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管理是什麼

职业经理
2010-04-10 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《管理是什麼ppt》,可适用于人力资源领域

管理是什麼JoanMagretta(天下文化)管理是什麼JoanMagretta(天下文化)好書摘要推薦,盼您喜歡,進而全書精讀!sharedbyJefferySHIAU月日年jefferyshiaupchomecomtw管理是什麼管理是什麼管理最先、也最重要的任務就是價值創造而價值是由顧客界定的。真正的管理就是不用管理。最好的員工有能力有熱情他們會自我管理。管理則提供一套大家認同的價值觀讓員工在自我管理時有所依據(這就是企業文化)。價值是由顧客界定的價值是由顧客界定的當管理將目標定義為為顧客創造價值而不是銷售軟體或製造軟片時這種說法便能夠提醒我們價值是由顧客來界定的這個基本原則。此外這個重點也提醒了我們組織只是達成目的的工具而非目的本身。組織存在的目的是要滿足組織以外的人的需要。顧客時代顧客時代過去企業所面臨的挑戰是要提高生產力也就是要儘可能提高生產程序的效率。在供不應求的工業經濟時代把經營重心放在效率上再正確不過了。管理的任務就是要製造更多產品讓產品更便宜。顧客買的不是產品而是特定需要的滿足感。這意味著顧客重視的價值及購買的東西常常和生產者以為自已所銷售的產品迥然相異。行銷心態(marketingmindset)行銷心態(marketingmindset)「先感應再回應」:先思考顧客需要什麼、他們願意出多少錢有了這些認知之後再決定該製造什麼產品並計算出你的製造成本。供應鏈管理對公司如何為顧客創造更多價值提供了一種更有系統的思考方法包括:公司要思考所採買的物品或服務品質而不只是價錢:公司要思考成本也要思考可增加的速度與彈性公司要多了解供應商的專門知識與創新能力而不是僅接觸供應商的產品而已。非營利組織應專注使命、而非市場非營利組織應專注使命、而非市場非營利部門之所以重要不僅是因為它的規模很大更因為它們所執行的任務對我們的生活有非常重要的貢獻。對建構社會整體福祉而言這些任務是不可或缺的。科學家相信讓熊貓生活在美國的動物園裡對該物種的生存弊多於利布朗克斯動物園就不應該安置牠們。當管理階層面臨如此困難的抉擇唯有清楚地了解組織的使命才能讓組織做出正確抉擇欠缺市場紀律的環境下非營利組織必須以使命紀律取代之好幫助管理階層學習由外而內思考。價值幫助人們更有系統地了解績效價值幫助人們更有系統地了解績效價值創造包括了工業時代對效率的重視也包括了消費者時代對顧客、對品質、對選擇機會的重視。經營模式(BusinessModel)經營模式(BusinessModel)經營模式是一套假設說明當組織在為所有參與者而不只是顧客創造價值時它是如何運作的。經營模式的本質其實就是一套持續接受市場考驗的理論。美國運通(AmericanExpress)意外創出旅行支票的故事:對顧客來說只需支付一丁點費用就可買到心安(旅行支票內含遺失險與竊盜險)與方便性(許多地方都接受旅行支票)。商家也是這故事的主要參與者。他們接受旅行支票因為他們相信美國運通這個名字這個名字幾乎是全球通行無阻的信用狀此外他們接受了旅行支票也等於吸引更多顧客上門。而當愈多商家接受旅行支票其他商家就愈有動機加入因為他們不願意被排除在這個商場遊戲之外。美國運通的旅行支票逆轉了先負債、先承擔風險的正常生意流程。等於以無息方式向顧客貸得款項改變遊戲規則改變遊戲規則一個經營模式之所以成功是因為它提出比現有經營模式更好的做法。這個更好的做法可能只是對某個顧客群更好但它也可能完全取代了傳統做法並因此變成下一代創業者欲推翻的標準。它改變了遊戲規則。創造一個高效率的市場讓買方迅速找到所需物品讓賣方賣到最好的價錢規模大小是必要的條件。策略:製造差異化策略:製造差異化第一個進駐當地(市場)的人他就比競爭者具有先發制人的優勢並且讓他們打退堂鼓不致侵犯領地。策略學者稱此為「先行者優勢」(first–moveradvantage)。值得注意的是要在真正具有進入障礙(entrybarrier)的市場中先行者優勢才能阻擋其他的競爭者。完全競爭完全競爭「完全競爭」這個辭彙其實有點諷刺從經濟學家的立場來看這樣的市場對消費者來說是完美(perfect)的。然而對經理人與員工來說完全競爭市場分明是個惡夢他們更可能將這種形態的競爭稱為「割喉競爭」(cutthroat)。在完全競爭的市場中任何一家公司採取了某種新做法或改善措施或者降低價格其他同業立刻跟進否則就會落於人後。在沒有護城河的市場你必須不斷遷移城堡在沒有護城河的市場你必須不斷遷移城堡競爭策略有一個基本原則:如果你真的面臨必須有所取捨時絕不能腳踏兩條船。問題的癥結在於如果你能兼顧兩者別人也能。你的做法若與眾不同必能持久發揮效力(你的城堡必須挖掘護城河)否則你的績效將不過爾爾。策略之所以難就難在要預測他人會如何回應你的行動組織組織組織的設計往往隱含在策略中兩者可說是魚幫水、水幫魚也因此有時很難將兩者分開看待。既然策略是動態的組織就必須很有彈性。為了配合策略劃定組織界線就變成一項持續性的艱困工作無法一勞永逸。每一零件及製程都經過分析並分割為最小單位之後再將之標準化以使效率極大、成本極小。最後的結果就是發展出一套極為特殊的生產系統這套生產系統只能做一件事卻做得非常、非常好。供應鏈管理供應鏈管理供應鏈管理:與供應商在價格上討價還價只有一方會贏而彼此合作則能為顧客創造更多價值並且取得雙贏。供應鏈管理證明企業間的合作與資訊分享對大家都有利不但對供應商及製造商有好處更重要的是連顧客都同等受惠。了解數字所代表的意義了解數字所代表的意義計量是有必要的但是這樣還不夠。真正重要的數字可以說明組織營運狀況。要讓數字會說話你就必須擴大視野看看和數字有關聯的背景資料(context)。任何一個「嚴苛的原則人們很容易會找辦法應付過去」。在組織待久的人在玩弄績效制度方面都很有創意所以每隔一段時間就必須修改遊戲規則。豪賭未來豪賭未來好經理人宛如探險時代的航海家總是一邊盯著地平線一邊注意現狀。他們一方面要為本季的成果負責一要為長期的成效負責。良好的管理富有創業精神:長遠管理不僅需要自律還需要某種程度的勇氣或許最重要的是它需要徹底相信明天的希望。用創意突破限制用創意突破限制每個人都會把重心放在必須解決的問題上他們面對看似無法解決的問題時能迅速找到具有創意的解答嗎能!他們是在框架外思考嗎你可以說「是」但前提是你是否充分了解框架所在一也就是待解決的問題以及必須遵守的限制條件。優秀的經理人知道如何運用各種限制條件和策略、經營模式、預算有關的限制等使它們成為激發創意與巧思的挑戰而這也正是有效創新的重要訓練。決策決策在擁有正確資訊的情況下你的勝算將會增加。然而縱使擁有世上一流的資訊你仍無法確知未來。淨現值(NPV)讓經理人有種控制感並能進而推測未來是它的優點同時也是缺點因為這種控制感有時是建立在精確的假象上。我們會認為紙上的數字是如此確切所以必然是真的。但是我們卻忘了淨現值就和所有的模型一樣都是建立在一連串的假設上。下了愈大的賭注就愈可能賭得好下了愈大的賭注就愈可能賭得好好經理人不僅是下注然後等著看結果就算了。他們會透過創新營造下賭注的新機會。接著他們會主動操作賭注將重心放在最關鍵的不確定因素上以增加自已的勝算。創造未來是充滿風險的事業不過對經理人來說那是好消息。倘若沒有不確定性創造價值的機會就變少了。勝過昨日(BestYesterday)勝過昨日(BestYesterday)人們不願意放棄過去的成功。阻礙組織創新最大的絆腳石是人們不願意讓昨天的成功隨風而逝不願意釋放已經不能對成效帶來貢獻的資源。人們必須學會這個教訓因為在情感上大多數人都難以割捨過去的東西。心理學家老早就告訴我們人們很不喜歡放棄自已做出來的決策。人的管理人的管理如果員工快樂、滿足、願意奉獻、精力充沛他們就會真心關懷顧客。如果顧客快樂他們就會再搭乘我們的飛機。而股東也會因此非常高興。愛因斯坦曾說:「以身作則不是影響他人的主要方法而是唯一的方法。」唯有領導者能夠創造出獨特的文化才能能有歷久不哀的價值脈絡以指引並激勵員工。管理的黃金原則:信任管理的黃金原則:信任信任他人一如你希望他們信任你。這個原則意味著:言出必行。同理心(empathy):同理心不過是學習由外而內看事情的另一個例子亦即設身處地為他著想。要能有效地與別人共事意味著要接受自已的職權和視野是有限的。要從顧客的態度看事情才能創造價值。要從競爭者的角度看事情才能擬定好的策略。要站在對方立場想事情才會是個好的談判者。管理的使命是價值創造管理的使命是價值創造管理是一種能讓群策群力產生績效的訓練。目的第一和目的相配的組織設計執行的工作:它是否一如先前承諾創造了成效要執行成功的關鍵就於訂定目標追蹤進度指標:能否發揮創意在今日與明日的績效之間取得最恰當的平衡:訂定優先順位分配各事項所需的資源:授權屬下要求員工負責:帶動並激發屬下做好自我管理全力以赴達成共同目標。如果管理沒有做好這些事情就不會嚐到成功的果實。QAQANoonewillbeanexpert,sincethespeedofknowledgeevolutionismuchfasterthanwecanabsorb,andtheonlywaytocatchupwiththetrendis“Sharing”ThankYou

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