下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 中国电信KPI

中国电信KPI.pdf

中国电信KPI

annymy
2010-05-03 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《中国电信KPIpdf》,可适用于人力资源领域

CTESHKPItraining机密KPI培训中国电信此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年一月二十三日CTESHKPItraining内容•KPI体系基本原则综述•KPI制定操作细则CTESHKPItraining关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标能•对公司战略目标的分解并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面CTESHKPItraining制定修改关键业绩指标流程根据需要加以修改•明确集团公司战略目标•列出集团公司目前的业绩衡量标准•分析目前衡量标准的主要利弊•重新利用价值树分析关键价值驱动因素•找出关键的业务驱动因素•提出关键业绩指标初稿•了解关键业绩指标所需数据的可获得性•制定解决数据差距的计划•确定有关关键业绩指标数据收集的流程•同管理层一起进行审核获得他们的认同必要时加以调整•建立高效的信息系统为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持•将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动•目前业绩衡量标准及其存在问题•新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿•所需数据可获得性•解决数据差距的计划•关键业绩指标数据收集流程•关键业绩指标定稿主要成果列出目前的业绩衡量标准奠定基础确定关键业绩指标找出数据要求制定关键业绩指标并请管理层加以审核纳入管理流程集团省公司战略目标制定修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核制定计划采取行动频度年度年度年度年度•纳入日常管理的业绩指标体系月中旬月底第一周第二周第三周第四周第五周CTESHKPItraining制定修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部发展规划部列出目前的业绩衡量标准奠定基础确定关键业绩指标找出数据要求制定关键业绩指标并请管理层加以审核纳入管理流程制定修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核制定计划采取行动总经理负责执行*协助提供数据决策计划财务部•分析分解集团战略目标•协助分析目前管理标准•协助分析关键价值驱动因素•协助了解所需数据的可获得性营销中心•IT管理协助了解所需数据的可获得性•IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门•大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用•IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用•协助确立网络服务质量指标•分析关键价值驱动因素•协助确立关键财务指标•协助确立关键客户服务指标**网络中心*若未特别说明负责执行该步骤中的各主要活动**总经理负责决策公司重要业务(营销中心和网络中心)和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动同时需要高层管理人员的充分介收IT管理CTESHKPItraining制定关键业绩指标可从四方面考虑说明财务效益•侧重与公司会计职责相一致的价值创造•公司投资资本回报•业务单元损益•侧重于长期发展重点以创造价值包括实现增长•细分的市场份额•新渠道的收入份额战略策略•侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务单元辅助流程中创造价值•新产品收入所占总收入的份额•衡量共享服务的特定关键业绩指标如提供维护服务经营•提供客户对公司经营满意度的看法•客户满意度指数例如–服务质量–购买价值–公司形象•就员工满意度和员工发展提供观点•员工满意度指数•关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例•确保创造财务价值•确保近期和远期的侧重点•包括对公司业绩评判内部和外部的观点CTESHKPItraining第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素并了解主要负责部门第一步:确定业务的价值树第二步:找出具有重大影响的关键业绩指标第三步:给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•对公司效益和业务管理重点影响大的指标•相对可控的指标•有很大的改善潜力–波动性较大–与最佳做法之间的差距较大部门总经理••部门总经理••业务单元经理••总经理••业务单元经理•••一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点CTESHKPItraining通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系相关本地网()责任部门价值树影响方面净资产回报(集团执行总裁)税前资本回报经营税收(集团公司财务)财务贡献(集团执行总裁集团财务)非经营收入非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本(固定)成本(超预算部分的网络成本)服务的使用(营销服务中心)成本服务(相关部门负责人)网络资产(网络营销服务中心)分摊资产(公司其它)应收帐款(营销中心)库存和应付账款(采购和物流网络)贡献净营运资产(本地网总经理)贡献(营销中心总经理)实际收入(营销中心总经理)直接营销成本(营销中心总经理)网络和维修成本(网络中心总经理)分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产(营销中心)经营费用分摊贡献(公司)净经营资产使用的资金xxxx÷÷x示意网络资产预算网络资产(网络中心)预算网络资产(营销中心)xCTESHKPItraining价值树进一步分解–大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量()负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)黄页(公话部经理)(黄页部经理)暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)贡献只分解到大中小客户部预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本CTESHKPItraining价值树进一步分解–商业客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域区域区域N大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量()负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)黄页(公话部经理)(黄页部经理)暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)预算网络和维修成本CTESHKPItraining价值树进一步分解–个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域区域区域N大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)公众客户部(公众客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量()负责任岗位(公话部经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)黄页(黄页部经理)暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本(固定)附加网络成本(超预算部分)预算网络和维修成本CTESHKPItraining网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备(网络中心总经理)各县局客户响应中心网络监控分析投资计划工程采购工程建设县局(维护安装部)(资源调配建设部)资源调配综合调度中心CTESHKPItraining净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产(网络中心)转移分摊资产应收帐款(集团省公司)(市场营销部)库存净值(采购)应付账款(采购)*不包括新增战略性投资暂时不分摊CTESHKPItraining利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标(否决性)本地网总经理营销中心总经理网络中心总经理•制定、实施本地网整体经营战略…•直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划…•负责本地网所属各项业务活动…•负责公司收入计划目标的组织实现•负责公司营销战略方案的制定和管理•负责与公司后端部门的协调工作•负责管理公司网络的计划建设资源调度与管理以及网络维护的全面工作•负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入收入增长率CapexOpex贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大中等无CTESHKPItraining并确定公司高层管理的财务指标总经理营销中心总经理•净营运资产贡献率•收入•预算网络成本贡献率•营销成本•应收帐款周转次数网络中心总经理•净营运资产贡献率•收入•实际网络成本预算网络成本职能部门•净营运资产贡献率•收入•EBITDA•净营运资产贡献率•收入•EBITDACTESHKPItraining第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加带来贡献净运营资产的变化大客户流失率管线利用率公众客户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大*由于数据有限大客户流失率计算方法是假设大客户中有的客户在年月时收入减少示意CTESHKPItraining公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标服务类营运类指标员工管理指标总经理营销中心部门网络中心部门职能部门*(人力资源综合部)*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大前端与后端业务部门领导的服务类营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小CTESHKPItraining除了敏感性分析权重的设定也要靠经验的积累成功经验•指标数控制在个之间•每个KPI权重一般不高于•每个KPI权重一般不低于•权重一般取的整数倍•得分一般利用线性变化算比例原因•过高的考核指标导致员工分散注意力且多数指标重复•过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注且过高的权重会使员工考核风险过于集中万一不能完成指标则整年的奖金薪酬均会受很大影响•太低会对考核得分缺少影响力也易导致该员工“抓大头扔小头”现象•可简化计算的难度•可简化计算的难度CTESHKPItraining在高层领导指标确定以后下一步工作是分解营销中心总经理大客户部经理•大客户收入•大客户的贡献•预算网络成本贡献率•大客户营销成本商业客户部经理•商业客户收入•商业客户部贡献•预算网络成本贡献率•商业客户营销成本•净营运资产贡献率•收入•预算网络成本贡献率•营销成本•应收帐款周转次数公众客户部经理•个人客户收入•个人客户贡献•预算网络成本贡献率•个人客户营销成本计费中心中心主任•应收帐款周转次数营销中心财务指标举例CTESHKPItraining分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标所以必须能够激励业绩CTESHKPItraining分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门CTESHKPItraining每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务营运类指标管理类指标•公司经营收入•公司EBITDA•公司净利润•公司投资资本回报率xxxxxxxxxxxx某公司举例•市场占有率•用户人均收入(ARPU)•用户保留率•新产品销售增长•广告促销成本xxxxxxxxxxxxxxx单位亿元亿元亿元元万元•营销人才培养•部门费用控制xxxxxx评分•此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略CTESHKPItraining职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础•关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素:–时间:职能部门完成主要工作是否及时?–质量:职能部门各主要工作的质量如何?–成本:职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理?•由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标但也结合一些定量指标的考量尤其是部门预算费用的控制•对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求保证公司整体运作的最佳效应CTESHKPItraining主要业绩考核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务经营指标人员管理指标内部管理元元评分评分评分评分评分评分次数•净营运资产贡献率•收入•部门费用•领导满意程度•部门间满意度•公文处理时限和准确度•对外协调能力•法律纠纷处理能力•业务合同谈判有效支持性•公司安全受约人姓名:职位:主任业务部门:综合管理部发约人姓名:职位:发约人姓名:职位:合同有效期:年月日至月日签署日期:签名:受约人签名:发约人发约人举例-综合管理部主任业绩合同得分指标类型单位权重实际完成值扣分初步举例CTESHKPItraining和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤讨论中发现的问题•上级领导的某些指标认可•一个指标由多个部门、责任划分不满•下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多•权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案•列出指标、涉及流程工作寻找相关职能部门承担该指标(eg网络资源利用率)•通过权重的横向比较用大权重明确主要责任小权重明确次要责任(eg应收帐款周转次数)•抓住最主要的一个指标由领导责任从而明确部门的工作重点(eg大客户ARPU)•调整相应权重(eg领导成本贡献率)相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实CTESHKPItraining明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤–指标定义举例关键业绩指标•分公司贡献•实际运营收入•坏帐•净营运资产贡献率•实际网络成本•预算网络成本•SLA协议成本•收入增长率指标定义实际收入-实际网络成本-运营成本通信业务收入(不含初装费、附加费)-坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产净值净流动资产无形资产实际网络成本折旧实际网络维修费用每年根据历史成本网络成本计算(营销中心和网络中心)服务水平协议(SLA)上预定的网络成本年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部考核期季、年季、年季、年年年年年年×CTESHKPItraining定性指标需要用分级评估表的形式予以明确权重对话务量数据不了解但不敏感对网络、网元情况不了解分析推断的结论与事实在方向上不吻合须其经从新分析。对话务量数据了解一般但不敏感不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般分析推断的结论与事实在方向上大体吻合须经进一步分析后才能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解分析推断的结论与事实基本吻合基本上能指导问题的解决对话务量等网络数据十分熟悉和敏感并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉分析推断的结论与事实吻合并能指导问题的解决网络分析的有效性不能满足客户提出业务需求不能协调后台努力提供对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑能满足客户基本要求但时限较长不能客户满意对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足主动分析市场发展对新业务需求有预见性并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应客户响应不能提供培训、锻炼机会造成后辈人料的短缺不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼关键岗位人材培养发展不均衡能够提供后辈人材的培训、锻炼机会基本能满足关键岗位人才需求注重后辈人材的发掘有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会定期充实关键岗位人材资源储备库关键岗位人才培养不能与政府相关部门保持联系各项工作无法展开基本能与政府相关部门保持沟通但工作开展不顺利能按计划与政府相关部门沟通基本能开展各项工作主动、及时地走访政府相关部门与其沟通融洽使企业各项工作顺利开展政府协调能力无法协调相关部门开展工作流程无法运作基本能协凋相关部门开展各项工作流程运作有较少问题能够协调相关部门开展各项工作流程运作没有严重问题主动协调相关部门全面开展各项工作流程运作非常顺利部门协调能力差()中()良()优()评估方面模板举例CTESHKPItraining内容•KPI体系基本原则综述•KPI制定操作细则CTESHKPItrainingKPI制定在实际操作中可以分四步走罗列KPI筛选KPI初选权重修改确认价值树指标分解岗位工作常规指标短期重点指标集体指标防范性(扣分)指标指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题(违规操作)影响企业运作采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明•营销收入•营销成本•实际CAPEX预算CAPEX•ARPU•维护成本•设备完好率•坏线率•预算偏差率•市场占有率(语音)•话务量增长•用户数增长•净营运资产贡献率•EBITDA•收入•网络安全•工程安全•重大问题(违规操作资金安全)•重大故障(端局以上瘫痪)举例•应收账款周转次数•电话卡销售额•黄页收入•障碍处理及时率•客户满意度•出帐及时率•电路调度及时率•业务谈判有质支持性•法律纠纷处理能力•会计报告及时性•考核工作完成情况•使用时间(分钟)•呼叫接通率•收入增长率•预算网络成本•关键人才流失率CTESHKPItrainingKPI罗列实例•头脑风暴(按五个来源)•参考现有考核指标•财务类:KPI列表•净营运资产贡献率•EBITDA•营销成本•投资回报率•收入增长率•应收帐快周转次数•资产负债率•预算网络成本贡献率•营销收入•服务经营类:•大客户收入总收入•中小客户收入总收入•个人客户收入总收入•大客户ARPU•商业客户ARPU•个人客户ARPU•新产品销售增长•SLA预测准确率•商业客户转为大客户数•客户满意度•新渠道收入份额•业务受理量•黄页收入•黄页广告贡献•黄页资料准确率•公话设备受理率•计费处理准确率•网络资源利用率•投诉率•与网络中心协调性•语音市场占有率•市场占有率•总话务量增长•电话普及率•人员管理类:•销售人员时间利用率•关键人才流失率•内部管理类:(否决)•安全生产(工程安全网络安全)•重大障碍营销中心总经理举例CTESHKPItrainingKPI筛选罗列KPI筛选KPI初选权重修改确认完全不可控指标完全不可测的定量指标影响不太大的指标重复指标无特别存在价值已过时的指标初步筛选的工作包括去除•资产负债率•SLA预测准确率•网络资源利用率•安全生产•重大障碍(端局瘫痪)•数据市场占有率•新渠道收入份额•销售人员时间利用率•与网络中心协调性•新产品销售增长•收入增长率(与营销收入重复)•EBITDA(其可控部分与营销收入营销成本重复)•投诉率(与客户满意度重复)•电话普及率举例•计费处理准确率•公话设备完好率•黄页资源准确率•投资回报率•业务受理量•意见广告贡献营销中心总经理举例CTESHKPItraining然后按KPI选择的原则进行二次筛选•财务类:一次筛选后KPI列表•净营运资产贡献率•营销收入•营销成本•预算网络成本贡献率•应收帐快周转次数•服务经营类:•大客户收入总收入•中小客户收入总收入•个人客户收入总收入•大客户ARPU•商业客户ARPU•个人客户ARPU•商业客户转为大客户数•语音市场占有率•客户满意度•总话务量增长•人员管理类:•关键人员流失率•内部管理类:•(无)•财务类:最终KPI列表•净营运资产贡献率•营销收入•收入增长率•预算网络成本贡献率•应收帐快周转次数•营销成本•服务经营类:•大客户收入总收入•大客户ARPU*•客户满意度•市场占有率*•总话务量增长*•人员管理类:•关键人员流失率•内部管理类:•(无)•指标数量控制在个•选择对经济效益影响大的•指标可控性要强•不要计算过于复杂•如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原则*监控指标营销公司总经理举例CTESHKPItraining确定权重罗列KPI筛选KPI初选权重修改确认确定分类权重评定各KPI对经济效益影响(主要针对指标分解)评定各KPI的可控性评定各KPI的可测性评定综合得分根据与初步确定权重初步权重调整主要工作•前后端财务类指标权重要稍大一些职能部门财务类权重稍小一些否决类指标不给权重(详见第一部分基本原则综述权重部分)•定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析但原理较准计算复杂一般不推荐可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算•采用麦肯锡月亮图大致估算•采用麦肯锡月亮图大致估算•按对经济效益影响权重可控性权重可测性权重对各指标三方面评估结果进行加权得出总分•按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于最大不超过(≤X≤)•为计算简化通常多用的倍数(如,调到)同时根据,对所有权重结果进行调整说明CTESHKPItraining用月亮图确定各KPI初步权重并进行简单调整得到初选权重分类权重•财务类•服务经营类•人员管理类•内部管理类指标类别•净营运资产贡献率•营销收入•收入增长率•预算网络成本贡献率•应收帐快周转次数•营销成本•大客户收入总收入•大客户ARPU*•客户满意度•市场占有率(语音)*•总话务量增长*•关键人员流失率•(无)具体指标对经济效益影响可控性可测性加权得分权重––––––––––––营销中心总经理举例分分分分分()()()()()()()()权重计算公式(对经济效益影响*可控性*可测性*)指标权重=X分类权重该类所有指标的总加权得分CTESHKPItraining修改确认罗列KPI筛选KPI初选权重主要工作说明将各KPI筛选部门制成列表,横向比较与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标与上级领导讨论指标审核是否支持下级部门的KPI设定确保各部门对此KPI负责且根据责任大小承担了相应比例的权重核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源对定性指标确定其详细评估方法并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标并讨论KPI设置的权重是否合理对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面有利于其推动下级员工工作修改确认CTESHKPItraining受约人姓名:职位:总经理业务部门:营销中心发约人姓名:职位:发约人姓名:职位:合同有效期:年月日至月日签署日期:签名:受约人签名:发约人发约人修改完成后即可制定最终业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务经营指标人员管理指标•净营运资产贡献率•收入•收入增长率*•预算网络成本贡献率•营销成本•应收帐款周转次数•大客户收入总收入•大客户ARPU*•客户满意度•市场占有率**•总话务量增长*•关键人员流失率元元次元评分分钟*为监控指标**如有数据则可给予一定的权重初步举例这个指标主要是由总经理的指标分解下来(“帮总经理背”)故将权重调小一些

VIP免券下载文档

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/36

中国电信KPI

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利