基于战略的薪酬体系设计

null基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计null1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略null 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略 null某公司研发类员工薪酬水平分析工资收入部分比较年度总收入部分比较null 结构化薪酬体系模型 结构化薪酬体系模型企业 战略企业 核心 价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长四种典型的公司类型四种典型的公司类型null薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬 null报酬的不同形式及其目的薪酬 等级职位价值任职资格股 金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位 的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展职位对公司成长的贡献度组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素各种报酬的分布结构各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利null〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值null薪酬模型内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 管理计划 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户成本公平性可执行性null重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 职位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 编写null重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 职位评估职位评估具体工作职位评估具体工作职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法： 　　　　　　　　 　　市场定位法 　因素评分法 　　 配对比较法 侧重于外部 侧重于内部确定职位评估方法职位评估具体工作职位评估具体工作 　该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 　技能、经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理　　　　　　　　　　　 　　　　　　解、判断问题的能力，甚至于提　　 　　　　　　出创新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司 　 将会产生的影响程度。确定职位评估方法 三要素评估法：null职位评估要素知 识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性nullS0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5－2　工资政策线的范围null薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（RMB/年,人 单位：万元）图1 现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线JVA职位B职位D职位null带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMinnull图5－3　　　　三条工资政策线结构工资政策线null图5－5　 曲线的工资结构政策线Y=abx 工资等级X工资Y765432 1123456789薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式null 工资区间值的确定null基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统关键业绩指标(KPI)战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计null资格等级的薪酬体系null企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗 工资定级留岗 工资下调待岗中心二级职员调岗 留岗 工资上调二级行为评价改进与培训留岗 工资下调三级资格评价三级职员调岗 留岗 工资上调任职能力管理系统薪酬评价要素的权重：薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为工资结构——为绩效工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价三位一体的人力资源管理体系三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构null 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有3--10年的人力资源咨询经验，已公开发表6部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、工具与研究成果，并已经成功地为10多个行业的、50多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。 华夏基石公司介绍null