海氏职位评估系统

4 海氏职位评估系统 海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 专家艾德华·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难 题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因 素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以 综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如 何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之 归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这 个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体见表 1-1。海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估 指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1-2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1-3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1-4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具 体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业 务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一种组合分值如见表 1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的 相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价 法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半 常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的 和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 5 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性 规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、 四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工 作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 下面结合案例对业务副总经理、计划财务部经理、质检员这三个职位进行评价，以全面了解和运 用海氏职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对业务副总经理、计划财务部经理、质检员这三个职务做相应的 技能因素的相对价值的评价。 业务副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规划，二者都关 系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；业务副总要领 导制定生产，质量管理工作的计划、目标，因此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中 树立起自己的威信，因此在专业知识方面应是精通专门技术的；在人际技巧方面，它需要协调很多部 门的很多人员，需要熟练的人际技能，这是关键的。因此业务副总的技能因素价值分为 1216（具体评 分过程用浅色网格表示）。 计划财务部经理要协助业务总经理根据发展战略，做好年度财务规划，因此在管理技巧方面，应 是广博的；负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的； 计划财务部经理要参与企业重大财务问题的决策和部门日常财务管理，要精通财务专业知识，因此在 专业知识方面应是精通专门技术的；在人际技能方面，要处理好本部门的各种关系，这是重要的。因 此计划财务部经理的技能价值分为 800（具体评分过程用浅色下斜线表示）。 质检员在管理诀窍方面，因为只是进行质量检查与控制，所以只需起码的管理技巧；在专业知识 方面，因为票证行业对质量要求很高，因此要精通专门技术；在人际技能方面，质检员平时在公司的 工作具有相对独立性，接触人不是很多，因此需要的是基本的人际处理技巧。所以其技能因素价值分 为 304（具体评分过程用浅色上斜线表示）。 表 1-1 海氏职位评估系统付酬因素描述 付 酬 因 素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 专业理 论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 技 能 水 平 要是工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 管理诀 窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技 巧。该子系统分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。 6 人际技 能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的 活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 思维环 境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎 一切按既定 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 解 决 问 题 的 能 力 在工作中发现问题，分 析诊断问题、提出、权 衡与评价对策，做出决 策等的能力 思维难 度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无 需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的 第五级（无先例的） 行动的 自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个 等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一 般性无指导的） 职务对 后果形 成的作 用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性 服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊 性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊； 第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。 承 担 的 职 务 责 任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小 职务责 任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、 中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体 情况而定 海氏职位评估指导图表 1-2——技能水平 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人际技能 基本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初 等 业 务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中 等 业 务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 专 业 理 论 知 识 基 本 专 门 技 术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 7 熟 练 专 门 技 术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精 通 专 门 技 术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技 术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 注：对一个职位所需要的技能评价，取中间值应该比较合理；在专业知识方面，由于 3职位都需要精通专业技术，为 了清楚，我们用浅灰色表示。 解决问题能力方面，这三个职位的评价 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 如下； 业务副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下 思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”。为了完成组织的目标，对一个企业 而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部和外部的先例可循，其思维难度可列“无先例的”。 因此解决问题能力便评价为技能的 76%（具体评分过程用浅色网格表示）。 计划财务部经理在进行财务决策中受到会计法规、各种财务技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；计划财务活动对变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案，其思维难度属 “适应性的”。因此解决问题能力便评价为技能的 50%（具体评分过程用浅色下斜线表示）。 质检员由非常详细和精确的质检法规和规定做指导并可获得不断的协助，因此其思维环境是“高 度常规性”的；质检员的工作不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评 价为技能的 14%（具体评分过程用浅色上斜线表示）。 海氏职位评估指导图表 1-3——解决问题的能力（%） 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 思 维 环 境 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 注：对解决问题的能力我们取低值，职位能力不能要求太高。 在承担的风险责任方面，这三个职位的评价分析如下： 8 业务副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全 面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第 3 级“分摊的”；决策有时直接决定企业的，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 800（具体评分过程用浅色网格表示）。 计划财务部经理的行动自由度比较大，属于广泛性指引的；对后果形成的责任比较大，因为其对 企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的；职务责任较大，有中量的影响。该 职务在这一因素上的整体评分为 400（具体评分过程用浅色下斜线表示）。 质检员行动自由度小，属第 3 级“标准化的”；作为质检员，对后果所起的作用是最高的第 4 级 “主要的”；虽然级别较低，但对经济后果的责任应属最高“大量的”。因此该职务在这一因素上的 整体评分为 132（具体评分过程用用浅色上斜线）。 海氏职位评估指导图表 1-4——承担的职务责任 大小等级 微小 少量 中量 大量 金额范围 职务责任 50000 元以下 50000-200000 元 200000-500000 500000 万以上 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 有 规 定 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受 控 制 的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标 准 化 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一 般 性 规 范 的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 指 导 的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 行 动 的 自 由 度 方 向 性 指 导 的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 9 广 泛 性 指 导 的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战 略 性 指 引 的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一 般 性 无 指 引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 注：风险责任我们也取低值， 根据海氏职位评估系统，业务副总经理属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要 （60%：40%）；计划财务部经理是属于“平路型”（50%：50%），该职务的责任与解决问题的能力同样重 要；质检员属于“上山型”，该职务的责任同样比技能和解决问题的能力重要（60%：40%）。见下图： 技能与解决 职务责任 上山型 4：6 问题能力 平路型 5：5 下山型 7：3 图 1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰 为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分 配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用 以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； 10 γ 、β分别表示第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。 一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γ>β，如 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 根据上述理论，前面提到的三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应的权重汇总如下： 业务副总经理评价总分=[1216×(1+76%)×40%+800×60%]=1336.064 计划财务部经理评价总分=[800×(1+50%)×50%+400×50%]=800 质检员评价总分=[304×(1+14%)×40%+132×60%]=217.824 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相 应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管 理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当 中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的； 在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门 技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的 必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批 司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人 员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要 最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企 业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的 创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价 为技能的 87%。 11 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级 “广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 和上级的约束，其思维环境属“标 准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主 管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其 职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对 后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。 该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作 用是最高的第 4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务 在这一因素上的整体评分为 57。 根据海氏职位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要； 产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平 路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评估得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400×（1+87%）×40%+1056×60%]=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304×（1+66%）×70%+264×30%]=342.448； 司机班班长评价总分=[175×（1+25%）×50%+57×50%]=137.875。 另附：付酬因素表 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该职位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基 本的（第 1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业 务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业 务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备 的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 12 D、高等业 务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深 贸易员 E、基本专 门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、 中层经理 F、熟悉专 门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并 且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人 士（工程、法律等方面） G、精通专 门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高 级副总裁 H、权威专 门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经理、业务 员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性 的影响 中型组织 CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO ● 人际技能 等级 说明 职位 1、基 本的 对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技 巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄 清疑问 会计、调度员、打字员 2．重 要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅导员 3、关 键的 对于需理解和激励人的职位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧 的职位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、大部分 经理、大部分一线督导、CEO、助 理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽 象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 13 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 A、有规定的 此职位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者 .工厂工人 B、受控制的 此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 C、标准化的 此职位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 D、一般性规 范的 此职位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 E、有指导的 此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 大多专业职位、部分经理、部 分主管 F、方向性指 导的 仅就本质和规模，此职位有相关的功能性政策，需决定其活动范围 和管理方向 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 G、广泛性指 引的 就本质和规模，此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政 策 某些执行经理、某些副总助理、 某些副总 H、战略性指 引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、CEO. I、一般性无指 引的 除了有组织政策的指导，法律和社会闲置，组织的委托外，还要受 一些特定行业法规的限制 总经理，总裁 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A、后勤 这些职位由于向其它职位提供服务或信息对职务后 果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、 门卫 C、辅助 这些职位由于向其它职位提供重要的支持服务而对 结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源 经理 S、分摊 此职位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此职位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 职务责任根据金额来区分微小，小量，中量，大量