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《赢》-杰克·韦尔奇

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2010-05-04 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《赢》-杰克·韦尔奇txt》,可适用于财会税务领域

美杰克・韦尔奇《赢》前言“每天都有一个新问题”  几年前我完成了自传的写作那是一次有趣却艰难的经历是利用工作的间隙完成的。那以后我曾发誓再也不写书了。  但我猜自己恐怕还会写。    如果需要为本书找什么借口的话那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。而是别人给予我的。  可以说这是一份退休礼物。离开GE(通用电气)以来我遇到了成千上万了不起的人―他们是有抱负的男士和女士充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他们给了我这份礼物―向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复我必须把自己所知道的梳理清楚撰写出来编辑成册把故事讲给他们听―本书就是这样付梓呈现在您面前的。  人们第一次向我提出那样的问题是在~年当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情我感慨万分。无论是在美国还是在其他国家人们告诉我许许多多关于他们在这家公司工作的故事以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。  在这些故事之外我还非常吃惊地看到人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。  在电话讨论会中有人要求我介绍一下GE的业绩鉴别体系想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要我是否在夸大其词(其实没有我是真心实意的)。在访问芝加哥大学商学院的时候一位来自印度的MBA学员请我完整地解释一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。  巡回宣传之后提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅还是在电梯间里各种问题继续向我涌来。有一天我正在迈阿密的海滩上小憩谁知有一个小伙子从水里游过来说起他有个搞特许经营的机会问我有什么看法。不过大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约场讨论会中提出来的。从纽约到上海从米兰到墨西哥城这些会议的听众人数从到人不等。通常我会和主持人―往往是某位财经记者―一起坐在台上回答听众们从四面八方抛来的问题。  这些提问可谓五花八门包括如何应对来自中国的竞争如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物如何寻找适合自己的工作如何开展六西格玛品质改进计划如何组建优秀的工作团队如何在复杂的商业环境中担当领导职责如何对付兼并收购以及如何设计“杀手战略”。  还有人问如果我的工作业绩卓著老板却总是熟视无睹我该怎么办?如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要如果我发现自己公司的预算程序漏洞百出如果我希望推动一种伟大的新产品的开发但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办?  有的问题是如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是如果我喜欢某位员工但他的业绩却始终不尽如人意使得我必须解雇他如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来我能够做些什么?  另外还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题有关于职业生涯规划的问题以及其他一切可能的问题例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。又有如何才能实现自己的梦想又不至于让别人产生敌意的问题关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。  具体的问题成千上万不过绝大多数可以归结为如下一句话:  怎样才能赢?  这正是本书要谈的主题―赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了!  因为我认为赢是伟大的不仅仅是“好”而是真正―“伟大的”。  在商业生活中取得赢的结果是伟大的因为当公司盈利的时候人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会他们对未来更加充满自信有钱送自己的孩子上大学能得到更好的医疗服务买得起度假别墅退休生活也有了更好的保障。企业的盈利还让他们有机会回报社会除了纳税之外还有许多其他的办法―因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的  人―让世界变得更美好。  相反当企业亏损和失败的时候每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡私人的财务状况更加脆弱能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有一旦失业他们也很难再给国家缴纳更多的税款。  这里简单地谈谈税收或者更普遍地说有关政府的作用问题。  显然政府是社会的重要组成部分。首要的一点是政府要保护我们所有的人因为不管是现在还是可预见的将来那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这点它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等不一而足。而在念及政府的好处的同时我们却不能忘记政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱它为经济增长的发动机提供帮助但自己并不充当发动机。  其实盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收从而构筑了自由和民主的社会的基石。  所以我说赢是伟大的。  自然不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的―应该很干净、遵守规则这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时感谢不断完善的公司内部管理程序和政府的监管机构那些坏家伙通常都会被找出来扫地出门。  不过呢对于那些诚实的公司和生意人来说(他们是商业界的主流)还必须找到怎样去赢的途径。  本书就是他们的指南。  顺便说一下这个指南并不是为企业的高层经理、CEO们服务的。当然如果他们也认为这本书有所帮助那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的MBA学员以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们不管他们在为何种性质的组织服务。  你会在书中看到很多人的故事有的能让你看到自己的影子有的可能让你感觉似曾相识。  有位CEO他为公司制定了一系列崇高的价值观―高品质、客户服务、尊重个人等―却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中层经理他在与本公司其他部门举行会议的时候大发雷霆因为他发现只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下他待人很好只不过有些愚笨而已而你却不能下决心让他走人。有的同事让你无法直面他因为他仿佛是“活死人”一般动作迟缓做他的管理者真是让人痛苦。还有那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工他们对公司和上级充满敌意。有位工程师她在年的职业生涯中兢兢业业却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人她让所有的人满意只有自己除外于是她决心全都推倒重来。  当然你还会遇到另外的许多人他们是创新、睿智和坚忍的典范。  比如百胜餐饮集团(Yum!Brands)的年轻CEO戴维・诺瓦克(DavidNovak)他把百胜公司超过家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯・内登(DenisNayden)他从来不知道满足总是充满了燃烧的激情。吉米・邓恩(JimmyDunne)他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗・皮特斯(SusanPeters)一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事完全可以写成一本书。克里斯・内夫塔(ChrisNavetta)美国钢铁Kosice公司的CEO他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯・尤(KennethYu)M公司中国业务的负责人他抛弃了传统的形式主义预算管理程序代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话给公司业务带来了高速增长。马克・利特尔(MarkLittle)他在GE受到降级的打击却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。  谈到赢的时候人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事谈到他们犯过的错误而更多的则是成功。然而本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。  看到这里可能有些读者会表示怀疑。他们在想如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了短短个章节能讲清楚吗?我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。  是的如何去赢是微妙的、复杂的不用说更是极其艰苦的。  但是它是可以实现的。你能够赢。不过要想实现它你首先应该知道赢需要哪些条件。  本书并没有提供什么魔法事实上也没有这样的魔法。  然而通过本书的各个章节我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序关于“如何找到合适的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题你会在书中反复看到:由最好的选手组成的队伍能赢因此你要发现和留住最好的选手不要思虑过头以致延误行动不管你处在什么业务部门都要不断与别人分享自己的学习经验保持积极向上的态度并要感染他人永远不要把自己当做受害者还有天啊―保持快乐。  是的保持快乐。  做生意不过是游戏而已而赢得游戏就是最快乐的事!  准备工作  在正文之前先谈谈本书的内容结构。全书包括五个部分。  第一部分名为“有关的基础”主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学当然要比绝大多数生意人在一天里可以消化的内容多也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则于是把它们放到了全书的第一部分中。  简单地说这四条原则分别是:认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度发挥业绩甄别的力量建立精英化的组织让每个个人都得到发言权和尊严。  下一个部分是“你的公司如何才能赢”内容涵盖组织的内部结构、机制―包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。  在“你的公司如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”涉及你组织之外的世界。这里将讨论你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序如何实现有机成长如何通过兼并收购去扩张我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题―六西格玛品质改善计划。  接下来的部分是“你的事业如何才能赢”涉及你职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作这不仅是指找第一份工作而是在你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面的内容则是如何能够得到晋升如何应付艰难的环境例如每个人都可能经历过的如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望那就是一切都能为自己所拥有―而且是同时拥有―但你也知道那实际上并不现实。尽管如此你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的而且也应该知道―那正是该章内容的一部分。  本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯奥克斯利法案》(SarbanesOxleyAct)等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者―杰夫・伊梅尔特(JeffImmelt)的表现的问题(简单地说就是“棒极了”)有关我还打不打高尔夫球的问题我觉得自己能否上天堂的问题。  那可是个曾把我噎得够戗的问题!  但是与本书中所解答的其他问题一样这些问题也没有真正难倒我它们只是向我发出了挑战促使我深思自己信仰什么为什么。  本书提供了许多答案但并非全部的答案―因为商业生活总是在变化世界也是如此。  就像一位荷兰企业家在年对我说的那样“生活中的每一天都会有新的问题那正是激励我们前进的动力”。  新问题出现了―也就出现了新的答案。实际上与自己在GE工作的岁月相比在离开GE以后我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中我都学到了新的东西。  反过来我也希望自己的回答能帮助读者去学习。第一部分有关的基础 第章使命感和价值观:常被谈及却很现实的话题  我又要谈论使命感和价值观了读者们就宽恕我吧。  之所以这样说是因为这两个词已经被用滥了成了商业生活中最抽象、用得最多也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。(例如在纽约的时候就曾有人问我“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗?还有这种不同又能造成哪些差别呢?”)商学院也是制造混乱的根源之一它们经常让自己的学生们写文章阐述使命感的含义然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员通常是杜撰一条听起来很崇高的标语并悬挂在公司大厅。  这样做的结果往往是老生常谈只会让员工感到无所适从或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号:“XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”或者“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我又有哪家公司不重视质量和服务或者不以顾客为焦点呢!还有谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧―大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质!坦率地讲所谓诚实是参与商业游戏的基本要求如果你连这一点都做不到恐怕早就被封杀出局了。  相比之下良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里我甚至宁愿放弃价值观一词而使用“行动”来代表它。但是由于传统的缘故还是让我们坚持一致的术语吧。  首先关于使命感……  依照我的经验对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题:我们打算怎样去赢得自己的业务?  你需要回答的并不是:在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势?也不是:我们该怎样描述自己的业务以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒?  相反“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。  是的赢―这才是关键。即使是本捷利(Ben&Jerry�)公司这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白如果在经济效益上不能取得成功那么其他任何社会目标都将是奢谈。  但这并不是说人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如在本捷利公司的使命中还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的它们能够让员工们激动起来产生催人上进的力量。  总之有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感以赢得商业利益为导向也要充满壮志雄心让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。  再以GE的使命感为例。从年到年我们提出自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问这样的使命感具有非常清晰的含义非常具体表述准确没有任何抽象的东西在其中。同时这个使命又是壮志凌云的它表明了GE征服全球市场的雄心。  这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先在当时的环境下人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置哪些业务必须迅速补救甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊然而把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候尽管许多人可能并不喜欢但他们至少明白了其中的道理。  此外在公司大大小小的会议上我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人(通常不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念)。  回过头来看在年时为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命我们曾进行了充分的准备比方说事前进行了大量的讨论对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上我们决定自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说我们最能赚钱的办法就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化无论它们的市场在什么国度。  这些使命是革命性的它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员等等。表面上把这些要求称为“使命”或许有些牵强因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人迅疾的变革往往都能产生类似的效应。  最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命?  对我而言这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息你可以倾听各方精明人士的意见但是确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。  实际上确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。  这是真正的挑战。  现在来谈谈价值观  如我先前所说价值观乃是人们的行动是具体的、本质的、可以明确描述的它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。  与企业使命的制订相比在价值观的问题上公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的这将是一项棘手的任务。在一些小公司里大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里听取多方意见就要困难得多。不过你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段尽可能多地让人们表达自己的见解也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。  让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果它能够提高你的洞察力使你更有想法。而且到头来最为重要的一点是这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。  补充一句价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本但那只不过是最初的版本。草案出来后你需要把相关的文件分发给全公司的人让大家公开讨论、共同切磋并且反复多次。同时企业管理层需要打破陈规他们必须创造出一种氛围让员工们体会到在探讨企业价值观的话题上贡献自己的才华是每个人的责任。  如果你现在所处的公司没有这种氛围在那里仗义执言往往会受到打击那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况要想在那些公司继续待下去你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。  但是如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论(很多公司都是这样)而你却不愿意加入到这个互动的过程中那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。  本质而具体的规定  在最初成为CEO的时候我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如年我在年度报告中写道GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的但是却难以对行动纲领提供具体的描述。  到年时我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里有多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言例如“不拘一格的行动风格―不断寻求和推行最佳实践经验无论它们来自何处”“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。  当然某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。  离开GE之后我才认识到有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。年波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司我注意到杰米・戴蒙和比尔・哈里森联手出击为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领其内容之详细、明确是我以前从未见过的。  例如其中的一条“将心比心竭诚为顾客服务”就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此他们明确制订了大约~种行动纲领使以上的观念进一步具体化使之变得栩栩如生。在此摘录如下:  ◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。  ◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。  ◎不断寻求各种办法让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。  ◎每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系就不需要再去寻找我们的竞争对手了。  ◎不要忘记说“谢谢你”。  另一条价值观显得有些含混第一银行写道:“通过有效与卓越的运营成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述举例如下:  ◎虚心学习为上。  ◎消除官僚作风。  ◎无情地消灭浪费现象。  ◎运营应当快速简洁。  ◎珍惜彼此的时间。  ◎对基础设施大力投资。  ◎我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。  如果这种细致入微的描述让你感到震动甚至觉得有些教条主义我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达页的关于价值观和行动纲领的基础文件时差点晕倒。可是在仔细阅读以后我看到了其中蓄积的能量。  在过去年里我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候多一分具体和细致是永远不为过的。  实践中的贯彻  价值观与行动纲领的清晰表述是重要的但如果不能在实践中得到坚决贯彻那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我这有助于企业的成功。  之所以这样说是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中员工都反映说我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高我们的财务业绩也同样稳步增长。  最后使命感和价值观之间的联系  为企业制订确实的使命是很重要的具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。  这是显而易见的难道不是吗?公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象可能更多的是由于疏忽所造成的而不是有意而为之但是出现的频率并不低。  最普遍的情形是公司的使命与价值观之间出现偏离是因为商业生活中出现的各种小危机。比如竞争对手进入我们所在的城市并降低了产品售价导致你不得不跟着降价从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击你削减了广告预算而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。  使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的但如果撒手不管它们会真正损害公司的利益。事实上在最糟的情况下这种背离完全可以毁灭我们的事业。  在我看来著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切就属于这类危机。  安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作给他们丰厚的回报也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。  接下来世纪年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业这项事业让很多人感到新鲜、兴奋不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作并不断地给这些人增加薪水因为那是咨询业的规律。年公司实际上分成了两个部分一个是传统的审计事务所名为安达信会计师事务所另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转―安达信全球事业。  与会计师行业崇尚的正直诚实不同咨询公司更鼓励创新大力奖赏积极进取的推销员精神它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了年代咨询部门的牛仔精神越来越旺盛与此同时安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。  在贯穿年代的绝大部分时间里安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门他们并不乐意这样做。同样你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况大家该如何回答企业的根本问题呢:“我们的使命究竟是什么?”“什么样的价值观才是最要紧的?”“我们应当采取什么样的行动纲领?”根据员工们职位的不同他们的答案也南辕北辙。所以安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。  终于到了年事务所倒闭了。在这个过程中公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。  在许多方面安然公司的覆灭具有同样的特点。  在早期的时候安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。  后来的事情与安达信一样安然公司改变了自己原来的使命。有人提出安然应该向着贸易公司的方向发展。同样其目标是为了实现更快的增长。  在安达信那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形打个比方来说那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。  安然公司的新目标意味着它首先会把精力集中在能源贸易方面然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时这种改变的出现可能是相当振奋人心的但是除此以外显然没有人停下来好好想一想为了支撑这样伟大的新目标公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是贸易谈判桌成了公司一切业务的核心而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是对于众多从事原来业务的员工公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中―突然之间―安然倒闭了。  跟安达信的结局一样公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧!  ■  在本章开始的时候我们观察到商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的事情但结果常常是说得热闹却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案然而这两个术语显得既高深又含糊导致那样的结局仿佛也是自然而然的。  可是如果不能为企业确定正确的使命不能树立明确的价值观要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样顷刻之间就土崩瓦解―它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外并没有真正指导自己前进的目标那就永远不能充分发挥企业的潜力。  诚然我自己也知道要明确一个好的企业使命并建立支撑它的价值观离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候有的员工你明明很喜欢但他们恰好没能肩负公司的使命感或者遵循既定的价值观因此不得不跟他们说再见。在那些日子里你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。  那可不行。  请付出自己的时间和精力吧。  让企业的使命和价值观变得真实起来。 第章坦诚:缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密  我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上这个话题我给GE的听众们宣讲了足足多年。  但是直到自己从GE退休以后我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上我甚至想宣称缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。  这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。  相反假如你做到了坦诚―尽管永远不可能做到绝对坦诚―你就能发现一切都运转得更快、更好。  我在这里所说的“缺乏坦诚”并不是指那种恶意的欺诈而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反他们把自己的意见或者评论保留起来他们闭上嘴巴让别人感到更舒服或者避免发生冲突他们甚至粉饰坏消息以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后隐瞒了真实的信息。  所有这些都是缺乏坦诚的表现其影响绝对是毁灭性的。  然而缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。  在前几年的旅行中我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说自己日复一日地生活在缺乏坦诚的空气中尤其是在各种议题的会议上从预算计划到产品审查再到战略规划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问怎样才能使自己的公司改变模样成为一个可以把问题摆到桌面上的地方一个可以谈论世界的真实情况可以从不同的角度来辨析各种观点的地方?  我最常听到的情况是业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。  实际上这样的提问出现得过于频繁了以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们:“在过去一年里有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈?这些会谈的目的是让你们弄清楚自己还需要做哪些改进自己处于公司的什么位置上?接受过的人请举手。”  运气好的时候将有的人举手。而绝大多数时候这个比例只接近。  有趣的是当我再次反问听众他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论?举手的人并没有增加多少。  因此请先忘记来自外界的竞争吧因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。  坦诚的作用  让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的主要有三种途径。  ◎首要的一点是坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话那么显而易见你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是如果保持着坦诚相待的空气那就会有更多的想法被大家提交出来并可以加以讨论、展开批评进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中马上就能获得一种优势。  ◎其次坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后就能够迅速地展开争论进行补充和改进然后予以落实。这一套快速落实的办法―表述、讨论、改进和决策―并不只是一种优势而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道在大街两旁、在上海、在班加罗尔所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷要想跟上别人的步伐坦诚是必需的方法。  ◎最后坦诚可以节约成本而且是节约许多成本。虽然说你可能无法精确地算出最终的数字但可以想到的是有了坦诚精神之后我们可以少开多少形式主义的会议少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想有了这样的精神在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表现的话题时我们就可以少画多少用心良苦的幻灯片少做多少令人昏昏欲睡的演示少开多少乏味的秘密会议而用简单真实的对话取而代之。  把以上各种益处和效率结合起来你将认识到失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。  所以为什么不坦诚一点呢?  既然举出了坦诚带来的各种优势那么人们就不免感到疑惑在现实生活中我们如此缺乏坦诚精神那又是为什么呢?  其实这个问题从人们很小的时候开始就产生了。  实际情况就是如此。从儿童时代起我们每个人就开始学得世故起来了我们要知道如何掩饰不好的消息在令人尴尬的场面面前装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中间这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙情况都没有什么不同你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好不能管最好的朋友叫胖子也不能告诉自己的姑姑你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。  最近我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后有个人开始围在一起聊天其中一位女士说当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他客人也随之附和大家一致同意给那帮调皮的四年级小学生们教课足以将人送进精神病院了。幸好就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前另外一个客人加入了谈话她说“你们这些人都疯了吗?那个老师年里休假的时间长达周啊!”接着她指向一位站在人群里、一直唯唯诺诺的医生说“罗伯特”她叫道“你每天都要为病人的生老病死做出判断你应该不会相信这个悲惨的故事是吧?”  她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了人们纷纷向着吧台走去。  坦诚会使人感到紧张。  当然这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来无数的心理学家和社会学家都在研究为什么人们所说的与他们真正所指的存在区别而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。  我有一个很好的朋友南希・鲍尔她是塔夫茨大学(TuftsUniversity)的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时她告诉我对这个课题大多数哲学家所得出的研究结论与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识并没有太多的不同。最终你会认识到人们之所以不说出自己的想法是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说你很容易制造混乱的局面―人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后你可能会不得不自己去平息这场混乱而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由比如这样做可以不使别人难过或痛苦或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上南希说古典哲学家伊曼纽尔・康德早就曾雄辩地证明过缺乏坦诚实际上是一种自私的表现是为了让你“自己的”生活更加轻松。  南希告诉我康德还有一种观点。他说人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱也是因为大家都缺乏远见。很多人担心如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口就要冒得罪别人的风险。可是他们并没有想到缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为这是一个巨大的讽刺”南希说“他相信如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人那将毁灭彼此的诚信而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”  我告诉南希那也会腐蚀公司的事业。  从过去到现在  实际上在美国的商业界中坦诚精神的重要性是个新事务。在世纪年代初以前像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大站后成长起来的军事与工业的联合体它们基本上没有面临世界性的竞争。还有同一个行业内部的工业企业都非常类似它们之间的关系更像有合作关系的寡头而不是彼此竞争。  以钢铁产业为例。大约每过三年几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求并把增加的成本转嫁给汽车工业而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。  这是一个不错的游戏直到日本人来敲门的时候。最初日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车几年之后又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里并没有工会。  在外来威胁蔓延开来之前大多数美国公司依然循规蹈矩既没有实事求是地讨论问题也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面它们似乎没有什么迫切的需要。于是企业仍然被重叠的阶层制度和旧式的行为规范所累与绝大多数组织一样束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬但同时由于公司的经济实力十分雄厚那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中直到退休。  没有了坦诚之后人人都可以保全面子公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签甚至有更糟糕的后果。  你也许会预言既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势随着日本人带来的竞争压力众多公司必然会热心接纳它。但是来自日本的竞争没有产生这样的结果国际市场上现有的几个新兴势力例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反在全球化的压力面前大多数公司仍然依靠常规的手段来应付例如大规模裁员、压缩成本在最好的情况下会想办法促进创新。  坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了但仍然是个小角色。  这是能够做到的  现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素但要给任何一个组织灌输这种精神无论该组织的规模如何都是一项艰难而费时的工作。  说艰难是因为你要同人类的本性做斗争同公司里根深蒂固的传统战斗说费时是因为需要年复一年地坚持下去。在GE我们花费了将近年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整年之后这种精神也不能算得到了普及。  但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来证明给大家看―哪怕你并不是老板。  设想你正在参加一个会议主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家都围绕桌子坐着有礼貌地逐次发言他们说要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争列举了同以前一样的理由说明自己为什么难以实现增长为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上到会议结束时他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签。  在你内心里真想爆发一番你对自己说“事情又是这样。我知道在这间屋子里鲍勃和玛莉同我有类似的感受―骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”  但是在表面上你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。  现在再想像一个场景你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题:  “难道在这个产业里面就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗?”  “我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗?”  “这个业务占用了如此多的资源我们为什么不干脆放弃它?”  那会是多么不同的一个会议啊!它能带来更多的乐趣对每个人都更有好处。  另一种情形是有的业务正处于高速增长的态势中其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率―比如达到了―他们放映出一张张幻灯片说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边点头表示赞许。但是你深知这个产业还有更加广阔的发展机会。另外为了加大问题的难度我们再假设正在做业务介绍的人是你的同僚。还有公司里有一个秘而不宣的传统:你不要挑战我的业务我也不会给你制造麻烦。  老实说我只知道有一个办法能带你走出这样的困境同时又能宏扬坦诚精神那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来:  “杰西好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去争取更好的业绩呢?”  “以你现在的出色团队的实力再收购家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗?”  这些问题和其他类似的问题将发挥作用它们将把会议从自我夸耀中挽救出来变成实实在在的工作讨论。  真理和后果  现在你可能在想我可不能提出这些问题我不想自己被看成一个性格古怪的人我希望继续成为团体的一员。  的确如此在最开始的时候开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安而且那的确有可能毁掉你自己。  那是一次冒险只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。  不必说如果你处在企业高层领导的位置那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO―公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格是在自己负责Noryl①事业部的时候那是公司里最小、最年轻的部门只有名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步我得到了认可。  虽然说我们希望做到坦诚但当时的想法却没有如此明晰―我们并不知道所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得开诚布公地交谈、辩论、讨论尽快地把需要做的事情落实这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话那就是疯狂地创造竞争力。  每当我得到晋升之后在第一次开业务讨论会时―不管是做预算计划还是业绩评估―常常都感觉很尴尬很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如我们曾经对某个直接下属进行业绩考评在大家口头交换意见时我们都认为那个人的表现很不理想。然而书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候同事们的解释是“是的是的可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢?”  我会给他们解释为什么那就是要做到坦诚正直。  这样到下一次讨论会上我们就会看到坦诚精神产生了正面影响塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去就会有越来越多的人站过来支持我对坦诚精神的理解。  尽管如此我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天一直到被任命为CEO的时候在整整年的时间里我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型总有人警告我坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。  现在我在GE的生涯结束了但我要告诉你是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励让每个人都能更开放、做得更好。  在这一章里我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的―坦诚精神能行得通就是因为它有化繁为简的力量。  是的我们都要承认坦诚精神与人的本性存在冲突。同样为了每天能乘上点分的地铁你必须在早晨点就起床。为了不错过下午点钟召开的重要会议你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些都是违反人性的。但是为了你的团队和你的公司你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是坚持坦诚精神虽然有违自然倾向却是一件值得做的事情。  要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样―因为那要处理的消息就太多了!但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。  那将是最大的改善。 第章考评:力争公平和有效  如果说在我奉行的价值观里要找出一个真正有推动力的那就是有鉴别力的考评。  有的人热爱这种做法他们以此发誓依靠它来经营自己的公司而且告诉你这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的―或者以上全部。有一次在我为宣传自己的第一本书①做广播谈话节目时一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路她打进电话指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始!  显然我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统它有杰出的道德意义。当然最重要的还是它发挥了实际作用。  公

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