么能在棋赛中击败人。有些人会争论说电脑的处理速度就是得胜秘诀而其他人则会说电脑有思考能力。但是辩论对郭士纳无关紧要。真正使他激动的是许多人将会谈论“深蓝”的胜利对整个信息技术领域的意义何在。假如“深蓝”输给了加里·卡斯帕罗夫罗·郭士纳也不会绝望。即使没有这场胜利给IBM带来的轰动效应他也坚信他做了正确决策:即支持大型机并将其作为IBM的主要产品之一来推销。但是在此刻郭士纳踌躇满志坚信以前曾怀疑他能否挽救IBM的商界现在会起立为他鼓掌。现在他觉得自己有理了。“深蓝”的胜利是个临界时刻是计算机历史上的某种分水岭。它使得各种事情都成为可能有些事是好的、拯救蓝色巨人下载令人激动的有些则绝对是负面的、令人恐怖的。但是这些事情都说明电脑终究有一天会像人类一样行事。然而如果说这次事件是个临界点那么还需多年才能把它理顺。与此同时胜利使得人们纷纷以肯定的目光注意罗·郭士纳和IBM。它有助于缓解在过去年中郭士纳所感受到的痛苦和挫折。它有助于使人忘记仅仅年前IBM正在死神的门口徘徊。崩溃之路一个没有IBM的世界?听起来荒诞不经就像一个没有电视、汽车或棒球的世界。IBM曾是美国最伟大、最强盛的机构之一。华尔街把IBM股票称做“热门牢靠股票”这并非毫无根据。几十年来IBM都是历史上最成功的公司。从本质上来说这家公司是制造电脑的但把IBM仅仅叫做电脑生产商却是忽略了该企业广泛的、包罗万象的性质。这是一家改变了美国公司界面貌的机构它改变了美国人的工作和思维方式。这是由一位干劲十足的叫老托马斯·沃森(ThomasWatsonSr)的白手起家者创建的公司是跟联邦政府一样有稳固性、耐久性“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载的一个组织。这家公司被称做“蓝色巨人”其名源于它那耐用的大型电脑的颜色。这个名称不仅暗示着巨大的规模而且暗示着伟大它不仅指产品而且指最佳产品不仅意味着生存而且意味着兴旺。然而当这个电脑业巨头进入了年代初期后却走上了下坡路而且似乎面临崩溃。IBM的创建者要早知如此会惊恐不已的。归根结底是他们凭借敏锐的商务卓见把IBM建成一家高效公司的。自从它在年代的草创时期以来老托马斯·沃森的公司一直都令人惊诧地洞察到了商界局势。在年代初期情况尤为如此。那时IBM的领导层开始感觉到消费者的爱好有所转变从一种技术移情另一种技术从电子计算器转到了令人耳目一新的计算机世界。突然间选择把大型机新技术结合进它们的数据处理程序中去的公司为公司的增长开创了全新的机会。而IBM公司则实际上垄断了整个领域。它在、和年代都雄踞天下。事实上IBM这个词和“电脑”在当时几乎是同义词。在年当IBM搬进了横亘绵延在纽约城阿蒙克的一座小山顶上的公司总部时它不仅主宰了电脑业而且是当时美国的模范公司。拯救蓝色巨人下载年代似乎还是IBM取得辉煌成就的时期。公司的财务纪录确实令人钦佩。IBM从到年比世界上任何公司的税后收益都高亿美元。它的市场资本积累在年达到亿美元的最高点。年之后它是《财富》全球强中盈利最多的公司(亿美元)它那年的营业收入达到了亿美元。然而到了年代末IBM却陷入了经济困境因为它倨傲的经理们坚持他们长期以来的游戏规则面对新崛起的个人电脑还死抱住大型电脑不放。在那个年代早期这家公司没能调整自身以适应信息技术世界的下一步大变革个人电脑。在年IBM推出了自己的个人电脑。这种电脑体积小价格低廉足以让各行各业的人都买得起而这在以前是绝不可能的事。有一段时间IBM统治了个人电脑业但是规模更小、更懂市场行情的竞争对手逐渐侵蚀了IBM的市场份额。到了年康柏电脑公司(Compaq)取代了IBM成为头号个人电脑制造商。IBM在这场技术革命的两个方面都坐失良机而它在将来要为此付出沉重的代价。经营环境改变越大公司就输给新创建的竞争公司“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载越多市场份额IBM的经理们就越把头埋在沙堆里。不可避免的是随着市场份额的下降公司资金源源不断流失。到了年底公司没有现金了。到了年此时被称做电脑业恐龙的IBM却处于分裂的边缘。它遭遇了历史上最悲惨的一年。尽管IBM在年的收益是令人艳羡的亿美元之巨但它已是连续第二年亏损这次是亿美元之多!其后果就是万名雇员丢了工作而公司则被迫注销亿美元的改组费用。最糟糕的就是本来公司再重组可以改进IBM的收入报表可是很少有经理能狠心给“终身雇用”政策插一刀因为这个政策是IBM文化的基石。虽然听来有悖常情但惟一的解决办法就是肢解这个如巨兽般的公司也就是把整个公司划分为一系列更小的独立部分。这真是拯救蓝色巨人的最好办法吗?到了年月虽然分裂公司的计划正在进行但IBM董事会却决定该在顶层进行变革了。尽管董事会不敢确信是否可能使IBM效益好转但是现任董事长和首席执行官约翰·阿克斯(JohnAkers)却是必须离任了。因为公司在他的领导下正在亏损数十亿美元。拯救蓝色巨人下载有人要这个职位吗?IBM的财政危机几乎是个公开的秘密因此要找到人来接手这样一个棘手的任务真不容易。董事会最初希望引诱本行业最伟大的船长之一来给IBM掌舵。在技术领域里声誉卓著的领导人物被优先考虑。这样做的理由就是只有像这样的一个领导人物才能使IBM摆脱困境。试探了美国的几位顶尖的首席执行官他们都受宠若惊但没有一个人愿意远远地碰一下这个职务。他们都读到过关于IBM的令人担忧的报道因此都不敢管理这个似乎无可救药的公司怕玷污了自己得来不易的名声。董事会现在心急如焚。如果原先的标准找一个有多年管理一家技术公司的实际经验的人在起初很重要可现在随着越来越多的人拒绝担任此职这条标准也顾不上了。董事会别无他法只能降低标准了。新的首席执行官不必要有技术经验但他她最好有使大公司扭亏为盈的经验。有几位董事开始注意到一个人他一直在管理一家大型零食和香烟公司RJR纳贝斯克公司(Nabisco)。罗·郭士纳担任纳贝斯克公司董事长和首席“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载执行官有年之久此前的年在美国运通公司担任高级执行经理。他因为能使处于困境的公司经营好转而名声大振但问题就是他没有管理技术公司的直接经验。有些董事为此感到不安但是董事会越注意观察罗·郭士纳就越认为他是正确的人选。年月郭士纳就任IBM的董事长和首席执行官。在这家公司历史上IBM第一次从本公司员工外找到一个领导人。几乎没人认为他能使IBM复活大部分人都认为托马斯·沃森的公司会慢慢消亡。郭士纳的任务十分艰巨是美国公司界最棘手的经理工作。他面临的挑战就是要使这个曾是传奇式的偶像生存下去而且一旦生存得到保障就使病人脱离重病房。没人指望郭士纳会使IBM恢复到它的鼎盛时期。这似乎是不可能的。年后的今天郭士纳使IBM扭亏为盈并且使它再度成为世界上最大的电脑制造商。美国商界没有人完全相信此事。但是也没有人否认罗·郭士纳创造了大家都认为不可能的奇迹。罗·郭士纳接管了一家停滞不前的公司但在年他却主持着实现了亿美元创纪录收益的IBM较年增长了%(去年为亿美元当时拯救蓝色巨人下载是美国公司中第六高的收益率)。他扭转了IBM在~连续年亏损的趋势使公司扭亏为盈所以到了年,公司利润为亿美元比年增长了万美元。郭士纳奇迹是通过IBM以前的领导所不能接受的公司再设计而创造出来的。郭士纳用局外人的新颖、务实眼光检查了IBM的每一个角落。他随后实施自己的战略重建了一个新的、更有竞争力的IBM更倾向于客户更能意识到不断变化的商务环境。在使IBM重新盈利的同时郭士纳仍然要竭力处理一个老问题:如何使像IBM这样的一家大公司持续稳步地增长。IBM的强项同时也是它的弱点就是它仍然是一家偏向硬件的公司。今天它年的收益中的亿美元来自硬件销售。但是从年以来硬件销售基本上是持平状态。再有就是在年底IBM一半的业务约有亿美元下降了。总的来说IBM增长不大(年为%年为%从年的%降下来了并且与年%的增长率相差甚远)。强劲增长的缺乏有力地证明郭士纳奇迹是不完整的。他使得IBM再次盈利但他是依靠一套与促进公司增“深蓝”与卡斯帕罗夫先生下棋:将军!下载长无关或关系甚少的商务技术来办到这一点的。这就是罗·郭士纳的两难处境。由于他竭力想使IBM扭亏为盈或不如更精确地说由于他的努力郭士纳和IBM成了我们时代最引人入胜的商务故事之一。罗·郭士纳是怎样实现IBM的经营好转的?他成功地做到了什么?他失败在什么地方?对这两个问题的回答就是本书的主题。我们将把郭士纳的管理秘诀和商务战略当做本书的大纲并向读者表明这些秘诀和战略是如何成为IBM复苏的关键的。但是我们也会审视郭士纳战略的缺点并说明它们怎样阻碍IBM成为过去那样的增长性公司。拯救蓝色巨人下载下载第一部分向死亡的急剧下堕与救星“我们丢失市场份额的事实让我气急败坏⋯⋯公司处于危机的时候大家却十分安逸。”约翰·阿克斯下载第章别认为成功是理所当然的“我们从不可战胜的地位堕落到出乎意料地问题成堆。”几十年来人们习以为常地认为IBM是地球上最成功的公司。没有别的公司在商界中具有如此独霸一方的地位管理得如此好能像它一样开风气之先。这家公司是一位名叫老托马斯·沃森的来自纽约农村的少年创建的。在经营IBM公司之前他是个风琴旅行推销员、缝纫机推销员和贩卖建筑公司假股票的小贩(尽管他当时不知道这些股票是假的)。在年左右他开始在俄亥俄州代顿市为国家现金出纳机公司(NationalCashRegisterCompanyNCR)工作并成为该公司的最佳推销员。在年他和公司老板约翰·帕特逊(JohnPatterson)以及NCR公司的其他名官员一起被指控违反了反托拉斯法(还包括犯有破坏竞争对手机器的罪行)他被判有罪监禁一年。但是他上诉后赢得了重新审判的权利。法庭重审没有举行因为当洪水袭击代顿市时包括沃森在内的NCR官员们都在抗洪抢险中表现英勇没人想再起诉这个案子沃森也没有坐牢。因为在销售战略上的一次小争议约翰·帕特逊解雇了沃森。沃森在年接管了IBM的前身电脑制表记录公司。该公司营销为年人口普查研制的一种电动打拯救蓝色巨人下载卡财会体系也销售加法机、磅秤和切肉刀。沃森是个推销天才到了年代初使销售额翻了一番达到万美元。年沃森把公司改名为国际商用机器公司(IBM)表现出他为自己羽翼未丰的公司所设想的前景。由于年代的大萧条沃森推销制表机和考勤钟的努力成效甚微。到年为止IBM每年的销售额只有万美元。然而就在美国经济的其他部分都急剧下降时这家公司却能增长。IBM总是对建立员工忠诚感兴趣它是给雇员提供团体人寿保险(年)、遗属抚恤金(年)和带薪休假的首批公司之一。在一场历史性的巨额赌博中沃森无视对新机器的疲软需求还让他的工厂继续生产。后来发生了两件事极大地促进了IBM的业务。其一就是年的社会保障法其二就是年的工资-工时法。两项立法都要求企业为美国的万工人记录所付工资、工作时数和加班工资。这两项立法都几乎在一夜之间使制表机和考勤钟市场起死回生。由于IBM在大萧条中继续制造产品所以它处于领导新工业的优势地位。美国政府其他部门的订单也随之而来。IBM业务蒸蒸日上而沃森也勇往直前。从那时以来第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载IBM主宰了市场始终是它设定标准总是高居榜首。在年代初IBM走出了美国商业历史上最重要的一步。它生产了改变人们工作方式的电脑。在很多年中IBM就是电脑工业!二战以后IBM的力量日益增强。年它的收益达到亿美元利润为万美元。年后公司控制了几乎%的打卡机市场。当IBM年进入电脑市场时这一霸权地位给予IBM极大的优势。尽管竞争对手雷明顿·兰德公司(RemingtonRand)首先推出了它的Univac电脑但沃森却发起了一场全力以赴的运动制造了一台叫做的更好的电子计算机。它主要是为科学计算而设计的每秒钟可运算万次。被广泛认为远胜于Univac其结果就是IBM为它的新产品想要价多少就是多少。IBM制造了台并以每月万美元的天价租赁出去。也被称做国防计算器它使IBM得以作为一家真正的电脑公司亮相。在年IBM的收益增长到亿美元利润为万美元。IBM设计、建造、营销和维修了系统这是第一台真正的万用大型机电脑并于年月推出拯救蓝色巨人下载从而奠定了它在电脑业的领先地位。系统迅速席卷了%的电脑市场。到年IBM的收益猛增到亿美元利润为亿美元。同年IBM控制了%的电脑市场。斯佩利·兰德(SperryRand)是它最大的竞争对手控制了%的市场。在年IBM的收益增长到亿美元其账本底线为十分可观的亿美元这在今天的商界是前所未闻的业绩因为现在竞争和成本使利润增长缓慢。IBM在五六十年代的不凡表现应归因于几个因素。它的管理人员是美国最优秀的。它的产品总是处于技术的尖端并对用户友好(由于IBM的设备是租赁而不是采购的所以很容易给软硬件升级)。另外公司也敢于为自己的将来大量投资分配巨额款项给研究与开发部门。它的研究单位具有分公司地位是属于一流的。但是IBM成功的关键是它精心培育的公司文化这一文化将优越置于一切之上。然而这一文化也反映了沃森的偏执狂心态并鼓励员工几乎盲目地去服从他那有时乖僻的信念。其他商界领导人鼓励公司文化遵循严格的业务路线但对沃森来说重点总是在强调他个人。其第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载他首席执行官提出含糊的暗示要雇员穿正式服装。而在沃森的公司着装准则里却事无巨细地规定好了每件衣服都要符合沃森关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽。沃森的着装准则是要让IBM的雇员总是仪表堂堂但他也希望藉此让员工对公司忠心耿耿他认为忠心是IBM成功秘诀的一个重要组成部分。他处理公司文化的奇特办法也许太极端了但IBM确实主宰了电脑业好几十年因此要挑剔沃森的奇特风格是很难的。然而尽管对公司的自豪感可能是他的目标但他所真正创造的却是一种僵化和千篇一律的风格你可能会在巴顿将军那样的军官麾下的驯服士兵身上看到这种风格。清晨颂歌IBM的文化制约着雇员生活的几乎所有方面从他的着装方式到他的思考方式无一遗漏。为了鼓励雇员们花更多时间考虑最好的商务战术沃森在办公室的墙上张贴着“勤思”的标语。作为“IBM真伟大”主题的一部分任何行为方式即使与商务没有丝毫联系也都在制约的拯救蓝色巨人下载范围内。他甚至鼓励员工引吭高歌使他们变成清晨的祈祷者。(有一首歌是这样唱的:“我们敬佩地放声歌唱骄傲地歌唱沃森他永远激励着我们我们的颂歌冲云霄。”)雇员不仅要学会爱公司他还要过着由沃森规定的一尘不染的个人生活。公司不赞成离婚办公时间也不许饮酒。如果你在午饭时喝酒那么你下午就直接回家好了这一天就别回来上班。会引起公司尴尬的任何事情都要避免。一位经理雇用了《花花公子》的漂亮小妞在一次销售会议上表演他立即被解雇。作为对他们努力工作的回报也是为了更强化他们对公司的忠诚IBM的雇员们被许诺了在今天的商务环境里不可思议的东西:终身雇用。除非你雇用《花花公子》的漂亮小妞在销售会议上表演否则你就可以放心一辈子都不会被解雇。那些被发现有欠缺的人会得到更多培训或被分配去干要求不那么高的工作。一位雇员回忆起公司那“崇高的白人世界氛围到处门卫森严但是处处都是横幅、公司歌曲、毛式画像和座右铭⋯⋯对好几代人来说IBM就像是耶稣会教派那样被管理。你身穿蓝西服和白衬衫在公共场所滴酒不沾。要找到一种对社会行为更古板第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载的态度很难除非是在世纪法国管理青春期前女孩的女子中学里。”由于那些横幅、歌曲和毛式画像或者不如说尽管有这些东西IBM兴盛起来了。但是沃森父子先是老沃森后来是小沃森都不认为他们管理IBM就像管理“仁慈的宗教教派”一样。他们宁愿把公司看成是他们扩大了的家庭。老沃森坚持要雇员尽最大努力但是就像父亲绝不会把孩子逐出家庭一样沃森想让他的工人感到他们在IBM有个永远的家。沃森坚持“我们是个幸福的大家庭”的主题他总是在特殊时刻送礼给雇员:送一把银匙给工人新出生的婴儿雇员退休时送一只手表。礼物传递了一个微妙的信息:我们许诺终身雇用你。作为回报我们希望你努力干好自己的工作遵循几条简单的规章制度而且保持对IBM忠贞不渝。然而努力工作并不意味着一天小时都在办公室里。因此沃森提供了低廉的每年美元的价格给雇员加入乡村俱乐部。雇员总是优先。盲目自大狂给IBM工作就是成为一个特殊精英团体的一员。选择拯救蓝色巨人下载程序很严、报酬丰厚、工作保障一流。蓝色巨人的雇员是精英中的精英他们没有寻找别的工作的动机。为什么要找别的工作呢?他们在鸡尾酒会上露面时其他人的反应就好像电影明星突然来到他们中间一样。不管IBM的推销员何时在一家企业出现很快就会有人领他们走进办公室。归根结底虽然公司并不直接销售产品给消费者但它拥有世界上最著名的品牌之一。一种魅力和成功的光环环绕在IBM推销员身上。公司文化使IBM的雇员为公司感到自豪感到自己有世界上最好(或至少是最有保障)的工作因此生产了最先进的产品然后以惊人的效率营销了那些产品。没有别的产品比IBM的大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握。这个系统是年月推出的。它的个型号同时推出包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。系统很快就拥有了%的电脑市场。IBM得益于系统成为几百家美国公司的电脑标准是无可争议的行业领导。IBM的成功故事持续了整个年代甚至持续到年代。公司似乎是不可战胜的。即使联邦政府在年代末第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载试图削弱IBM的势力指控它犯有垄断行径时公司最终还是胜诉了:罗纳德·里根总统年上任后很快决定政府不起诉蓝色巨人。在年代初美国处于经济衰退中时IBM的收入却几乎翻了一倍在年高达亿美元。只要利润边际保持其高度只要收益持续增长最佳经商之道就是IBM之道。当《财富》杂志在年开始公布最受钦佩的公司名单时IBM连续年名列第一。大家都认为它会永远位居第一尤其是因为它的实际收入底线最高。从年到年IBM的税后收入比世界上其他任何公司都更多(亿美元)。在整个年代它是最有价值的美国公司它的市场资本化金额在年高达亿美元比通用汽车公司的价值高两倍多。确实IBM似乎想出了制造和定价产品、派送推销员到实地去以及管理公司的最佳方法。顾客对IBM的技术肃然起敬而在大部分公司的传言就是没人会因为购买IBM的产品而被解雇。说到底你不会因为某个人采购了最好的产品而惩罚他的。在表面上来看这家生意兴隆的公司正经历着历史上最大的兴旺时期。直到年代末期IBM都还是出租大拯救蓝色巨人下载型机而不是直接出售但是随后它也跟随本行业的做法开始直接销售电脑给顾客。这一转变激发了史无前例的大型机销售IBM好像想出了最佳生财之道。然而尽管令人难以相信在IBM令人震惊的成功中其实是有埋藏很深的致命缺陷。因为没人想提对路的问题也没人有敢冒失地为变革呼吁。为什么对于这家似乎好得不像真的公司要故意刁难、冷嘲热讽呢?尽管经理们不承认可他们的成功本身就包含着自负这种自负以后会加速他们的垮台。他们开始相信公司是不可战胜的时候问题就开始了。他们都感染了一种盲目的倨傲感这会使公司急剧下降接近死亡。IBM在年如此自信认为它的靠大型机推动的业务只有一条道走上升以至于经理们设定了一个目标到年要把收入从亿美元扩大到亿美元。很不幸这种自鸣得意情绪产生了恶果使IBM不能承认电脑业里正在发生的巨变。个人电脑革命正方兴未艾但是你在IBM却不知道这一点。露西·巴尼(lucyBaney)年开始在IBM当编程员一度当过董事长约翰·阿克斯的个人助理。她后来担任服务营销主任并在第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载年离开了IBM公司担任位于康涅迪格州诺沃克市的阿克西斯技术集团的首席执行官。她认为IBM之所以鼠目寸光是因为全公司都充斥着保守气氛使公司领导人不假思索地拒斥新的现实:“IBM的经理们没有一大群本公司的人环绕在周围就不被允许跟记者谈话。IBM不讨好记者。IBM也不讨好群众。这真让我惊讶因为世界在改变呀。他们一直按一套方法行事而且将永远照此办理。他们不接受新方法。结果他们与世界其他地方的形势疏远了。尽管个人电脑革命在年代初期就发生了但是他们还保留着大型机的思路。他们还没有充分意识到世界在改变而IBM决不能保持它对大型机的巨额投资。”小瞧了比尔·盖茨IBM公司的商务战略如此深深地扎根于大型机它的巨额利润如此丰盈以至于公司竟会采取任何措施不管它是不是错误的来保证大型机的销售不受影响。这种情况就是“如果没坏就别修理它。”在某个时期公司进行了研究想用新的叫做互补金属氧化物半导体(complementarymetaloxidesemiconductorsCMOS)的低拯救蓝色巨人下载成本微型芯片来取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术他们不现实地充满自信以为竞争对手不会采纳这一技术从而迫使蓝色巨人也采纳这项技术。在另一个阶段IBM没有利用一种叫做精简指令集计算(reducedinstructionsetcomputingRISC)的新技术。讽刺意味就在于是IBM在年发明了RISC微处理器它比别的公司都更清楚新技术将意味着简化和更快速的计算因而会更适应新出现的广泛运用的微型机。但是考虑到公司对大型机承担的义务时这些事情都无关紧要。没有什么能损害公司的大型机利润。结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。这项技术被搁置不用而同时公司的对手却能自由地研究新技术因此开发了这项技术并大步前进了。由于IBM这么狭隘地专注于大型机所以它失去了增长的机遇。早在年代当微软和英特尔公司在电脑业里还羽翼未丰的时候IBM本来可以试图并购它们的但是并购其他公司并非蓝色巨人的公司文化的一部分。IBM没有试图去购买比尔·盖茨的公司相反还允许他获取IBM个人电脑操作系统的许可证。它也没有利用就在自己业务第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载范围内的商机例如开发关系性数据库(relationaldatabases)。当电脑业巨头拉利·艾利逊(LarryEllison)接受了这个主意把Oracle公司建设成一家高效软件公司时IBM却袖手旁观。现在回想起来IBM却不敢坦诚地回顾灾难性的年代。在它的网址上出现的公司历史承认IBM曾极力挣扎过并且先被个人电脑革命、后又被客户服务器革命弄得措手不及。后者把个人电脑(客户)与大型计算机(服务器)连结起来。它也承认向个人电脑的转化剥夺了它传统的“解决方案”业务:“这两场革命都改变了顾客看待、使用和购买技术的方式。这两场革命也根本性地震动了IBM。企业的采购决策被置于个人和部门的手中而不是置于IBM有长期客户关系的地方。零部件技术优先于综合解决方案。现在的重点是在桌面机和个人生产率上而不是在整个企业的商务应用软件上。”公司历史所省略掉的就是公司最高级经理所表现的骄傲自大的破坏性它使得IBM公司错过并拒绝了就在它中间发生的明显变化。恐慌时刻?对花费时间探索IBM公司的人来说要了解公司正碰拯救蓝色巨人下载到什么麻烦是不太难的。即使当个人电脑成为年代热门新产品在灾难的迹象隐约可见时IBM还是固执地坚持过去的做法。当涉及到大型机的时候IBM想出了最明智的路子:就是通过制造一切来控制所有利润来源包括硬件、软件和半导体。但是当涉及到生产它自己的个人电脑时(这种电脑在年上市)IBM却似乎记忆失误忘了自己多年行之有效的战略。IBM不是生产自己的设备而是依靠微软提供操作系统软件让英特尔提供芯片。还找了其他公司:大部分硬盘驱动器来自Tandon公司线路板是SCI系统公司造的爱普生公司制造了打印机。更有甚者IBM竟拒绝使用自己的创新芯片技术假如它用了自己的技术的话它就不必依靠微软和英特尔等竞争对手了。应该指出IBM在那时足够强大能够独霸个人电脑市场。例如它要收购今天个人电脑业里的两家大企业微软和英特尔本来并非难事但是IBM却在不经意间让这两家公司成了自己的主要对手。在有些IBM分析家看来从外部采购IBM个人电脑零件的决策是这家公司衰落的重要转折点。有些人把这个决策看做是恐慌时刻当时IBM第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载如此迫切地想把产品投放市场甚至放弃了它长期有效的、自己生产产品所有零件的政策。假如它选择另一种办法那么它就会收回所有被微软和英特尔捞去的利润而且还可能像它牢牢垄断大型机领域那样紧锁住个人电脑业。尽管IBM做出错误判断但它却欣慰地看到它的个人电脑在两年内成长为一笔亿美元的业务。但是早期的成功却为时不久:IBM的管理费用太高昂而且由于为它的个人电脑选择了一个“开放”系统所以让大群克隆公司夺取了市场份额。出售个人电脑的新公司以令人眩晕的速度扩张为行业巨头:苹果电脑公司在短短年内就进入了《财富》全球强名单其纪录后来被建于年的康柏公司打破后者只用年时间就进入了强。克隆公司的胜利在逻辑上本来该是IBM的损失但是公司的经理们却没有丧气。他们仍然确信IBM的主要业务是大型机所以对整个新的个人电脑领域嗤之以鼻如果他们自己的个人电脑产品失利于其他个人电脑竞争对手的话也没什么了不起的。至少证明它们不是公司大型机业务的对手。到了年IBM公司的个人电脑市场份拯救蓝色巨人下载额跌落到%。克隆公司的领袖康柏公司的市场份额是IBM的两倍。具有讽刺意味的是尽管IBM竭力不让自己的大型机业务下滑但其市场份额还是从%缩减到只有%。本来任何别的商界领导都会坚持要IBM扩大经营范围要它除了大型机之外还开发别的产品门类但是约翰·阿克斯和他的同事们却雷打不动。尽管微软公司董事长和首席执行官比尔·盖茨从开始就知道和年代的真正增长行业是软件业而不是个人电脑业但是IBM的领导层却坚持这一观点:是硬件即大型机驱动着电脑业务。资深的IBM观察家萨姆·阿尔伯特(SamAlbert)在~年间也在IBM工作他评论道:“软件被认为是必须在硬件上运行的东西。IBM的推销员销售硬件会得到佣金。但他销售服务或软件却得不到佣金。”跋涉沼泽在年代里尽管IBM财务经营上好像不错但已经出现了裂缝使得这个假象被撕破。例如在和年IBM的利润自年代以来首次下跌。在年第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载公司收益(那时在亿美元左右)平平标志着年以来公司首次没有增长。在同一年在个月的时期里IBM的市场价值下降了亿美元公司的股本回报下降了%。然而要在IBM找到太多过错还是很难因为公司的利润(几乎为亿美元)高过所有其他公司。公众似乎厌倦了IBM。《财富》杂志年登载的家最受钦佩的公司名单上IBM的财务牢靠性名列第但吸引顾客的能力却名列第长期投资价值名列第管理质量名列第对公司资产的利用名列第。而年IBM在上述所有范畴里都名列第。最糟糕的就是IBM不再是美国最受钦佩的公司了。它已然落到第位。当约翰·阿克斯听到最近的排名表时他只作了语焉不详、无济于事的解释:“我们从不可战胜的地位堕落到出乎意料的问题成堆。”有一个迹象表明了公司是如何孤注一掷的:它宣布说年将是“顾客年”而且IBM的每个人都被告知要把顾客放在最优先的地位就好像顾客一直都不在最优先的地位一样。由于IBM把所有的赌注都押在大型机上了所以它被迫把大笔经费用在这个业务里。假如有任何不测发生在拯救蓝色巨人下载这门业务上的话那么公司就会竹篮打水一场空钱倒是花了但是一无所得。符合逻辑的结论就是尽快削减开支。麻烦问题就在于在整个年代和年代早期IBM全公司都把头埋在沙堆里而且迟迟才得出这个结论:大型机业务的成本太高昂了。最大的成本来自公司臃肿的官僚机构。大批冗员产生于年代中期开发系统的时候。要制造那时新出的系统家族电脑就要建家工厂。这个任务对公司来说太复杂所以发生了混乱。为了结束混乱状态IBM添加了一个又一个雇员官僚机构随之四处萌生。尽管以定值美元计的销售量上升了大约%但公司的雇员总数也增长了大约%从人涨到人。在随后的年间雇员人数缓慢而稳步地上升到年的万人。那么多的雇员要发那么多的薪水。成本怎么能不高呢?菲利普·贝克(PhilipBaker)在IBM的电讯部工作过多年。他在年代末管理着一组工程师。他如此道来:“我们的管理人员正巧在坦帕市开会。他们要开几天的会而我则要把整个部门的人员都带去坦帕市~天的全部第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载费用都报销。这种做法太昂贵了。而且还不仅是我们一个部门呢。”IBM公司变得机构臃肿了。就好像一个超重的拳击手在场上弹跳不灵一样公司那头重脚轻的官僚机构在竞争日益激烈的电脑业里要快速运作也有困难。一个顾客评论道要使IBM的员工有所行动就像在沼泽地跋涉一样艰难。当顾客在沼泽跋涉时IBM的局内人却卷入了宫廷政治和帮派之争从而削弱了IBM的企业精神这种精神曾使得公司如此出名。节省开支的主意不管有多好不管对公司多么有利但得到实施的机会却微乎其微。决策过程太长、太复杂、拖延太久。一位前中层经理说:“你似乎要沿着管理的阶梯层层上报每个官员都要审批。最重要的是所牵涉到的个性和政治。谁会因此而有所不便?谁的利益在改革过程中会受损?所需经费从谁的预算里出?”回天无力IBM在年代所尝试的改革都力度太小为时太晚。拯救蓝色巨人下载即使它开始了削减官僚机构的计划但强调终身雇用的传统公司文化却捆住了领导层的手脚使他们无所作为。从~年IBM削减了名雇员关闭了家在美国的工厂。但是还没有足够快、足够广泛地削减成本因为公司拒绝触动长期以来的不解雇政策。没人被解雇。约翰·阿克斯只是通过正常减员和十分诱人的提前退休一揽子报酬来削减工资规模。在即将被关闭的工厂里的雇员只是被调到IBM别的工厂去。这就好像老托马斯·沃森阴魂出现向约翰·阿克斯晃着警告的指头坚持要他遵从沃森最重要的经营原则:尊重个人。萨姆·阿尔伯特回忆起阿克斯面临的压力“不开除任何人不解雇员工是神圣不可侵犯的原则。这就叫做尊重个人但走得太极端了。一个人的工作比公司的资产负债表还更重要。事实上IBM的经理们甚至不情愿把他们做的事叫做‘解雇’。他们怎么能解雇自己多年的朋友呢?他们把解雇叫做‘减少冗员行动’。你被算做冗员。你的工作就这么丢了。不解雇员工政策是IBM在年代早期累积起来的债务中%的债务的原因。从~年IBM声称削减了万多名雇员但这个数字是自欺欺人的。第一部分分向死亡的急剧下堕与救星下载公司确实削减了员工但它主要是通过自然减员来办到的。约翰·阿克斯所采取的行动看起来很谨慎但却是彻头彻尾的假象:蓝色巨人还是个庞然大物还是太庞大了。其结果就是IBM从未把成本降低到可以在新崛起的个人电脑和工作站市场里竞争的水平。即使当收入开始降低的时候IBM还是难以削减冗员。在一个理想的世界里老板本来能看到该办的事情可以下令解雇员工。但是约翰·阿克斯由于太深地卷入了IBM的内部以至不能对他的朋友们下手。旦·曼德勒士(DanMandresh)在~年间供职于IBM后来在~年间任美林公司的电脑工业资深分析家他评论道:“阿克斯认识到这个问题:你有深远历史与过去有联系然而每次你瞄准了目标的时候它却挪开了阿克斯愿意变革但他却恰好是他想改革的文化的一部分。他没有大刀阔斧地改变这个文化。”阿克斯的虚假裁员并未帮助IBM康复相反却产生了严重的负面效果。IBM的雇员都担心自己会“成为多余人”所以办什么事都提心吊胆小心谨慎变得更保守更循规蹈矩。到了年代初期这种担忧变成了赤裸裸的拯救蓝色巨人下载恐惧了。如果说勤奋称职的雇员在职业生涯的末期被鼓励离开公司那么下一步就可能是直截了当地开除新雇用的员工了。于是恐慌情绪蔓延开来造成了一种人人自危、越来越不关心公司利益的局面。会议无休止地开下去却似乎没有明确目的新主意被人深恶痛绝。没人愿意冒险提出一个别人可能会否决的主意。一位最终被解雇的经理说:“你不想创新除非你真能想出一个了不起的主意否则你就不想有所作为以便提高自己的形象。”在年代初IBM的经理们陶醉于高利润的醉人空气中以为公司只会蒸蒸日上所以乐观地预言说年后蓝色巨人将会是价值亿美元的企业。初看起来似乎没有理由质疑他们的预测。他们所看不见的他们所拒绝看到的就是即将冒出来的种种警告迹象。失控的成本使得公司不可能盈利这就是危险所在。再就是对大型机情有独钟使得公司每个人都看不到市场的新现实。人们坚信过去对IB

用户评价(1)

  • 116.21.75.78 我下载了,但是书名叫拯救蓝色巨人,这是同一本书吗

    2010-08-10 18:23:10

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