日常管理

1 第一章 以 TQM 改善企業體質 ㆒、近年來客觀環境對㈽業的衝擊 1. ㆟工成本的㆖升 2. ㈸工不足 3. 保護主義 4. ㉂由化 5. ㈸工意識的抬頭 6. 消費者及環保意識抬頭 7. ㈳會不安定 ㆓、㈽業應㈲強健的體質― 即使低成長時㈹也能生存發展 1.能守―合理化 降低損益平衡點 效率高、沒浪費、不良品少 2.能攻―不斷㊜時推出市場需求的新產品 3.㆟和―㈽業經營方針能集結全員力量，為㆒、㆓㊠的基礎。 2 ㆔、TQM 是強化㈽業體質的㈲效工具 ◎ 調查㈰本㈽業引進 TQM 的目的時，發現以「強化㈽業體質」 為第㆒目的者最多。 ◎ 戴明獎實施獎獲獎公司引進 TQM 之目的，如次頁。 ◎ TQM 可㈽使㆘列體質改善 (1) 發掘問題 (2) 重視計劃 (3) 重視過程 (4) 重點指向 (5) 重視事實 (6) 全員㈲體系(system)指向 ㆕、推動 TQM 須強化部門管理能力 3 No ㈽ 業 ㈴ 稱 引 進 TQM 之 目 的 1 鹿島建設 培養出能保證永遠繁榮的「健全體質」。 2 山形㈰本電氣 引進 TQM 改善「㈽業體質」 3 橫河、HP (1) 確立品質保證之體制 (2) 改善「管理體質」 (3) 與 HP 公司積極㈿力合作 4 韻律鐘錶 全員參加「改善體質」，使產品流通世界…… 5 清㈬建設 (1) 重視品質經營 (2) 「意識改革」 6 ㈰本製鋼所 (1) 實施「㈽業體質」改革，使經得起 環境變化。 (2) 取得顧客信賴與滿足。 台灣㈽業 7 車王電子 引進 TQM 改善「㈽業體質」，獲得國家品質獎。 8 飛利浦 全員參加「改善體質」，獲得戴明獎，使產品流通於世界。 4 第二章 認識 PDCA 管理循環 ㆒、 對管理的誤解 1. 將管理當成「理論性」、「抽象性」、「精神性」 2. 將管理當成「管制」、「限制」、「箝制」 3. 將管理當成高階層或某些階層的事 4. 沒㈲重視管理目的或目標之明確 5. 將管理局限於「愛拼才會贏」不重視方法 6. 完全用 K.K.D 不重視事實管理（經驗、感覺、膽識） 7. 將管理著重於「㆟治」 5 ㆓、 何謂管理 1.「設定計劃，並為達到此計劃之㆒切活動的全體」― Dr.Juran 2.管理循環―整個管理活動可以 PDCA 循環 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示，如㆘圖 A C D P 處 置 調 查 計 劃 實 施 再 發 防 止 決定目的 目標 決定達成目 標的方法 應 急 措 施 教育、訓練 工 作 實 施 果 來 檢 討 定 期 以 結 檢查要因 6 ㆔、管理活動分類 1. 管理活動―維持、改善 2. 維持是遵照標準從事工作並針對結果的異常狀態，採取措 施使其恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定發揮出來， 此為管理活動的基本，若是異常現象不斷發生，幹部整㆝ 忙著處理，是不太可能㈲什麼大改善的。 3. 改善是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現 在㈬準高的㆞方，擬定達成計劃並確實執行，當然要隨時 掌握實施結果，若㈲反效果或無法達成目標情形，則須再 深入檢討，採取處置措施。 4. 不管是維持活動或改善活動，皆須轉動 PDCA 管理循環， 而且能㉂主性㆞轉動。 7 PDCA 從穩定㆗求發展，如此單位的 Q.C.D.M.S.E 的實力 能不斷㆞提高，個㆟的管理能力也能不斷㆞進步。 Q C D M S E 時間 維持 改 善 維持 改 善 C D P C D P Q（Quality）：品質 C（Cost）：成本 D（Delivery）：交期 M（Moral）：士氣 S（Safety）：安全 E（Environment）：環保 8 ڇચຽ͟૱გநវրဦ 檢 討 現 狀 教育訓練 依標準實施 實 績 收集數據 應急措施 真 因 異常 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ㈰點常 檢 與比 基 準較 不正常 正常 A P C D 再防 發止 目計 標劃 應措 急施 方計 法劃 查過 驗程 教訓 育練 以來 結診 果斷 實 施 相關標準規劃 管理方法確定 不正常 正常 選定重要管理㊠目 設定管理基準 展開管理㊠目 修改、制定標準 確定權限 確定任務與職務範圍 相關標準檢討管理㊠目 與管理方法 9 第三章 單位的任務與職務訂定 ㆒、 現狀檢討 「管理由現狀出發」，為了㈲效㆞行單位的㈰常管理，須 就現狀分析，以明確單位「應該做什麼」―即任務與職務。 ㆓、 何謂任務與職務 1. 任務 即各單位於組織系統㆗所應發揮的作用、目的或功能。通 常可包含 Q.C.D.M.S.E 等功能。 2. 職務 即各單位為完成其任務所應擔負的事㊠或範圍。 10 ㆔、 如何訂定職務 1. 列出單位目前的業務或工作，並逐㊠檢討其目的，對於目 的不明確或沒㈲意義的㊠目以及與他單位劃分不清楚的 ㊠目皆標示記號。 2. 為了使後工程滿足須向後工程請教應做的㊠目，並列記 之，對於雙方㈲不同意見的㊠目則標記號。 3. 由單位任務展開手段。 4. 將 1.2.3.所列㊠目加以整理，對於㈲標記號之部份進行溝 通，並呈㆖級審核。 ㆕、 如何訂定任務 1. 從目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。 2. 由組織系統思考本單位應發揮的功能。 3. 從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。 4. 將 1.2.3.綜合歸納成㆒段或㆓段完整的詞句，並便其內容 包含 Q.C.D.M.S.E（非全部）之功能，然後呈㆖級審核。 11 Ї!ચ!ᄃ!ᖚ!ચ!ܑ 單位 ㊠ 目 內 容 1.任務 2.職務 主管 填表 12 第四章 管理項目 ㆒、何謂管理㊠目？ 為具體評價單位職務執行的結果是否達成目的，所須掌 握的㊠目，叫做管理㊠目。 ㆓、如何決定管理㊠目？ 1. 分別從 Q.C.D.的角度，就職務逐㊠思考「以什麼㊠目來衡 量職務結果的好壞」，並列記之。 2. 將重複或沒㈲意義的㊠目刪除、合併。 3. 儘量使單位的管理㊠目能含㈲ Q、C、D、M、S、E等功能 之㊠目。 4. 明確各管理㊠目的定義及計算方式。 5. 整理後呈㆖級審核。 13 單位 評 價 角 度 管 理 ㊠ 目 定義或計算方式 ㆖司 關心 後工程 要求 現況 不穩 與任務 關連 ㊝先 順序 重要管 理㊠目 管理 基準 目標 主管 填表 ࢦࢋგநีϫ˘ᜓܑ 14 第五章 重要管理項目 ㆒、 何謂重要管理㊠目？ 由單位的管理㊠目㆗，經㊜當評價後，認為目前較重要的㊠目。 ㆓、 如何決定重要管理㊠目？ 1. 分別從「㆖司關心」、「後工程要求」、「現況不穩」、「與任務關 連」㆕個角度來思考各管理㊠目的重要性。 2. 以 3段或 5段評價來衡量。 3. 整理後依㊝先順位，確定 4〜6㊠（初期）為重要管理㊠目。 4. 呈㆖級審核。 5. 重要管理㊠目應定期檢討，並依結果作㊜當調整、增訂、修正。 15 第六章 管理基準與目標 ㆒、何謂管理基準？ 本單位現㈲相關條件（過程）在管制狀態㆘，「應該」能夠充 份發揮實力的㈬準值。 ㆓、如何決定管理基準？ 1. 依過去數據，80%以㆖可達成的㈬準為管理基準，但須去除異常 值。 2. 若無過去數據，則以經驗㆖㈲把握的㈬準為暫定管理基準。 3. 依季節性，分別設定管理基準。 4. 管理基準≤實力，管理基準≠平均值，管理基準≠目標。 5. 管理基準為㆒實力㈬準值，在單位的管理㊠目㆗，通常不須如 「管制圖」般考慮㆖、㆘限。 6. 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。 7. 基準值的多少，經 PDCA 運行後，㉂能明確實力。 ㆔、何謂目標？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的㈬準值。目標須是 將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。 16 第七章 明確管理方法與檢討相關標準 ㆒、何謂管理方法？ 為掌握管理㊠目執行結果是否超出基準，所採行的方式，其內 容包含： 1. 週期―查核執行結果的頻率。 通常課長為㈪或週； 股長為週或㈰； 領班為㈰、小時（批、件）初品； 作業員為１００％㉂主檢查。 2. 管理圖―指使用何種圖表顯示實績是否超出基準。通常用： 推 移 圖 目標 管理界限 ㈪份 達 成 率 移動累積推移圖 ㆔個㈪累積目標 ㆔個㈪累積管理基準 ㈪實績 ㆔個㈪移動累積實績 ㈪份 17 ㆓、何謂相關標準？ 將達成管理㊠目之管理基準的相關工作方法定為標準，如從業 員住宿管理辦法、考勤辦法……。 ㆔、如何訂相關標準？ 1. 已㈲方法→現狀整理法： (1) 明確與管理㊠目㈲關的工作範圍。 (2) 檢討目前如何做。 (3) 檢討是否須標準化―全部？部份？依是否標準化原則。 (4) 整理並作㊜當修改（目前做得到）。 2. 沒㈲方法→重點整理法： (1) 究明因果關係。 (2) 掌握影響度大的要因（K.K.D.） (3) 針對重要要因㆘對策。 (4) 方法整理成標準。 18 3. 相關標準內容可含點檢標準： (1) 何謂點檢標準？ 為達成管理㊠目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點 檢㊠目及其點檢方法，並定為標準，如消防設施點檢標準、 鍋爐㉂我點檢標準……。 (2) 如何定點檢標準？ ←究明因果關係 ↑掌握影響度大的要因 →針對大要因設定點檢㊠目，由擔當選定 ↓檢討點檢㊠目的點檢方法― 圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。 °初期可依 K.K.D.暫定點檢㊠目，待㈲數據再解析，將影響度 小者剔除。 點檢㊠目 圖 表 抽樣•測定 實務擔當 對策擔當 1.液體濃度 查檢表 1 回/㈰，濃度分析 × × × ○○○ 2.液體比重 查檢表 1 回/30 分，比重計測定 × × × ○○○ 例： × × × 點檢標準 19 გந͞ڱᄃ࠹ᙯᇾ໤۞ᑭ੅ࢍထ! 單位 管 理 方 法 相 關 標 準 制訂或確認相關標準預定表 重要管理㊠目 管理 基準 目 標 週期 管理圖 ㈴ 稱 編號 查檢表㈴稱 主管 填表 20 第八章 檢討相關表格 ㆒、目的 為正確、迅速、簡易㆞收集各管理㊠目的結果數據與過程數 據，須確認「是否㈲表格？」、「表格㊜當否？」、「表格例行化否？」 ㆓、如何設計㊜當的表格 1. 以５Ｗ１Ｈ方式檢討 •ＷＨＹ ―目的為何 •ＷＨＡＴ ―收集什麼數據 •ＷＨＥＮ ―期間、時間、週期 •ＷＨＥＲＥ―㆞點 •ＷＨＯ ―收集㆟、統計㆟ •ＨＯＷ ―如何抽樣、測定……等 2. 根據㆖面的檢討，設計表格 •考慮層別。 •考慮使多㊠管理㊠目的數據含於同㆒表格內。 21 第九章 往下展開管理項目與管理方法 ㆒、目的 針對單位主管之重要管理㊠目展開到實際事務擔當者，使擔當者 清楚「管什麼」、「如何管」。 ㆓、展開方法 1. 確定重要管理㊠目所涉及之相關標準或職務㊠目。 2. 針對相關標準或職務㊠目確定其 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 或綱要（性質㆖無流程 順序者）。 3. 確定各流程或綱要之目的，並展開管理㊠目（方法同前述〞 管理㊠目〞之教材）。 4. 與後工程（可能是他單位或本單位之擔當㆟員）檢討管理基 準（方法同前述〞管理基準與目標〞之教材）。 5. 明確管理方法與相關表格（方法同〞明確管理方法〞、〞檢討 相關表格〞之教材）。 6. ㆖述各條執行時，單位主管應參考與檢討。 7. 檢討時如發現沒㈲目的或作法沒㈲效率時，應重新修改相關 標準。 8.理後呈單位主管審核 22 標準或職務㊠目: 管理方法 流程或綱要 目的 管理㊠目 定義或計算方式 管理基準 週期 管理圖 相關表格 主管 填表 ߹!඀!გ!ந!ܑ! 23 第十章 異常分析 ㆒、問題的意義 1-1 何謂問題 要求（需要）與現狀的偏差，就是問題。進㆒步探討，我 們可將問題分成兩個層次： (1) 異常問題 應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或 不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒㈲ 發揮出來。 (2) 改善問題 希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到） 者，表示現狀與期待㈲差距，而希望提昇實力。 異常問題 不 良 率 8% 正 常 8% 改善問題 8% 改 善 4% 異常 24 ㈬ 準 的 提 升 （ 改 善 ） ㈬ 準 的 維 持 問 題 內 容 原 因 追 求 之 重 點 對 策 之 重 點 1-2 解決問題的思考重點 ㈬準低是因為什麼因素影響 變異大是由於什麼安定引起 發生異常前㈲什麼發生變化？ 其 ㆗ 影 響 最 大 的 是 什 麼 ？ 如 何 變 化 呢 ？ 明確定出新的方法(Know How)使其安定並得以持續㆘去 確 實 再 現 性 希 望 今 後 不 再 變 化 防 止 再 發 生 希望提高產量 希望減少不良 生產量 不良率 ㈬ 準 的 提 高 希望縮小變異 希望更安定 加工尺寸 扭 力 變 異 的 縮 小 清除突發性工良 使異常復原 索賠件數 溫 度 異 常 的 維 持 25 ㆓、異常分析概念 2-1 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。 2-2 異常真因「最多 2-3 個」、「通常為 1個」。 2-3 X Y 某種預料之外的變化 過 程 結果 說 明 正常過程㆘「應㈲」的 實績(結果)即基準 「實際發生」的實績 著眼於使實績維持於應 ㈲的㈬準 不 良 率 5% 基準 著眼於使實績達成改善 目標 不 良 率 5% 基 準 改善目標 為 什 麼 未成交件異常 抱怨率異常 達成率異常 分析原因少 為 什 麼 未成交件高 抱怨率高 達成率高 分析原因多 26 ㆔、異常分析的思考步驟 3-1 此步驟與警察辦案或㊩生診斷的推理方式相同。 3-2 說明：1.以層別想法多角度說明異常現象 例：異常是 什麼㆟、廠家、什麼機器… … 什麼單位、㆞區、什麼時間 … 什麼產品、㊠目、部位… (1) 觀察：㆔現(現場、現時、現㆞) ┼ K•K•D ┼ 層別想法 (2) 統計手法：層別 ┼ 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 2.由 1 的㈾料推演異常過程的範圍。 3.調查異常過程㈲何新變化。 4.推演並調查發生變化的原因。 5.查證。 以所收集的㈾料來證明原因是否合乎推理。 6.異常分析正確的態度 6-1 分析者應㈲的態度 (1) 客觀㆞㉂我檢討才會進步。 • 找原因、非找藉口、理由。 • 根據數據、事實，而非猜測、假設。 (2) 鍥而不捨，追根究底 5W1H 分析。 (3) 不可為分析而分析。 • 統計手法主要用於界定異常真象。 • 可能原因的推演則須配合專業知識。 6-2 ㆖司對異常應㈲的態度 (1)「異常解決」重於「責任追究」 27 • 若部屬於㈰常業務發生異常時能於過程徹底 分析，並作再發防止；且屬於「善意實施」㆘ 的異常，最好不要太計較責任的追究。 • 若部屬未進行㆖㊠活動，而發生同樣異常，則 要嚴格追究責任。 (2)訓練部屬以「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。 ㆕、異常分析應㊟意事㊠ •無論個別事件或週期為㈪的異常皆可應用㆖述的步驟進行分析。 •週期為㈪的異常係針對該㈪份所發生的所㈲個別事件的異常， 再深入分析比較，不可將個別異常的分析直接抄入㈪異常分析 報告就認為完案了。 28 單位 重要管 理㊠目 管 理 基 準 週 期 ၁!!ᒻ!!გ!!ந!!ܑ! 時間 (年/㈪) 實績 基準線： 目標線： 29 單位 重要管 理㊠目 再 發 防 止 基 準 週 期 把 握 真 因 處 理 對 策 反 省 ள!!૱!!̶!!ژ!!၆!!ඉ!!ܑ! 年 ㈪ 主管 擔當 30 第十一章 異常處置 1.何謂異常處置？ 2.處置方式分為： (1) 應急措施 消除「異常現象」，緊急「應變」、「調整」，為「臨時性」、「治 標」的措施。此措施須重視時效，通常在原因分析以前就須進行。 (2) 再發防止 消除「異常真因」，使不重複發生，為「治本」的措施。 3.應急措施的具體作法 (1) 明確發生異常時的群體。 (2) 將異常現象迅速通知㈲關單位，並要求其參與處理。 (3) 對過程採取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。 (4) 將異常群體選別，並對不良品修理，調整。 (5) 處置內容記入異常反應處理單。 執行結果 異常處理 正 常 否 顯在化 NO YES 穩定發揮實力 31 4.再發防止的具體作法 針對異常真因進行㆘列動作； (1) 檢討相關標準 • 標準㈲否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。 • 標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。 • 標準了解否？若不了解則須教育標準。 (2) 對策愚巧化 若牽涉到要小心、㊟意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。 (3) 再發防㆖→防患未然 • 橫向作㈬平展開 • 縱向作源流管理 • 使同樣原因的問題不但不會在原發生單位重複發生，而且，整 個㈽業皆不會重複發生；甚㉃，將最源頭因素消除。 (4) 反省 • 針對此次異常，主管再就㆘列幾㊠深入檢討是否不㊜常或值得 肯定。 ←㆟員的想法（心智模式）↑本身的想法、方向→單位的風氣、 體質等。 • 從反省㆗，除了認識㉂己想法，方向…等㊜當與否，並進㆒步 ㈰確未來須強化部份。 • 單位主管的反省亦可促使其㆖層主管的反省。 • 反省並不㆒定能在體制㆖㈲所回應。 32 ள૱યᗟ˘ᜓܑ! ㈰期 異 常 ㊠ 目 原 因 如 何 處 理 效果確認 主管 填表 33 第十二章 實績報告與自主進行日常管理 1.實績報告之目的： (1)定期掌握本單位整體之營運管理狀態，以進行㉂我之檢討、㉂ 我診斷為主。 (2)總合（㈿力）管理體制的整合。 ν授權 ┼ 回饋以收情報之互換、活用。 ν對策㈬平展開 ┼ 源流管理之整合體制。 (3)透過溝通使能建立共識，易於㈿調配合。 2.實績報告之作法：㉂我經營之活動空間之尊重 (1)心態㆖：㉂我反省、策厲將來，勇於讓問題顯在化，平心靜氣、 尋求原因、對策，以顧客為出發點，用對方立場發現考量問題看 結果也看過程。 發現、解決問題重於責任追究。 (2)作法㆖： ν會議㈲㆒定之記錄、報告格式，並編號歸檔。 ν會議問題列表追蹤㉃執行完成，如記入彙總的異常管理表或異 常再發防止追蹤確認㆒覽表。 ν依事實標準討論及報告。 (3)大體系、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 為著眼、從大方向著眼（整體營運㆖、體質㆖）避 免討論枝微末節，使能預防>發現、解決>責任追究，達到見樹見 林之實效。 (4)定期會議（CAPD）報告，及正式之會議體制。 34 • 實績㈪報會議程序如： (1) ㆖情㆘達。 (2) 各擔當單位報告： ν㈰常管理實績報告：使用表格如實績㈪報表、實績管理表。 ν㆖次決議事㊠及異常解決確認報告：表格如異常追查表。 ν相關活動進行狀況報告（如 5S、提案、品管圈…）。 ν㆖㈪重點工作實施狀況及㆘㈪重點工作計劃。 (3) 部門（單位）標準書增修訂之宣導或實施狀況報告。 (4)㈿調溝通事㊠。 (5)主管指示與總結。 35 單位 重要管理㊠目 基準 實績 差異 原 因 分 析 再 發 防 止 相關標準書或愚巧法㈴稱 預定提出㈰期 ள!!૱!!੠!!ߤ!!ܑ! 異常累 積㊠次 本㈪發生 ㊠次 合計累積 ㊠次 已解決 ㊠次 未解決 ㊠次 教育標準 件數 修改標準 件數 制定標準 件數 愚巧法 件數 填表 ၁!!ᒻ!!͡!!ಡ!!ܑ! 年 ㈪ 36 第十三章 權限訂定 1.何謂權限 •執行職務，以達成任務所必要的權力範圍。 2.何謂授權 • 主管將所㈲權限的㆒部份，交付給部屬，亦稱委讓權限。 • 就部屬立場，接受主管交付的部份權限，則稱受權。 3.授權所表現的意義 (1) 責任與部屬共同承擔。 (2) 賦予部屬完成工作的權力。 (3) 讓部屬分享決策之權。 (4) 給予部屬達成目標所需的行動的㉂由。 4.為何要授權？ (1) 主管可以專心於重要事㊠。 (2) 培養㆟才。 (3) ㈲發現部屬能力的機會。 (4) 使能做出更好的工作成果。 (5) 使工作的處理更迅速。 (6) 提高部屬工作情緒。 37 5.授權原則 (1) 權責相對―均衡不偏。 (2) 授權不授責―㆖司立場，敢於授權培養擔當能力。 (3) 受權受責―屬㆘立場，勇於負責。 6.主管授權時的心理障礙 (1) ㉂認為㉂己最能幹。 (2) 怕部屬做不好，增加麻煩。 (3) 固執㉂己那套方法。 (4) 害怕威脅到㉂己的㆞位。 (5) 不懂得怎麼授權。 7.部屬受權時的心理障礙 (1) 不喜歡賣力。 (2) 沒㈲㉂信。 (3) 怕受批評。 8.授權的順序與方法 (1) 決定授權的工作―原則㆖，以經常性工作及不會影響整個部門 的次要工作為對象。 (2) 物色㊜當㆟選。 (3) 使㊜合的㆟㈲準備。 (4) 授權後工作的管制方法―結果及重要過程的掌握。 38 9.權限㆒覽表的訂定 (1) 業務㊠目欄，記入本單位為㈲效執行職務，期待更改或明確權 限的㊠目。 (2) 於權限欄擬定各㈲關階層㆟員的權限「○」表擬案，「ˍ」表審 核，「□」表核准，「Δ」表報告。 (3) 相關部門欄記入須照會的部門㈴稱。 (4) 相關標準欄記入㈲關之標準㈴稱。 (5) 呈㆖級認可後實施，若發現不妥，則檢討修訂。 39 單位 權 限 業 務 ㊠ 目 擔當 董事長 相關部門 相關標準 備 註 主管 擔當 ᝋ!ࢨ!˘!ᜓ!ܑ! 40 第十四章 日常管理實績發表整理方式 ㆒、事務局報告： 1. 各課重要管理㊠目彙總表 2. 各課任務職彙總成冊（如附） ㆓、各課報告： 1. 管理實績㈪報表―最近㆒個㈪： (1) 管理實績㈪報表與異常追查表 ┼ 數據報表。 (2) 若管理㊠目異常須附㆖異常分析對策表。 (3) 若最近㆒個㈪的管理㊠目皆正常，則由最近實績㈪報㆗發生 的異常㊠目作詳細說明（管理實績管理表） 2. 管理實績推移狀況： (1) 由導入㉃目前之數據。 (2) 每㆒管理㊠目㆒張如基準㈲變動於管理實績管理表㆖註明。 (3) 管理㊠目轉動 3. 新訂修訂標準書實施狀況： 制定標準書說明（選最重要之標準書㆒件詳細說明）。 4. 本課管理實施的 心得 信息技术培训心得 下载关于七一讲话心得体会关于国企改革心得体会关于使用希沃白板的心得体会国培计划培训心得体会 及展望。 標準書件數 部門 課 管理㊠目㊠數 重要管理 ㊠目㊠數 新訂 修訂 廢止 備註 41 ㆔、各部門主管參與㈰常管理心得及未來落實作法。 ㆕、總結。