理解精益供应链

目录 执行概要 ...................................................................................... 2 理解方法论 .................................................................................. 3 研究方法论 .................................................................................. 4 精益技术概述............................................................................... 5 精益供应链的特征 ..................................................................... 11 观点 ........................................................................................... 22 总结 ........................................................................................... 24 作者简介 .................................................................................... 26 APICS、乔治亚南方大学、甲骨文公司 和供应链远景公司简介 .............................................................. 27 1 APICS 不断与行业领先者 合作，共同提供库存和供应 链管理方面的最新信息。这 种合作并不表示 APICS 支 持某家公司、某种方法论或 某个解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，而只是期望 帮助您了解当前面临的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和新出现的趋势。 Karl B. Manrodt 博士 乔治亚南方大学 Jeff Abott 甲骨文公司 Kate Vitasek Supply Chain Visions 公司 执行概要 美国生产与库存管理协会（APICS）与甲骨文（Oracle）公司、乔治亚南方大 学（GSU）和供应链远景公司(Supply Chain Visions )十分荣幸推出本报告，它是 根据我们 2004 年进行的关于供应链管理精益原则发展和应用情况的调查结果编写 而成的。这项研究突出了精益供应链的六大推动因素。 精益制造对现今企业的影响不容忽视：精益原则已经使许多公司提高了灵活 性和获利能力。然而，要真正达到精益，必须把这些原则的应用范围延伸到基本的 制造流程之外，以促使更多的企业努力探索适用于供应链的关键“精益”原则，并 确定如何采用这些原则构建具有适应性、灵活性和创造性的供应链。 由此，精益技术与供应链管理呈现合并趋势也就不足为奇了——世界各地的供 应链专业人士已经承担起减少浪费、提高周转率以及增强供应链灵活性的任务，其 中某些方面是与精益技术重叠的。本报告的目的便是清楚地说明精益供应链的关键 特征，同时，还完整地提供了关于精益供应链现状的基准数据。 本报告介绍了精益供应链的六个主要特征：需求管理、降低成本和减少浪费、 流程标准化、行业标准化、文化变革以及跨企业协作，并对每个特征进行了定义和 校准。 尽管精益制造的概念并非一个新的概念，但我们的调查结果和案例研究却清楚 地表明：许多机构尚未把此知识运用到供应链之中。可是，虽然精益技术的应用率 较低，但可以看出，其产生的效益却相当高——已经采用精益制造的调查参加者称： 增进了协作、提高了标准流程和物料的应用、降低了库存单位（SKU）数量和库存 水平，而且与未采用者相比，普遍降低了售出商品的成本——精益供应链正在对最 终利润做出贡献！ 当然，还有更多工作要做。有人似乎认为精益技术仅适用于制造流程，而其他 人则把精益技术、全面质量管理（TQM）和六西格玛（Six Sigma） 视为竞争的全 部理论，而不是一组使企业“做大做强”的补充工具。我们希望这份报告将有助于 增进理解，并鼓励供应链合作伙伴就精益技术的好处进行交流。 没有调查参加者持续支持，我们就不可能完成这项研究，更不可能成就这份调 研报告。我们衷心感谢这些专业人士在百忙之中抽出时间来，与我们大家分享其专 业知识和深刻见解。 当您对企业的供应链管理进行流程设计、审查和改进时，您需要根据一个自适 应的跨企业供应链（其效率与效果相匹配）的最终目标，对所有这些工作进行评估 ——我们希望，在这时本报告将对您有所启示！ 谨上！ 2 理解方法论 我们把这项研究的结果编排为四个 部分： 第一部分简述研究方法论，以及完 成这项工作所采取的步骤。 第二部分概述精益制造的相关概 念，适用于对精益技术概念不熟悉的人 士，这部分中的每个概念都是从供应链 的观点定义的。 第三部分描述并定义精益供应链的 六个特征，并介绍我们的分析结果。此 外，还将讨论每个特征所具有的多个维 度。 最后一个部分归纳出我们的“观 点”，它们是作者在过去一年的工作中 总结出的结论，同时作者也提出了精益 供应链的未来发展方向。 3 研究方法论 由于这是精益供应链（LSC）系列 报告中的第一份，所以研究组查阅了大 量文献，了解精益原则及其在供应链中 的应用情况。通过查阅文献并与甲骨文 公司精益技术专家进行探讨，研究组总 结出一组精益供应链关键特征，并把它 们作为调查研究的基础。 2004 年 8 月，APICS 通过电子邮 件的方式，邀请 5,806 名会员参加在线 调查。结果有 608 名会员参加了这项 调查——回复率达到 10.5%。鉴于此类 在线调查的回复率通常远低于10%，这 项调查的参与程度超出了我们的预期。 同时，得到大量的样本使我们有足够的 信心来得出正确的结论。 另外，我们对部分精心挑选出来的 公司进行了采访，这些公司积极实施精 益技术，并已着手与供应链合作伙伴一 起探索精益方案。 参加调查者概况 就像 APICS 会员所预期的一样， 超过 71% 的调查回复者属于制造业。 就企业规模而言，70% 的回复企业的 年销售额低于 10 亿美元。 我们进行测试的基本假设之一是： 公司规模和类型会影响我们的调查结 果。换句话说，大公司与小公司之间存 在着明显差异，或者说，有些行业在实 施精益技术的征程中把其它行业远远地 落在了后面。尽管我们确实发现一些差 异，但这些差异并没有人们想象得那么 普遍。也就是说，实际上并没有任何行 业群体在精益供应链方面明显走在前 面，而且小公司和大公司在应用精益供 应链原则方面大致相同。 90 亿美元以上 零售 / 娱乐 分销 / 仓储 / 批发 能源 / 化工 / 采矿 其它 生命科学 制造 图 1 调查回复者的年销售额 图 2 行业类型 4 50 - 90 亿美元 30 - 50 亿美元 20 - 30 亿美元 10 - 20 亿美元 5 - 10 亿美元 2.5 - 5 亿美元 2.5 亿美元以下 精益技术概述 推动变革 毫不夸张的说现在我们正生活在一 个动态环境中。五年前开展业务活动的 方式现在都已发展变化了，而竞争的手 段和方法也是如此。传统的制造商放弃 了工厂，转而依靠国内外 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制造商， 供应链延长了，而且变得更加复杂。现 在的机构倾向于“横向整合”，本地企 业仅发挥“核心”功能的作用，而所有 其它功能都需要外包出去。 这种复杂性产生一组新的问题：如 何在应用全球供应链的同时保持适当速 度和灵活性？如何在整个供应链中—— 而不只是在系统的某个点上——消除浪 费？公司之间如何以公平方式进行合 作？如何在不储存过多半成品或成品的 情况下满足全球客户的需求？最重要的 是，如何在利润减少正成为一种持久趋 势的情况下做到这些？ 为了解决这些问题，公司正在采用 新的方法来管理其活动。于是，纷纷想 到了流程再造、全面质量管理（TQM）、 约束理论（TOC）和六西格玛。精益制 造，尽管已风行了几十年，但现在才开 始在整个公司内推广，而不只是局限于 工厂。通过把精益技术与补充工具合并 起来并在整个公司内推广精益原则，可 以增强精益技术的威力。 精益技术入门 精益技术是一种通过持续改进找到 和消除浪费的（非增值活动）系统方法， 由追求完美的客户驱动。 通过把精益技术与补充工具 合并起来并在整个公司内推 广精益原则，可以增强精益 技术的威力。 精益技术的最基本概念是由亨利· 福特于 20 世纪 20 年代提出的，当时 他在装配流水作业中应用了“持续流 动”的概念。此做法重视通过提高质量 和产量来降低成本，一直被公认为是最 先进的制造流程，直到 20 世纪 50 年 代，丰田汽车公司两位日本高级管理人 员，在参观福特汽车公司后，开发出丰 田生产系统（TPS）。 但丰田汽车公司很快就意识到，优 化流程的一个部分与优化整个流程并不 是相同的，要进行真正变革，就必须把 供应商和客户吸取进来。如果不把所有 关键参与者都包含在内，供应商提供商 品的时机和质量就会妨碍制造商的绩 效。这是“精益供应链”的基本出发点。 20 世纪 80 年代期间，全面质量 管理（TQM）再次引起美国企业的注 意。尽管威廉·爱德华·戴明（W . Edwards Deming）是此领域的一位显 赫人物，但他并不孤单。摩托罗拉公司 科学家兼高级工程师 Bill Smith 以这些 概念为基础，提出六西格玛方法—— 一种用来计算流程中缺陷的标准化方 法。六西格玛的目标是定义并管理流 程，以便最大限度地降低缺陷率，因 此，六西格玛可以应用到几乎任何流 程，而不只是制造流程。六西格玛在质 量管理领域受到极大重视，用户中频 繁有人荣获马尔科姆·波多里奇 （Malcolm Baldrige）国家质量奖。由 于制造业对质量非常重视，六西格玛与 精益技术经常配套使用。 5 六西格玛并不是 20 世纪 80 年代 使用的重视流程的唯一方法。1986 年， Eliyahu M. Goldratt 发表“目标”（The Goal）一文介绍约束理论（TOC）。TOC 重视流程，目标是了解制约真实生产率 的瓶颈，同时认为整体成本和服务水平 要比单个业务单位或部门的成本和服务 水平更加重要。 1991 年，发生了另外一个里程碑 式事件，即美国麻省理工学院（MIT）花 费五年时间对丰田生产系统（TPS）进 行的研究终于有了结果，其中一项结果 是将丰田生产系统重新命名并定位为 “精益制造”。术语“精益”（Lean）与 传统的成批生产系统相比更具优势，如 花费的精力更少、占用的空间更小、缺 陷率更低、完工时间更短、批量要求更 小等等。此系统之所以“精益”，其主要 那么，哪种精益技术观点是正确 的？我们认为，上述三种观点都具有价 值。精益技术确实提供一套能使公司消 除浪费的工具，但把精益技术视为一个 系统也很有帮助，因为它有助于公司把 重点放在影响最终客户的流程上。同 五条精益原则： 1. 价值。从客户的观点出发 来定义价值。 2. 流动。理解流程，并清除 任何不增加价值的障碍。 3. 拉动。只有在客户需要时 才开始工作。 4. 响应。对变化做出反应。 5. 完善。不断改进流程，以 提高效率、缩短周期、降低 成本和提高质量。 精益技术涵盖上述三种观点。是否取得成功取决于公司如何最有效地实施这些原则 以满足其需要。 一套工具 精益技术就像一个装满工 具和技术的工具箱，企业 选择恰当的技术或方法来 改进其有缺陷的方面。 Dough Howardell 精益企业研究所 一种方法 一种生产方法，它重视最 大限度地减少在企业各项 活动中使用的所有资源的 数量。 APICS 一个系统 一个系统，企业可以用来 降低成本、实现持续改进、 提高客户满意度。此系统 采用一种标准化五步式方 法。 精益思维 原因是它能够利用较少资源创造更大效 益。 精益制造利用全面质量管 理 （TQM）、六西格玛和约束理论（TOC） 减少整个制造流程中的过剩现象。这种 重视消除过剩的方法使许多产生浪费的 流程和做法显露出来，因而有助于降低 成本、改进质量，同时与客户至上原则 相结合，还可以提高客户满意度。 当前确实存在一些关于如何看待精 益制造的争论：有些人把精益制造视为 一套工具，而另一些人则将其看成是一 个系统，以帮助企业降低成本，同时提 高客户满意度。还有些人把精益技术视 为一种方法，强调最大限度地节省企业 内使用的资源。 时，把精益技术视为一种不局限于制造 流程的统一方法也非常有益，因为精益 技术的最大好处在于：确定精益技术的 关键特征，而且可以不受企业内外界线 限制应用这些特征。 图 3 精益技术连续体 6 供应链管理入门 精益技术在哪些方面适合于物流和 供应链管理？或许，最好首先定义相关 术语并了解精益技术如何适应这两个领 域。 供应链管理专业人员理事 会 （CSCMP）把物流定义为“包含商品、 服务和相关信息在起始点与消费点之间 正反向流动和储存中所涉及的活动”。 而供应链管理要广泛得多，这是因为它 “包含对采购寻源和采购、转化以及所 有物流管理活动中涉及的所有活动进行 的计划和管理工作。重要的是，供应链 “制造业与过去大不相同 了：如今，很难说制造工作 在哪里停止，也很难说物流 和分销工作从哪里开始。” 印第安那港 执行董事 William D. Freidman， 2004 年 9 月 27 日 “物流”关注单个公司的活 动，而“供应链管理”关注 多个公司的活动。 要使精益技术真正有效，并从流程 中降低成本 /减少浪费，必须把焦点放 在整个供应链上。优化流程的组成部分 不一定需要对整个供应链进行优化，正 确处理这一问题可以创造优势。Bob Trebilcock 认为，精益制造和分销可产 生如下优势： 周期时间缩短； 表 1 精益技术与供应链管理比较 1 供应链管理专业人员理事会 2 “精益与吝啬”（Lean & Mean），Bob Trebilcock 著，《现代物料处理》（Modern Material Handling）杂志，2004 年 3 月 1 日 管理还包含与渠道合作伙伴之间的协调 和合作，而这些渠道合作伙伴可以是供 应商、中介机构、第三方服务提供商和 客户。实际上，供应链管理是在公司范 围内以及公司之间整合供应和需求的管 理。1” 从实践方面看，物流关注上面提到 的单个公司内的活动，而供应链包含多 个企业范围内与之相同的流程，前者以 内部为焦点，而后者则以外部为焦点。 如下表所示，这两个领域之间有多个重 叠方面。 能够使企业每次花费的交货成本相 同； 通过合理调配劳动力来准确地预测 完工时间； 由于库存减少而改善流动资本状 况； 由于提高质量而降低保修和客户服 务成本。2 精益生产 /制造 供应链管理 重视减少浪费和非增值活动 目标在于通过各种方法缩短时间、降低 成本 重视在供应链合作伙伴之间实现优化 传统上，重视主要通过优化车间来取得 成功 应用精益技术工具以及其它工具（六西 格玛、全面质量管理、约束理论，等等）使用一套结构化工具 强调通过“持续流动”来实现无库存 强调通过各种技术最大限度地减少库存 7 从我们的目的出发，精益供应链可 定义为“一组通过产品流、服务流、资 金流和信息流在上下游之间直接连接起 来的机构（组织），它们通过高效和有 效地拉动，满足客户所需的产品和 /或 服务需求来降低成本和减少浪费” 。 但这里说的“有效”和“高效”是 什么意思？精益制造与精益供应链之间 有哪些重叠方面？制造和供应链专业人 员应如何应对挑战？他们关注什么？ 建立并维护一个精益供应链的工作 领域 原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 库存 成品库存 进货运输 仓储 出货运输 订单管理 制造 预测 客户管理 精益供应链的定义 一组通过产品、服务、资金 和信息在上下游之间流动直 接连接起来的机构（组织）， 它们通过高效和有效地拉 动，满足客户所需的产品 和 /或服务需求来降低成本 和减少浪费。 表 2 现在实施的关键方法 将围绕着六个关键特征来进行，掌握这 些关键特征就会成就一个精益且有效的 供应链。讨论完精益技术在企业哪些领 域被应用后，我们将会详细探讨这些关 键特征。 为精益技术搭建舞台 调查中，我们询问回复者是否已在 公司范围内应用全面质量管理、六西格 玛或精益技术。回复者可以分别选中各 个领域的不同方法，但有趣的是，回复 者一般会在同一领域中选择多种方法。 回复者数量 518 516 247 378 261 322 793 235 294 全面质量管理 30.3% 31.0% 31.2% 32.8% 34.9% 34.5% 32.7% 34% 41.8% 六西格玛 15.3% 16.7% 17% 15.6% 16.9% 19.6% 22.3% 21.3% 23.8% 精益技术 54.4% 52.3% 51.8% 51.6% 48.3% 46% 45% 44.7% 34.4% 8 在调查群体范围内，总体来看，制 造领域对于这些方法的应用率最高，其 次是原材料库存和成品库存领域，预 测、客户管理和运输领域应用率较低。 可以明显看出，上述三种方法在生 产和库存控制流程中都比较适用。从应 用率上看，调查群体不认为这三种工具 在运输、预测或客户 /订单管理中具有 很大适用性。总之，在超出单个企业范 围的扩展供应链中，与应用这些方法相 关的活动还不太多。 有一项调查结果让研究组感到惊 奇，那就是正尝试在供应链某个方面应 用精益技术的回复者数量。如表 2 所 示，就采用精益技术而言，九个领域中 有四个领域的回复率超过 50%。 通过仔细研究此表，就会获得更深 体会。调查结果提供了把精益技术理念 应用到供应链中的路线图。鉴于制造接 近原材料和成品，精益技术在这些领域 的影响似是合乎逻辑的。由于物流业务 距离制造功能较远，因而精益技术对供 应链的影响较小。 12.7% 公司已经实施 一种或两种精 益技术工具， 从而更多地了 解精益技术对 本公司的影响 表 3 实施精益技术的回复者在所有回复者中所占的百分比 5.7% • 精益生产已 成为标准程序 • 操作者在管 理层的支持下 推动持续的改 进活动。 47.4% • 在机构内零 星地实施了一 些精益技术工 具 • 没有正规的 完整实施方法 25.3% • 已经开发出 一套正规的完 整实施方法， 并且正在进行 推广 • 正在操作者 层面进行知识 培训 9.0% • 整合了全部 产品流，而且 产品在整个工 厂内顺畅地流 动 • 供应链合作 伙伴企业正在 逐步参加到共 同的精益技术 实践中来 9 为何要达到精益？ 除定义精益技术的特征之外，研究 组还把样本分为三个群体。规模最小的 一个群体为既未实施精益技术又没有任 何正规、完整的精益技术实施方法的回 复者。此群体约占样本总量的 60%，称 之为“初步精益”（Early Lean）群体。 第二个群体是精益技术采用者，它们已 经整合了其产品流，并正在与供应链合 作伙伴合作，以期达到更大精益程度。 精益技术采用者约占样本总量的 15%。 第三个群体处于上述二者中间，正在从 内部重视精益技术转变为把此方法延伸 到供应商和客户。研究小组对精益技术 采用者与初步精益群体进行了比较。 注：白条表示初步精益回复者，绿条表示精益技术采用者。 图 4 精益供应链的好处 结果在初步精益群体与精益技术采 用者之间发现了一些显著差异，本报告 下面部分将指出并说明这些差异。最重 要的发现是初步精益群体与精益技术采 用者在下面的关键物流特征方面的表现 存在差异：库存周转率和库存销售天 数。如下图所示，从统计上看，精益技 术采用者的库存周转率相当高，而且当 前库存销售天数较少。这些差异不仅会 降低售出商品的成本，而且，当企业的 库存量没有过剩时，这些差异还会显著 地影响企业响应整个供应链的变化能 力。 库存销售天数 周转率 初步精益群体 10 精益技术采用者 精益供应链的特征 什么使供应链变得精益？根据研究 结果，我们确定了将会导致精益供应链 的六个关键特征。 改善需求管理 精益技术的关键原则之一是形成一 个拉动系统，也就是说，当最终客户请 求时拉动生产或服务。从最理想的形式 看，此拉动系统是使用来自销售点的数 据形成的，并且点到点地向上传递给供 应链的各个成员，而且数量不会改变。 很明显，最终用户的成品要求对于 第三层供应商来说通常没有意义，因为 第三层供应商可能仅提供成品使用物料 的一小部分，其中大多数很可能并不了 解自身对最终产品结构有何影响。因 此，流程中的每一级供应商都必须接收 客户的需求信号，并将其转换为上游合 作伙伴可以使用的某种数据（零件编号 和数量）。从供应链的远景看，这会相 当困难——如何通过供应链从最终客户 那里把需求信号一直传递上去？ 需求信号管理不善的后果已经得到 明显证明，通常被称为“牛鞭效应”— —当信号向上游移动，原始需求信号中 就会加入额外数量。例如，当订单从零 需求管理 当客户请求时，拉动产品和 服务。 要使拉动系统有效，必须与 客户和供应商建立合作伙伴 关系。 售商转递到分销商，然后到制造商、制 造商的第一层供应商以及第一层供应商 的供应商时，订单在每个节点可能会增 大 10%。 精益供应链设法“拉动”产品实时 地通过使用来自销售点系统（POS）的 客户需求的渠道。在已知产品真实需求 的情况下，这可以最大限度地减少必要 的预测需求信息。 精益供应链状态：需求管理 为了解精益供应链的状态，我们对 每个特征的不同方面进行了调查。对于 需求管理，我们在以下四个不同方面进 行了基准测试：需求信号、需求协同、 销售和运作计划以及库存管理实践。下 面具体讨论这四个方面。 如表 4 所述，多数调查回复者根 据实际使用历史，或者按实际使用情况 预测销售额，不断产生其需求信号。不 到 50% 的回复表示，与下游供应链不 断沟通，以提高需求数据的准确性和及 时性。只有 33% 的回复表示，根据实 际使用情况“拉动”产品通过下游链， 其中近 15% 的回复表示，与其客户“实 时地”交流实际使用情况数据。 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 11 管理需求信号：这是什么意思？ 管理需求信号可为欲“进行供应链 对供应链竞争”的企业提供最佳机会。 此项研究的结果显示，需求信号管理方 面还存在很大改进余地。 Danaher 公司副总裁 Jim Lico 认 为：“供应链的完善度（即应用精益原 则的能力）很大程度上取决于客户的先 进程度。”他把宝洁公司与沃尔玛公司 之间的关系作为先进供应链的典范—— 在这个供应链中，沃尔玛通过卫星每两 小时将其各个店面的销售点系统数据发 送给宝洁。 所有采访参加者都认为从客户那里 获取需求数据和向供应商提供需求数据 非常重要。尽管实时获取销售点需求数 据是最佳做法，但采访参加者（尤其是 “当 Best Buy 公司售出一台 个人电脑或一个硬盘驱动器 后需要补货时，我想知道。” Agere 进货物流系统公司 执行副总裁 Peter Kelly 2004 年 10 月 不涉及零售部门的采访参加者）表示， 要做到这一点，多数行业内都存在很大 困难。虽然接收实时销售点系统数据对 于其行业来说可能不太现实，但有些采 访参加者表示还在积极采用销售点系 统，尽管在获取信息中会出现延迟现 象。也有采访参加者正与第三方数据提 供商（如 Nielson）合作，购买针对其 产品的销售点系统数据。 需求协同：这是什么意思？ 企业管理需求信号的有效程度还 反映在它们看待协同的态度上。极少 数回复者（5.1%）表示，在需求方面存 在某种程度的“实时”协同。尽管销售 数据电子通信方面的数字稍微好一点 （18.5%），但该群体绝大多数（76.3%） 只是“定期”从客户那里收集数据，或 者根本不收集数据。 14.2% 根据预测通过 渠道“推动”产 品。 表 4 管理需求信号 39% 根据产品实际 使用情况（当 前库存水平， 或最低 / 最高 水平，或起订 点）以及预测 的销售额来构 成需求预测。 13.6% 下游供应链合 作伙伴提供定 期预测，使直 接上游合作伙 伴了解最新需 求情况。 18.5% 根据上游供应 链合作伙伴提 供的实际使用 情况数据“拉 动”产品通过 渠道。 以内部为焦点 14.8% 使用来自销售 点系统的消费 者需求“拉动” 产品几乎实时 地通过渠道。 以供应链为焦点 占全部接受调查者的百分比 12 12.6% 供应链合作伙 伴不通过合作 来分享真实需 求或预期需求 信息。 表 5 需求协同状态 5.1% 从销售点实时 地将需求信息 向上游传递给 合作伙伴。合 作伙伴共同参 加需求分析。 33.9% 关键供应链合 作伙伴（2 到 3 家）举办一 些讨论会，以 便更好地了解 产品和市场 29.8% 关键供应链合 作伙伴（2 到 3 家）坚持就 产品和销售统 计信息进行定 期交流。 18.5% 多数供应链合 作伙伴（3 家 以上）以电子 方式交流产品 和销售数据， 通常不是实时 交流。 只有在管理层理解并接受协同概念 的情况下，才能开始进行协同，然后需 要清楚地告知员工管理层已批准协同， 并说明进行协同的必要性。接下来，通 过在供应链合作伙伴之间进行定期会 面、讨论和信息交流，继续进行协同。 然后，包括上游供应商以及下游客户在 内的供应链合作伙伴作为一个团队，共 同为最终用户客户提供价值。 我们在采访中发现，许多公司将协 同视为一种针对供应商群体的工具，它 们不满意与客户之间的协同程度。尽管 公司觉得它们可以竭尽全力影响其供应 商群体，并选择仅与较优秀的供应商合 作，但仍然需要“硬着头皮”与缺乏经 验的客户合作。在某些行业里，调查回 复者觉得将电话或传真作为接收需求信 息的主要工具有些局限性，但从总体上 看，所有接受采访的公司都觉得正在越 来越多地使用电子协同工具，而且对有 助于提高共享需求数据易用性的技术进 步持欢迎态度。 追求革新的公司正积极地与其客户 合作，一起改进需求协同——尽管其客 户缺乏经验。一家大型原始设备制造商 （OEM）主动了解如何尽可能“适应”其 客户。尽管此 OEM 的客户是大型分销 商，但他们知道“最终客户”是少数最 终使用其设备的大型石油公司。因此， 此 OEM 会与大型石油公司合作，共同 确定什么是真正的需求预测。 另一个调查回复者（拥有一个包含 多层供应商的复杂供应链）指出，他们 遇到了由第二和第三层供应商引发的物 料清单激增情况——怎么办呢？他们实 施了这样一个流程：针对较底层供应商 运行模拟的制造资源规划，并且把结果 直接提供给这些供应商——从而帮助这 些供应商更好地了解其所预测的“真 实”需求。 13 减少浪费和降低成本 减少浪费是精益制造的关键目标之 一。广义而言，浪费的可以是时间、库 存、流程重复甚至数字信息。供应链合 作伙伴必须通过一切途径，消除供应链 中浪费的流程以及过剩的库存。 减少浪费很可能会产生一个重要的 副产品：降低供应链成本！这并不是 说，所有成本都将会降低，而是供应链 成本将会降低。供应商的某些成本可能 会增加，但这些成本增加应该会被其它 方面的成本降低所抵消。例如，一个供 应商可能会为某个客户保持库存（供应 商管理库存），同时还需对其产品负责， 因此该供应商的成本会增加，但客户的 成本却会降低。 请注意，最初是把重点放在减少浪 费上，而不是放在降低成本上。这不是 一个语义问题，而是一个哲学问题。一 心想着降低成本可能会使一个公司走上 一条并非最佳的道路，因为并不是所有 浪费都可以与成本联系起来，但浪费还 是会对成本产生极大影响。 重视浪费（而不是成本）还使企业 与供应商和客户的沟通更有保障，因为 如果目标是减少浪费，多数企业更愿意 在彼此之间讨论其流程——通常，降低 成本被视为提高获利能力的一种策略。 如果把减少浪费作为一个共同目 标，供应链合作伙伴就可以一起建立或 推进相关政策。一般来说，供应链中的 浪费在库存过剩方面表现的非常明显。 通过引入延迟和定制策略，有助于减少 库存，并把成品的最终装配推进到供应 链的最后一个应用点。 制造业的七种浪费 1. 先于需求的过度生产 2. 等待下一个加工工序 3. 不必要的运输 4. 零部件的过度处理 5. 库存大于绝对最低值 6. 不必要的搬运 7. 零件有缺陷 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 20.7% 把减少浪费的 重点放在公司 内的职能领域 上。 表 6 浪费减少的方式 3.8% 所有供应链合 作伙伴都了解 端到端流程， 并携手消除整 个供应链中的 浪费。 30.8% 公司分析内部 流程以最大限 度 地 减少 浪 费。 28.6% 有些供应链合 作伙伴重视减 少浪费，但多 数供应链合作 伙伴专注于降 低成本和提高 利润。 16.1% 有些供应链合 作伙伴开始携 手消除浪费。 14 我们的调查显示，不到 20% 的调 查回复者与其供应链合作伙伴共同消除 浪费。尽管内部关注浪费问题会使内部 成本明显降低，但共同努力可以在更大 程度上减少浪费，很明显，这是一个在 实施精益供应链方面有很大改进余地的 领域。 重视浪费和成本问题的反义语就是 重视增值活动。采取措施减少浪费和成 本的调查回复者应该比较了解什么活动 实实在在地给客户增加价值。 实际上，经常有各种供应链合作伙 伴不知不觉地重复着“浪费活动”。 Teradyne 公司材料部经理 Joe Kennedy 对跟踪浪费的问题总结得很好，他指 出：“尽管我们的原则要求我们不要浪 费，可是，说起来容易，做起来难。对 于 Teradyne 公司来说，消除浪费的工 作实际上是从积极消除非增值活动以便 于我们提高效率开始的。”我们的调查 结果显示，只有 25% 调查回复者的公 司与其合作伙伴合作，共同通过使整个 供应链中的活动合理化并消除非增值活 动，来最大限度地提高活动的价值。 53% 的精益技术采用者表示，他 们与供应链合作伙伴进行合作，共同消 除非增值活动；相反，将近 60% 的初 步精益群体不理解增值的概念，或者不 积极地与合作伙伴共同消除非增值活 动。 我们在采访中发现，价值流图析法 已经成为精益技术领先者所采用的一个 重要手段。许多企业与其供应商和客户 一起举办研讨会或合作性业务计划讲 座，确保改进其具体增值工作。 传递给供应商或客户的任何 浪费都会以更高成本的形式 返回。 12.5% 增值活动与非 增值活动之间 没有明显区别 表 7 增值活动 28.2% 个别供应链合 作伙伴知道增 值的概念，但 没有积极努力 地消除非增值 活动 34.2% 个别供应链成 员重视消除自 己企业内的非 增值业务活动 21.5% 正在与供应链 中的供应商或 客户共同研究 合作方式，共 同消除非增值 活动。 3.6% 正在与供应商 和客户积极合 作，共同消除 非增值活动。 15 流程标准化 精益供应链的第三个特征是流程标 准化。流程标准化能够使公司内发生持 续流动，这是精益制造的一个主要目 标。 流动是指产品或服务不间断地通过 供应链系统转移到客户。流动的主要障 碍因素是排队等候的工作、批处理以及 运输，这些障碍延长了从产品或服务启 动到交付的时间。3 “流动”或“价值流”观点代表一种 从垂直思维到水平思维的转变。水平思 维是指超越职能和部门的传统垂直结 构，把价值流中的活动连接起来，而价 值从供应商流出，通过相关机构，一直 流到客户。换句话说，专注于整体流动 是指关注系统效率，而不只是关注机构 中个别元素的单点效率。4 当整个供应 链中的物料和流程被标准化、从而减少 了复杂性时，就形成流动。 要获得上述效益，必须在整个供应 链中进行协作，并且开发提供产品和服 务过程中使用的标准化流程，而这些产 品和服务可增加价值并消除浪费或重复 步骤。 全面了解整个供应链所涉及的流 程，有助于合作伙伴努力将重要流程标 准化，并把工作转移到供应链中效率最 高的点上。超越公司本身的重要流程之 一是计划和生产；下面的表 8 显示我 们的调查结果。 “我们非常重视利用绩效标 准推动标准化。” 宇宙航空技术行业的一名精 益技术经理 3“如何比较六西格玛、精益技术和约束理论”（How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints），Dave Nave 著，《质量改进》（Quality Progress）， 2002 年 3 月 4“从我们开始学习了解事物以来我们学会了什么”（What Are We Learning Since We Started Learning to See），Mike Rother 著，www.lean.org 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 6.8% 无意在内部或 外部实现流程 标准化 表 8 计划和生产流程标准化 6.4% 在整个供应链 中定义和标准 化计划、生产 和库存管理流 程。 32.7% 运营人员可能 编制了流程文 件，但可能把 这些流程视为 “专有财产”， 不与供应链合 作伙伴共享。 41.3% 编制了流程文 件，而且整个 供应链普遍了 解此流程。 12.8% 大家都了解各 种供应链合作 伙伴使用的流 程，尽管没有 实现标准化。 16 尽管将计划和生产流程形成文件的 水平很高，而且在整个供应链中整体上 对流程有了较好的认识，但只有不到 20% 的调查回复者表示，流程得到“深 刻理解”。此外，只有 6.4% 的调查回 复者表示，这些流程在供应链合作伙伴 之间实现了标准化。30% 以上的回复 者表示，他们觉得其流程为“专有财 产”，因而不能与其供应链合作伙伴共 享。 除流程标准化之外，在产品制造或 装配中使用标准化的产品——换句话 说，在产品线之间共享子零件，可以产 生更多好处。这样，只需要更少的同种 零件，就可以降低制造、仓储和研发成 本。如下面的表 9 所示，88% 以上的 回复者表示，他们正努力在内部推行产 品标准化，将近 40% 的回复者积极参 与用来确立和使用内部产品标准化的流 程。 精益技术采用者更有可能 （43%）与供应链合作伙伴 在流程标准方面进行合作。 非采用者不太可能这样做 （51%）。 精益技术采用者更有可能执 行企业产品标准（63%）。非 采用者表示，在企业标准方 面执行不力，或者根本没有 标准（50%）。 有许多理由可以说明这些努力是值 得的。标准化有助于减少不同组件和供 应商的数量，而且组件和部件标准化有 助于促进延迟策略，从而降低成品库存 水平。 我们在采访中发现，即使具有各种 不同企业的大型联合企业也已从共享流 程和产品标准中受益。现在，不同地点 可以共享知识财产、绩效标准以及许多 活动的最佳做法，并使用绩效标准促进 标准化。 采用行业标准 贸易合作伙伴之间的产品和流程标 准化仍然会导致浪费，尤其是在通用零 件不被通用的情况下。例如，把电话插 头插入壁装插座里在美国所有五十个州 都是相同的；在此情况下，才产生了行 业标准，并被推广应用。如果不是这样 （比如在欧洲），就不得不开发和维护多 种标准以及符合这些标准的产品。 应在尽可能多的地方利用行业标 准，而且供应链成员应参加到行业标准 组织中来。产品标准化会为使用产品的 客户带来好处，并可增强易维护性。然 而，产品标准化会削弱产品的专有属 性，因而使其它竞争因素（如高效率的 供应链）更加重要。 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 11.8% 产品不标准。 没 有 共享 组 件。 表 9 企业产品标准 29.5% 内部部门试图 强制实行产品 组件标准化。 19.4% 内部部门赞成 标准化产品组 件。 27.7% 相关人士积极 寻找机会在新 产品开发期间 共享组件。 11.6% 开发的产品在 很大程度上共 享其它产品线 的零件。 17 调查结果显示，大约 70% 的回复 者表示，他们在开发新产品时采用行业 标准。超过 26% 的回复者表示，他们 的供应链合作伙伴同意在产品中采用标 准。 精益技术采用者参加标准组织，并 在标准方面与合作伙伴合作（48%）。非 采用者表示，尽管他们可能部分地采用 行业标准，但其中 34% 不采用行业标 准，或者试图让组织成员采用自己的标 准。 标准化不局限于产品，但标准化也 可以规定如何在供应链中共享信息。当 企业在提升其供应链系统能力时，他们 就需要更多地组织、理解和利用数据。 增加 RFID 功能、POS 数据以及与贸 易合作伙伴的协作，数据就会急剧增 加。当数据增加时，数字浪费的风险也 会增大。“数字浪费”定义为不涉及或 不支持规定目标和绩效标准的信息。如 果无法将数据与特定目标联系起来并因 此与决策流程密切相关，数据就对机构 毫无价值，更糟糕的是，数字浪费会不 必要地混淆和阻碍决策。 通过同意采用将会促成信息自由流 动的数据标准，可以最大限度地减少数 字浪费。如下面的表 11 所述，一种极 端做法是把数据视为专有财产并且不共 享数据。精益供应需要能够以标准化格 式交流和使用更多信息。 数字浪费 “数字浪费”定义为不涉及 或不支持规定目标和绩效标 准的信息。如果无法将数据 与特定目标联系起来并因此 与决策流程密切相关，数据 就对机构毫无价值，更糟糕 的是，数字浪费会不必要地 混淆和阻碍决策。 16.5% 不把任何行业 标准和产品视 为 “ 专 有财 产”。 表 10 行业产品标准 12.7% 供应链合作伙 伴参加行业标 准组织。合作伙 伴在开发和制 造产品过程中 使用行业标准。 13.9% 个别合作伙伴 试图在行业标 准组织之外建 立 自 己的 标 准。 42.9% 合作伙伴在开 发新产品过程 中部分地使用 行业标准。 14.1% 合作伙伴赞成 根据外部团体 建立的标准生 产 标 准化 产 品。 18 结果显示，不到 20%（17.9%）的 回复者正使用标准化格式，在供应链合 作伙伴之间进行信息交流。另外 20% 的回复者将其数据视为专有财产，拒绝 与其合作伙伴共享，而将近 42% 的被 调查者只是提供数据，但不愿意帮助合 作伙伴利用这些数据。 非采用者表示，要么把数据视为专 有财产，要么让关键合作伙伴访问数 据，但不提供转换方面的帮助（77%）。 促进文化变革 包括上游供应商以及下游客户在内 的供应链合作伙伴作为一个团队，共同 为最终用户客户提供价值。 只有在管理层理解并接受协作概念 的情况下，才能开始进行协作，然后需 要清楚地告知员工管理层已批准的协 作，并说明进行协作的必要性。接下来， 通过在供应链合作伙伴之间进行定期会 面、讨论和信息交流，继续进行协作。 应用精益技术概念存在一个问题 ——必须由人来应用精益技术概念。如 何改变那些按照传统方式行事、以传统 方式行事相当长时间、或根深蒂固地以 这种方式行事的人的观点，都是达到精 益所面临的重要问题。 那么，我们的回复者如何看待自己 机构中的人员？是否重视他们的发展？ 或者，是不是把他们视为一种能够实施 正式改进流程的宝贵资产？ 精益技术采用者把数据交换 视为一种策略优势，并且更 有可能（40%）在数据标准 方面与合作伙伴合作，以便 减少集成问题。 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 20.9% 把数据视为专 有财产，因而 拒 绝 共享 数 据。 表 11 数据标准 2.6% 所有供应链合 作伙伴都使用 全球和 / 或行 业标准的数据 格 式 交换 产 品、可用性以 及与销售相关 的数据。 41.9% 个别供应链合 作伙伴允许关 键合作伙伴访 问信息，但不 想帮助其进行 数据转换。 19.3% 关键供应链合 作伙伴（2 到 3 家）联合开 发数据映射来 转换彼此的专 有格式。 15.3% 关键供应链合 作伙伴（2 到 3 家） 利用标 准化数据格式 进 行 信息 交 换。 19 将近 70% 的回复显示，已经实行 积极的流程，促进员工发展和减少员 工流动。尽管我们的调查没有提出将 供应链流程应用到员工发展计划中的 问题，但应该把这种培训作为流程的 精益技术采用者将员工视为 一种宝贵资产，并重视员工 发展（77%）。非采用者则更 有可能不重视员工发展，并 且很少为发展计划提供支持 （47%）。 75% 以上的回复者表示，公司内 已经实行某种形式的持续改进和文化变 革流程。但是，只有 17% 的回复者显 9.4% 是否重视员工 发展。多数培 训仅局限于在 岗培训。 表 12 人员 21.9% 经 理 关心 员 工，但很少提 供 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 性支持 或资源。 27.3% 经理积极控制 员工流动。为 员工发展提供 一些支持。 26.3% 为员工发展提 供资源。多数 部门形成持续 改进文化。 15.1% 员工相信他们 是一种宝贵资 产。实行正规 改进流程。 3.4% 不实行持续改 进计划。 表 13 持续改进 / 变革文化 20.4% 实行非正规改 进项目。 32.1% 最高管理层确 定 有 进行 变 革 / 改进的必 要，并把此必 要性传达给员 工。 27% 已确定操作层 是“变革领头 人”，并且正在 对他们进行变 革必要性和实 现变革的手段 方面的培训。 17.1% 管理层有一个 经过精心设计 并已公布的针 对各个工厂的 理念。 整个供应链中 已经形成一种 持续改进文化。 一个部分。 人员可以促进变革，也可以成为变 革的障碍。 示，竭尽全力宣传一种“企业形象”的 理念，或者在整个供应链中推广此策 略。 20 80% 以上的精益技术采用者回复， 他们拥有持续改进计划。在非采用者之 中，有 43% 表示没有计划或没有正式 计划。左边的文字提出了如何实现变革 的建议。 我们在采访中发现，精益技术采用 方面的领先者重视在其新员工教育中进 行精益技术和全面质量管理（TQM）培 训。随着时间的推移，这种思想在其开 展业务活动的方式中根深蒂固。一名经 理表示：“与某些认为精益技术是一种 助推器的企业不同，我们认为精益技术 是一个战略！” 跨企业协作 供应链合作伙伴利用定义价值和理 解价值流的精益原则，最大限度地提高 向客户提供的附加值。 这在一定程度上是通过执行本文所 述的原则实现的，但目标必须是理解价 值，因为它源自客户。对于附加的服务， 无论供应链合作伙伴感觉该价值有多 大，只有在客户理解并想要得到的情况 下，才具有真正的价值。 跨企业协作的实现手段之一是利用 团队。在精益供应链中，此类团队并不 是面向职能的，也不是以其机构为焦点 的，相反，此类团队具有一种较广泛的 观点，并考虑什么适合于供应链。 调查显示，尽管近 90% 的调查反 馈企业建立了某种形式的跨职能团队， 但只有不到 25% 的回复者拥有跨供应 链团队。供应链合作伙伴应该重视发展 跨合作伙伴团队，以便促进其工作关 系，并为任何精益供应链活动打下基 础。 改善需求管理 减少浪费和降低成本 流程标准化 采用行业标准 促进文化变革 跨企业协作 精益 供应链 10.3% 很少利用或根 本不利用流程 改进团队。团 队仅在一个职 能部门范围内 工作。 表 14 团队观点 3.8% 跨公司供应链 团队主动寻找 机会，并出于 整个供应链的 利益实行积极 变革——即使 个别公司的收 入会减少。 46% 一定程度上在 公司范围内利 用 跨 职能 团 队。 19.2% 个别供应链成 员公司的团队 成员只针对内 部流程进行积 极合作。“这对 我有何好处” （WIIFM）已在 各 个 层级 灌 输，并被理解 和接受。 20.8% 有跨公司供应 链团队，努力 让人理解如何 在供应链合作 伙伴之间推行 流 程 改进 做 法。 实施精益技术的五个步骤 1. 说明价值：确定哪些特性 创造价值。要从最终客户的 角度定义价值。 2. 图析：确定称为价值流的 活动的顺序。 3. 流动：使活动持续流过其 余增值步骤。消除障碍，建 立明显改善提前期的、以产 品为中心的企业。 4. 拉动：让客户拉动产品或 服务通过流程，消除了进行 销售预测的必要。 5. 完善流程：精益求精，以 便持续减少为客户提供服务 所需步骤数量以及时间和信 息数量。 21 观点 每一项举措都会引发认同和反对的 观点。只有当企业开始踏上变革的旅程 时，才会对这一原理获得最深体会。 根据我们的研究结果，我们提出了 三大重要发现： 实施精益供应链的障碍确实存在， 但并非不能克服。 精益技术能够促进企业文化变革。 只有高度重视在各个组织之间传递 需求信号，精益供应链才会产生实 实在在的效益。 障碍确实存在，但并非不可克服 在我们的调查中，要求回复者指出 在其组织内实施精益的障碍。回复者可 以选定适用于其情形的所有选项。下表 中的百分率表示基于回复总数的百分比。 缺乏资源和培训是提到最多的实施 精益的障碍，其次是最高管理层承诺。 很少有回复者表示，他们看不到好处， 或者精益原则不适用于自己的企业。这 表明他们没有找到进行成本效益分析的 明确方法，以证明项目可行性。如果能 够证明很快可以产生投资回报，最高管 理层就可能会提供支持这项工作的培训 和资源。 有趣的是，最高管理层承诺并不是 最大障碍。 至于那些已经启动精益实施项目的 回复者，多数表示此过程是从最高管理 层那里开始的。这就与前一个问题的回 答产生矛盾，似乎表明这些企业已经进 行了充分的可行性证明；其次，工厂管 理也是相当关键的出发点，尤其是物 流/供应链企业大多选择“工厂管理”是 其实施精益的出发点。这意味着在已实 施精益的企业里，其供应链专业人员意 识到了实施精益的好处。 方案 缺乏资源 缺乏培训资源 缺乏最高管理层承诺 所在行业应用起来非常困难 没有从精益中获得明显的好处 表 15 实施精益技术的障碍 百分比 27.2% 25.7% 21.2% 8.5% 6.3% 因忙于其它活动（六西格玛、全面质量管理）而 无暇顾及 11% 注：允许选择多个回复项；百分率基于所有回复项的总数。 22 利用精益技术促进文化变革 精益技术的关键优点之一是它能提 供一个变革框架。与六西格玛非常相 似，精益技术提供一种方法论，同时提 供所需的术语，而且允许大家共同定义 关键术语。 文化变革必须从内部开始，然后再 让重要和相关的合作