企业生命周期不同阶段的组织结构选择

42商业时代 （原名 《商业经济研究》） 2007年2期 企业生命周期不同阶段的 组织结构选择 业的长期竞争优势来自于其核心 竞争力。企业面临着两个环境，即 内部环境与外部环境，企业的行 为往往是两个环境之间的博弈，用内部环 境去匹配外部环境，集中企业的资源发展 市场机会。组织结构的演进与创新是企业 内部环境中尤为重要的一环。企业在生命 周期的不同阶段，组织结构应根据环境的 变化做出不同的调整，正确认识和分析企 业所面临的外部环境和所具有的内部条件， 根据环境和条件的变化，主动地不断调整 自身的组织结构，确保组织结构的时效性， 不断提高企业管理效率，才能使企业持续 生存和协调、健康成长。 企业生命周期理论 企业如生命体，存在着孕育、成长、成 熟和衰退的生命周期。 企业的生命周期是 指企业从筹备之日起到开始从事生产流通 和服务、发展壮大、再到依法破产、被接 管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段 时期。企业生命周期理论是经济和管理学 企 内容摘要：企业是具有生命特征的开 放性人造系统,企业的成长也 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现出生 命体的特征。企业的成长历程是组织 结构不断演进和优化的过程，组织结 构的演进和创新是克服企业成长危机、 推动企业可持续发展和延长企业寿命 的重要途径。组织结构在企业生命周 期的不同阶段所面临的问题也不相同, 因此,企业在成长中应结合各个阶段的 实际情况对组织结构的创新进行有效 的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。 关键词：企业成长 企业生命周期 组 织结构 组织创新 理论中最普遍的假设之一。 根据不同的标 准，可以将企业的生命周期划分为不同的 阶段。典型的分法有：美国学者伊查克·艾 迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关 系，认为一个完整的企业生命周期包括孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、 稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳 贵等人研究认为，一个正常发育的企业生 命周期可以分为孕育期、求生存期、高速 成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个 时期。 本文基本采纳后者的观点来进行分析， 认为企业生命周期可以概括为投入期、成 长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段， 本文认为，企业生命周期与生物体的生命 周期又不完全相同。它具有可逆性，也就 是说，企业的死亡是人类行为的结果，是 由于不合理的组织设计、或不适宜的企业 文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理 行为等造成的。人们完全可以采取有效措 施来改造企业，使企业返老还童，甚至是 永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和 创新对企业的成长是重中之重。因此，本 文着重从组织结构的角度出发，研究企业 成长的规律。 企业成长中的组织结构 企业发展的这些内在特征与生物体的 生命演变过程非常相似。组织结构对于企 业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重 要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长 而循序渐进的，同理，组织结构的演进和 创新对于企业来讲，也必然是一个不断变 化、动态调整的过程。组织结构的设计是 研究组织的核心内容。正是由于组织结构 于企业成长的重要，所以有很多学者对组 织结构进行了卓有成效的研究。巴纳德把 一个组织定义为：“有意识地加以协调的两 个或两个以上的人的活动或力的系统。”在 此基础上，学者们对组织结构作出了定义， 认为组织结构就是组织中正式确定的使工 作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 管理者在发展和变革一个组织的结构时， 他们就在开展组织设计工作。组织设计是 一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管 理跨度、集权与分权、正规化等关键要素 的过程。 企业主要组织结构形式比较 分析 直线职能制和矩阵制组织。直线职能 制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的 组织，组织的分工协作关系和权责的划分 均以完成任务为目标。二者的不同之处在 于，直线制强调把各种管理和业务按静止 或固定的分工原则确定，由组织内不同的 部门承担不同的职能，而需完成的工作或 任务是动态的，按完成任务所需的程序，依 次在专业部门或工序间流动。职能专业化 和组织结构的复杂性成正比。矩阵制中的 工作团队或项目小组根据任务设置，需完 成的任务是静止的，而管理职能和工作是 动态的，可随任务变化及时调整。 事业部制、控股公司制和模拟分散管 理制。事业部制、控股公司制和模拟分散 管理制都是以绩效为中心的组织，它们把 组织管理和业务活动分别分为不同的事业 部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、 财、物自主权，以实现一定的经营绩效。以 绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任 务的权限下放，使组织高层管理和协调关 系简化，以专心应付复杂多变的环境，着 眼于组织的发展，其关注的对象是成果而 非过程。 多维制。多维制是一种以关系为中心 的组织，是当组织规模庞大繁杂、组织各 组成部分的关系十分复杂时产生的。它适 应了大型组织，特别是庞大的跨国公司处 理内外复杂关系的需要。但由于这种组织 更关注各种关系的协调，使组织管理的重 心转向组织内部的协调上，容易放松对工 作和绩效的控制，忽略对环境的适应。 ■ 米 俊1、2 博士生 曹利军1 教授（1、山西大学 2、山西财经大 学 太原 030000） ◆ 中图分类号：F715.1 文献标识码：A 企业管理 Business Management 全国贸易经济类核心期刊 43 企业生命周期的阶段划分 生理学家把人的生命周期分为三个阶 段：生长发育期、成长期和老年期。企业 之所以被赋予“生命”，是由于它与生物体 有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复 制、突变性等。本文将企业生命周期划分 为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折 期五个阶段，并以此为切入点，探索各个 阶段企业组织结构问题的特点，进而 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出对企业组织结构设计的要求。 通过对企业生命周期曲线图的分析， 本文把企业生命周期各阶段的组织结构问 题进行归纳(如表1)。表1反映了企业在其 生命周期各个阶段所表现出的组织结构特 征和重点。这就要求企业在进行组织结构 选择时，要充分考虑其所处的生命周期阶 段特征和重点，结合内外部实际情况，选 择适当的组织结构。 企业生命周期各阶段组织结 构的要求 （一）投入期组织结构的要求 投入期是企业正式诞生的最初阶段， 企业的主要目标是使自己的产品或服务在 市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。 在本阶段的后期，随着企业市场地位的提 高，企业的主要目标已经由追求生存转变 为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。这 一阶段企业的核心创新行为是技术创新， 组织创新是技术创新的支持和保障。这一 阶段的许多组织结构最初可能是直线制， 也可能是直线职能制。本阶段的后期，随 着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度 的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊 端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多 数企业会寻求管理的专业化分工，组织结 构会调整为直线职能制，企业中的核心部 门是技术部门和营销部门。企业中的职权 划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段 的后期，集权管理是绝大多数企业的必然 选择。 （二）成长期组织结构的要求 在企业的成长期，企业的规模迅速扩 大，企业的目标和任务有两个方面：一方 面是追求企业资源的增加，从而实现量的 成长；另一方面企业也在进一步实现管理 的规范化，进一步寻求资源的优化配置和 企业能力的提升，从而实现企业质的成长。 在组织结构上和职权划分上，随着企业规 模的扩大，企业不断面临的组织危机是集 权的管理对企业成长的制约，建立分权的 组织结构是企业成长的必然要求。在这一 阶段的后期，企业的组织结构将面临由集 权的直线职能制向分权的事业部制转变， 有的企业也可能倾向于调整为超事业部制 或集团控股制。在组织结构的创新过程中， 合理划分企业的各个层级的责、权、利关 系，充分调动中层和基层的积极性是组织 创新成败的关键。 （三）成熟期组织结构的要求 企业实现了管理的正规化后进入了有 序的运转。经过一段时间的发展，随着企 业规模的进一步扩大，组织层次不断增加， 组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条 例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和 教条主义的危机。由于此时企业的资源比 从前更加丰富，而企业对资源的利用效率 远未达到应有的程度，因此“质”的成长 是这一阶段的主要问题。为解决这一问题， 企业又将开始新一轮的组织创新。这一阶 段企业组织创新的重点是组织的柔性化， 从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创 新。因此本阶段组织创新的第一步工作是 对组织文化的创新，在组织内部打破从前 的僵化气氛，“解冻”组织成员的观念，为 其他的创新活动创造良好的条件。在组织 创新的后期，还要对组织成员的观念进行 “再冻结”，以巩固创新的成果。在组织结 构和职权分配上，企业更加注重谋求集权 和分权的均衡，并更大范围地组建项目小 组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活 反应能力。有的企业也可能根据实际要求， 对组织的整体构架进行根本的创新，在大 企业内部实行“小企业化”的管理或者采 用立体多维制的组织结构。在组织结构创 新的同时，有些企业也可能全面改造自身 的业务 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，通过业务流程重组，实现企 业组织的柔性化。这一阶段的组织创新，各 方面的创新行为相互渗透、相互影响。组 织在文化、人员观念、组织结构、管理制 度、职权划分和业务流程等方面的创新往 往交织在一起，使得组织创新活动比从前 的任何一个阶段更加复杂和微妙。 （四）衰退期组织结构的要求 企业在成熟期之后，可能出现三种情 况：没有及时调整业务或增加新产品，使 原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增 长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚 至破产；企业在正确的战略思想指导下，通 过合理资金运作，获得利润增长的核心资 源，将企业导人新的成长曲线。所以，处 于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重 点应该放在集中企业的优秀的核心员工， 实行高度的集权统一指挥，实行决策效率 高的分级直线制，及时转变观念，帮助企 业走出危机，力图从那些难以获利、竞争 激烈的行业或产品中退出，根据市场变化 寻找新的投资方向，获得新的突破点，使 企业进人新一轮的发展时期。 （五）转折期组织结构的要求 这一时期实际上是企业面临生死存亡 的关键期。转型的好，企业将走出困境，实 现可持续发展。反之，企业将消亡。纵观 国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚 员工士气、措施得当的企业，往往转危为 安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。由 于这一时间的特殊性，组织结构的设计必 然企业做到集权程度化高，企业应根据行 业特点，选择直线制的组织结构比较合适。 对企业组织结构发展趋势的 思考 横向型结构。随着计算机及其网络的 广泛运用，信息的传递与沟通迅速，造成 表1 企业生命周期各阶段组织结构设计的要求 投入期 成长期 成熟期 衰退期 转折期 专门化 低 较低 高 很高 低 部门化 低 较低 高 很高 高 指挥链 简单 较复杂 复杂 很复杂 简单 管理跨度 大 较小 小 很小 大 集权 高 较高 低 较高 高 分权 低 较低 高 较低 低 正规化 低 较高 高 较低 较高 生命周期 组织要求 下转45页 全国贸易经济类核心期刊 45 企业改变能力的过程就是企业追寻新知识 的过程。 企业获取动态能力的分析框架 动态能力的获得意味着企业拥有新的 有关资源使用知识、新的组合资源的方式， 也就是说，企业可以激发潜在于企业原有 资源中的服务，企业可以获得外部企业拥 有的资源服务，企业将获得新的资源协调 整合配置的方式。下面我们提出一个企业 获取动态能力的分析框架（见图1：企业获 取动态能力与市场机会）。 图1显示，企业在成长中开始形成或 拥有一系列的资源与能力，而这些资源与 能力（如组织资本与技术能力）是在特定 的市场机会开发中形成的。在市场变化的 情况下，它们的价值是有限的，因此，需 要企业对这些资源和能力进行更新，以形 成新的动态能力，只有这样才能开发利用 新的市场机会，推动企业成长。我们认为， 获得动态能力可以从企业的内部与外部两 个方面去思考。在内部，可以实行资源重 组与学习；在外部，可以通过企业网络学 习、整合资源来获得新的资源和能力。 企业动态能力的形成机理 动态能力为企业适应动态环境变化的 需要，以组织和管理过程、特定资产和发 展路径这三个关键要素来形成企业动态能 力的机理。下面对组织和管理过程、位置 和发展路径三个关键要素进行全面阐述。 （一）组织和管理过程 企业持续竞争优势如何有赖于企业组 织和管理过程的状况，我们可以从该过程 的三个主要作用来加以认识：协调和整合 的作用。管理层在企业内组织营运的方式 是导致企业在各个领域出现胜任差异的基 本原因，而胜任能力是嵌入在独特的协调 和组合方式之中的，当一个企业的组织过 程具有高度一致性和独特性时，便难以复 制。学习的作用。学习是通过重复和试验 而能更好和更快地完成任务的过程，它还 能帮助企业发现新的机会。组织学习包括 学习个人和组织的技能，具有社会和集体 的性质。由集体学习所产生的组织知识在 于新的活动范式中，存在于“惯例”或新 的组织逻辑之中。重构和转变的作用。在 迅速变化的环境中，不断发觉重构企业资 产结构。这要求企业对市场和技术有一定 的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面， 标杆竞争作为实现这些目标的组织手段是 极具价值的。重构和转变的能力本身就是 学习而来的组织技能。 （二）资产特点 企业进行怎样的战略及采用什么样的 战略内涵，不仅取决于其组织过程，而且 还取决于其特定的有形和无形的资产，包 括技术资产、互补资产、财务资产、声誉 资产、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 资产、市场资产等。从总体上 来讲，这些资源的战略意义在于其特定性， 即这些资产的形成在很大程度上是企业内 生的，是在企业的经营过程中积累起来的。 （三）发展路径 路径影响企业能力发展的作用是通过 路径依赖来实现的。企业能够向何处去，受 参考文献： 1.贺小刚，李新春，方海鹰.动态能 力的测量与功效：基于中国经验的实 证研究[J].管理世界，2006 2.李兴旺.动态能力理论的操作化研 究[M].北京：经济科学出版社，2006 制于它目前的位置和前方的路径，而它目 前的位置又是由它走过的路径所塑造的。 换句话说，一个企业以前的投资和它所储 存的惯例制约着它的未来行为。这是因为 学习是局部的，是一个不断反馈和不断评 估的过程，所以学习的进行往往围绕着企 业正在从事的活动，即学习的机会特定于 企业已经从事的活动。由于路径依赖的作 用，企业投资行为就会影响企业学习和能 力发展的方向。 企业中层管理的作用被削弱，管理层次必 然减少，组织结构由金字塔转向扁平。其 特征是组织围绕工作流程而不是部门职能 来建立结构，传统部门的边界被打破；纵 向的层级组织扁平化，可能只在传统的支 持性职能部门，如财务和人力资源部门存 留少量高级管理者；管理的任务委托到更 低的层级；顾客驱动横向型结构的发展，为 了横向设计奏效，流程必须以满足顾客需 要为基础，这使得员工像和供应商联系一 样与顾客进行直接的经常的联系。 网络型结构。所谓网络结构，就是在 特定事物的职能或任务上实行了专门化的 几个组织，以其中一个组织为中心结合在 一起而形成一定的网络的一种结构。它的 特征是不同的网络成员完成供、产、销环 节上的不同职能;存在着经纪人，他们负责 设置、召集网络成员，并负责管理网络，他 们是网络组织的核心；网络组织不是通过 系统的计划进行控制，而是通过签定契约 的市场机制进行控制，或者说，是依赖内 部市场来维系网络的运作。 虚拟企业。一般来说，虚拟是指把不 同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、 超越空间约束的企业组织模式。它依靠电 子网络手段形成统一指挥的经营实体，并 能以最快的速度推出高质量、低成本的新 产品。虚拟企业有两种形式：第一是形式 虚拟，即在信息技术条件下，原有的实体 企业改变了形式。即员工可以通过信息网 络，在任何地方以及任何时间商讨工作；第 二是内容虚拟，不同企业之间、供应商及 顾客之间的许多职能(如研发、产、供、销) 之间的界限变得模糊不定。 柔性化的企业组织结构。为了真正体 现为顾客创造价值，满足相关利益者(债权 人、供应商、雇员和所有者、社区) 要求， 适应社会经济、技术的发展，一方面组织 结构灵活，另一方面需要控制。具体说，既 对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵 活性，又要通过高层次控制实现总体目的， 实现对组织活动和人员的高层次调节。 总之，企业在选择自己的组织结构时， 应根据所处生命周期的不同阶段，结合所 处行业的特点，在扁平、柔性、创新原则 指导下，构建一个基础框架相对稳定与团 队工作柔性化相结合、以并联方式联结的 各知识源地位平等、责权利相对应的组织 结构，这样才能使企业在日趋激烈的竞争 中立于不败之地。 上接43页 参考文献： 1.任佩瑜，陈永丽.试论中国大中型 企业组织结构战略再造.四川大学学报， 2001 2 .周茂清.国外企业组织结构的演 变、发展趋势及我国企业组织结构的 变革.南京社会科学，2000