建立团结高效的项目管理团队

nullnull培训与工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法—头脑风暴法培训 30分钟 近期工作开展计划讨论 20分钟 null建立团结、高效的项目组织管理团队Sun Wayer 2004年12月null第一部分 了解团队概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。团队合作对团队基本要素的集中论述对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素团队合作团队的基本要素 团队的基本要素 团队合作对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组需关注的问题团队合作对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的 能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡团队合作对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题团队合作对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的团队合作对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致团队合作对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量团队合作null第二部分 成为团队团队合作团队的要素团队的要素目标： 个人 团队 客户 咨询公司清晰的角色分配 任务 流程 一致的程序 决策 解决问题 会议管理 冲突管理关系团队合作团队的业绩曲线团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效团队合作不同群体的特点不同群体的特点或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品团队合作工作组和团队的差异工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议 通过 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 集体的工作产品直接评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队团队合作案例：麦肯锡公司的绩优团队案例：麦肯锡公司的绩优团队现在 团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 方面发生困难由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感团队合作如何确定团体在团队业绩曲线上的位置如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素生命体征主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果团队合作总结：建立团队业绩的共同方法总结：建立团队业绩的共同方法 确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力团队合作团队合作的价值团队合作的价值团队合作可以在更短的时间内为客户提供更高质量的解决方案 团队成员能够在研究的过程中提高自己的职业化素质 当客户成为团队中的成员时，实施的效率通常会高 利用客户小组可以提高客户的能力 在团队中工作可以使客户和咨询公司进行高效率的咨询工作团队合作提高团队效率的因素提高团队效率的因素全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建设更为重要 团队的机会存在于组织上下的各个部分之中 正式的层级制实际上对团队有好处 成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中最年长的资深人士 真正的团队是各个层级中成功的变革努力最通常的特征 高层团队常常规模更小，也更难以维持 尽管团队的数量在增加，他们的业绩潜力在很大程度上尚未被人们所认识，也未充分加以利用 处理团队的“结局”同处理团队的开端一样，极为重要 团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果团队合作团队摆脱困境的方法团队摆脱困境的方法回顾基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导团队合作团队领导者的作用团队领导者的作用团队合作评价团队领导者的态度、行为和成果评价团队领导者的态度、行为和成果领导者是选定了团队 还是工作组的形式团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会领导者是否宣传团队 的目的，并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降团队合作优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行动与耐心之间的平衡优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行动与耐心之间的平衡使目的、目标和方法恰当而有意义 建立责任感和自信心 强化综合技能，提高技术水平 处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍。 为他人创造机会 干实事 团队合作null第三部分 开发潜力团队合作绩优组织之业绩成果绩优组织之业绩成果团队合作支持绩优组织的六个特点支持绩优组织的六个特点平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍 建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理团队合作大变革的进行：三个维度大变革的进行：三个维度自上而下形成 公司文化跨部门重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和整合自下而上 实现目标 和解决问题公司大变革每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的 最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开 团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升团队合作通用电气公司变革范例（一）通用电气公司变革范例（一）1、自上而下地设定方向/形成文化 在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二 通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化 用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能团队合作通用电气公司变革范例（二）通用电气公司变革范例（二）以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释 2.自下而上实现目标和解决问题 3.跨部门进行重新设计和整合组织结构管理/责任业绩传统的层级制共有五个管理层次通过定单、规则和程序进行管理，采用命令——控制原则，注重个人责任交货期为三周层级减少为三级，形成自我管理团队组织交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金团队合作null培训与 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法—头脑风暴法培训 30分钟 近期工作开展计划讨论 20分钟 nullBrain Storming 头脑风暴法Sun wayer 2004.12头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法的作用： 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制6-12 人小组产品开发与革新战略规划…….头脑风暴法头脑风暴法的类别和特点头脑风暴法的类别和特点有组织的头脑风暴法 优点 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法 缺点 不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强 根据不同的情况采取不同的方法！无组织的头脑风暴法 优点 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强 缺点 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索头脑风暴法头脑风暴法的作用头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维 头脑风暴法头脑风暴法的使用头脑风暴法的使用个人使用 小组使用 在制定因果表时预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage)头脑风暴法用于解决问题树中的某一个节点用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远 不要太深入头脑风暴法Brain Storming 的流程 Brain Storming 的流程 头脑风暴法从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴法头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？” 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性头脑风暴法场地的大小场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝 头脑风暴法人员的组成 人员的组成 5－10人 有主持人 有记录员头脑风暴法主持人的要求主持人的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力头脑风暴法技巧 技巧 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（10－60分钟） 头脑风暴法不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一头脑风暴法妄加评论的负面影响妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上头脑风暴法异想天开！——说出能想到的任何主意异想天开！——说出能想到的任何主意规则二头脑风暴法越多越好！——重数量而非质量越多越好！——重数量而非质量规则三头脑风暴法见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四头脑风暴法 Brain Storming 之后 Brain Storming 之后合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性头脑风暴法null培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法—头脑风暴法培训 30分钟 近期工作开展计划讨论 20分钟 近期工作主要包括外部分析和内部诊断两大部份近期工作主要包括外部分析和内部诊断两大部份近期工作外部分析将包括哪些部分外部分析将包括哪些部分近期工作内部诊断将如何切入？内部诊断将如何切入？近期工作部门人员业务 职能访谈和问卷的主要内容？访谈和问卷的主要内容？近期工作