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企划实战技能null 第一单元 对企划的基本认识   一、企划在管理中的功能及重要性   一、企划在管理中的功能及重要性 1.企划力带领企业抢先一步走进未来。 2.企划力为企业寻找未来目标。 3.企划力为企业赢得商机占有率的竞争。 4.企划力为企业塑造未来产业结构。 5.企划力为企业整合一切内外资源,以开创未来。 6.企划力使企业有重心且持续不断的发展核心专长。 7.企划力为企业建立联盟关...

企划实战技能
null 第一单元 对企划的基本认识   一、企划在管理中的功能及重要性   一、企划在管理中的功能及重要性 1.企划力带领企业抢先一步走进未来。 2.企划力为企业寻找未来目标。 3.企划力为企业赢得商机占有率的竞争。 4.企划力为企业塑造未来产业结构。 5.企划力为企业整合一切内外资源,以开创未来。 6.企划力使企业有重心且持续不断的发展核心专长。 7.企划力为企业建立联盟关系,并使之朝共同的目标迈进。 8.企划力为企业塑造耐力并保持速度。 9.企划力为企业寻找一条未来的获利之道。 10.企划力为企业应聘雇什么样的员工,做出明智的决定。 二、企划的本质 1.企划的主题也就是问题 2.一个企划的创意立案并不需要花费太多时日 3.企划的评价往往是对立的 4.企划立案的首要条件是决心和行动 5.企划必须以软件为重心 6.企划书是没有所谓正确的格式   三、企划的目的 1.企划环境的变化 2.培养长期的眼光 3.时代转换期的主管能力 4.掌握构造的变化 5.产生行车路线图的作用 6.其它   四、企划的充分条件与必要条件 1.充分条件 ‧社会性 ‧推动者 ‧足够的钱 2.必要条件 ‧目的、目标必须明确化 ‧必须获得最高当局和高阶领导层的支持 ‧任务分担必须明确化 ‧明确订出进度(明示最终期限) ‧要有适当的预算,并一开始就先拨出   五、企划的是与不是 1.企划的是 (一)是活用他人的智能与金钱 (二)是要以看的人、读的人、听的人的立场,演出简单易懂 且有趣的戏剧 (三)是一种推销活动 (四)是根据人类的行为来规划 (五)是思考的产物 (六)是一种学习的过程 (七)是预测将来可能发生欲望,并使之满足的活动 (八)是以战略与战术所构成的 (九)是管理过程中一个绝对必要的早期阶段 (十)是美的表现 ─ 追求完美   2‧企划的不是 (一)不是实现自己的理想 (二)不是以一百分做为满分的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 (三)不是学术研究 (四)不是在自己的经验或知识范围内进行 (五)不是异想天开的构想或夸大不实的主张 (六)不是要主张 六、成功企划人的素质 1.能及时行动 2.能简化信息或充实信息 3.能以图形感觉思考 4.能做系统性思考 5.能建立实际的战略布局 6.能成为概念的创造者 7.能统合人与企业 8.能立刻描绘出意象 9.能发挥出不可思议的感性 10.能做多角化行动 11.能同时处理多项事物   第二单元 企划的步骤 一、认识问题 1.问题意识 2.辨认问题 3.问题是企划的主题 4.确立问题 ‧ 以5W1H设定问题 (1)何事── 游戏软件 (2)为何── 提高销售量 (3)何处── 便利商店、大卖场 (4)何时── 圣诞节前 (5)何人── 以青少年为对象 (6)如何── 直接铺货 ‧这也称为「5W1H」的思考方法,是一种很容易就能让人了解的方法。只要能按顺序好好地去做,就能掌握到企划的出发点。 5.评鉴问题 6.以确立的问题为基础来赋予标题   二、目标设定 1.目标的涵义 2.目标的内容 3.决定目标的方法 4. 目标项目 (一)公司目标 (二)部门目标 5.目标说明 三、外在因素分析与评估 1.企划环境 3.外在分析 2.环境分类 (一)顾客分析 (一)内与外 (二)竞争对手分析 (二)敌与友 (三)产业分析 (三)上游与下游 (四)环境分析  (四)核心与外围 (五)产业竞争分析 四、内在分析与评估 1.企业的内在分析(亦称自我分析)的目的,在求对攸关企业策 略的每个组织层面,均有详尽的了解。特别是企业机构本身 的策略优势、弱点、面对的困扰、身受的限制和所见的疑 问等等,均需详加分析、以求确能知己。 2.一般来说,企业机构的内在分析,应包括下列项目: (一)过去的绩效及预见未来绩效的分析 (二)过去的策略及现在的策略的分析 (三)策略困扰的分析 (四)内部组织的分析 (五)成本的分析 (六)事业投资组合的分析 (七)财务资源及限制的分析 (八) 组织优势及组织弱点的分析 五、研议可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 1. 搜集点子 (一)企划时应集思广益,透过个别成员及团队整体运作的综 效,将能采集到大量的点子。 (二)优秀的企划团队,都会采取各式各样的方法与途径来搜集 点子。 (三)企划团队搜集点子的方法: ‧方案研议座谈会 ‧脑力激荡 ‧想到就写 ‧分类图 ‧达飞法 2.排定优先级 3.搜集数据:柏拉图、要因图 4.发展可能的方案 5.做成决定 六、衡量及选择可行方案 1.应最能使我们达成目标 2.应能反映组织的目标 3.应能因应环境的机会或威胁 4.应能适于建立事业的不败竞争优势 5.应具有可行性 6.应与他项方案保持一定的关系 7.应能与组织文化相配合 七、制作企划书 一、企划的概念必须明确且容易了解 二、企划的全貌必须让人一目了然 三、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的流程要一清二楚 四、提出企划书的方法   企劃書企劃書企劃書 第三单元 企划的关键要素 一、预测未来的能力 1.变化激烈的现代社会 2.时代感觉 3.未来是企划的现在 4.未来也是企划的过去 5.预测不连续技术革新 6.以未来推回现在   二、目标意识 1.企划须具有实际性 2.具备实际性的条件 3.没有正确的目标就不算是企划 三、信息的搜集研判能力 1.缺乏信息基础的企划终必失败 2.信息是有意识的知识 3.如何搜集正确信息 (一)對於問題加以定義,亦即將偏離或差距情況,加以敘述。 (二)從四層面來對問題加以敘述: (1)問題確認 ---- 我們所試圖要解決的是什麼? (2)發生地點 ---- 我們在何處觀察到? (3)發生時間 ---- 什麼時候發生? (4)問題廣度 ---- 有多嚴重?範圍有多廣? 1如何思考 ‧思考模式 ‧基本原则 ‧思考的第一步 ‧改变思考方式 2.思考模式 ‧垂直思考 ‧水平思考 ‧西格玛曲线 ‧核心与周边 ‧赢、赢 四、企划思考模式   五、创意的泉源 五、创意的泉源 1.成功源自创意 2.获得创意的方法 (一)向别人借点子 (二)利用外面的创意公司发展新的概念 (三)雇用有创意的人 (四)训练大家更有创意 六、决策的逻辑 六、决策的逻辑 1.理性的決策 2.決策過程: 3.决策行为 (一)人格因素 ‧信心与自尊 ‧独断性 (二)个人特性 ‧年龄 ‧性别 ‧智力 (三)生理因素 ‧疲劳 ‧酒精与药物   4.决策的要素 ‧环境 ‧问题 ‧决策者 ‧决策过程 ‧决策本身 5.决策的标准 (一)效率 ‧成本 ‧时间 (二)效果 ‧准确性 ‧可行性 ‧支持度     第四单元 企划相关技术简介   一、要径法   这是进行项目计划的规划技术。例如,兴建房屋、筹设新工厂、办公厅迁移、新产品推出、计算机系统建置等,都宜使用要径法来做规划,俾将一系列的重要作业,排定先后顺序,并控制每项作业的进度,以期整个项目得以及时完成。   此一技术的要点是,将必要的作业项目全部列出,并确认各项作业彼此之关联以及先后顺序,而绘制网络图。网络图绘成后,即分别就各项作业估算所需要之时间及资源。倘其中某一项作业发生延后情事,则必须设法缩短其它作业之时间,否则整个计画的完成,亦将延后。   null 二、价值分析法 此法旨在分析一项产品之各项材料、零件及生产方法之成本暨其对产品功能之贡献价值。经过此项分析之后,可以在不损害产品功能之原则下,寻求更低廉之替代材料、零件或方法,以降低生产成本。 三、线型规划法   兹以养鸡场的饲料为例作说明。养鸡场所调配之各种饲料,其所含之营养成份(蛋白质、脂肪、及醣份)各有不同,而其价格亦不同。饲料的调配,只要能达到规定的营养成份水准即可。利用线型规划法可以精确地算出如何将不同的饲料,作最适当比例的调配混合,以求用最低廉的成本而获得符合品质水准之饲料。   四、损益平衡点分析法   凡是量产的产品,其成本性质均可分为“固定成本”与“变动成本”两种。固定成本是指不受产量增减影响之固定性开支,例如生产设备的成本、管理人员的薪资、租金等。变动成本是指随着产量的增加而增加的费用,例如直接材料费用、直接人工费用、生产用电费用、燃料费用等。   五、成本效益分析法   此法的要点,在于分析各项选择方案之成本暨其所产生之效益,而作比较。举例来说,某家货运公司拟添购卡车一批,乃分别就不同载运量之各种车型,分析其购置成本、维护成本、营运成本暨其使用寿命内所能产生之收益,藉以比较何种车型之成本与效益比例最佳,俾供决策之用。   六、成本效果分析法   对于不易以金额数值来评估效益之方案,宜使用此法。当你拟进行一项活动,所提出之各项选择方案,皆能达成大致相同之效果时,可以应用此法来挑选成本最低之方案 。 举例来说,某公司决定筹办餐厅,在一定的时间中,以一定的价格,为员工提供一定水准的餐饮服务。此时,可以利用此法来分析各项选择方案(例如:委托包商承办,或自行聘雇专业人员承办等)的成本情形,而作选择。 七、现值法   许多企业投资决策,是涉及未来不同时间的各项支出和未来不同时间的收入。以货运公司为例,除了开始时的卡车购置支出外,尚有维护费用、零件更换费用、燃料费用、人工费用等,需-在未来的卡车寿命期间内陆续支出。至于收入方面,则在未来年度的货运业务中,陆续地进帐。这一类的决策,其主要依据是,究竟该项投资到头来是否真正有利可图。   由于现在的100元并不等值于一年后的100元,所以如果规划时,仅将未来不同时间之期待支出与收入,分别予以相加,显然不足以表达真正情况。利用“现值法”可以将未来不同时期的支出金额与收入金额,分别换算成为现在价值的金额。其做法是:设定一个折扣率(可以采用银行利率、通货膨胀率、或由公司自行设定合理的折扣率),藉以换算调整计画中之未来的支出和收入金额。   八、要因图法 (亦称鱼首图、石川图、鱼骨图法) ‧想获得好结果,就必须充分的把握何种原因会给予好的影响,何种原因会给予坏的影响。 要因图是结果(特性)与原因(要因)之间的关系及原因影响结果的情形,表示于一张图里。 九、脑力激荡法 1.基本规则 2.主要特色 3.技巧 4.一些用来促进脑力激荡的方法:      改变:某件事物的特性(产品或流程)将会如何改变? 增加:想想看如果某个东西放大后,会变成什么样子。      缩减:想想看如果某个东西缩小后,会变成什么样子。 替代:想想看一件东西可以如何替代另一件东西。 十、KT式问题分析法 1.四种基本的思考模式 模式一:评估及澄清--发生什么事? 模式二:成因与结果--这事为什么发生? 模式三:做选择--我们应该采取哪一条行动路线? 模式四:预料未来--前途如何? 2.四种基本的理性程序 第一种:状况评估 第二种:问题分析 第三种:决策分析 第四种:潜在问题分析 十一、决策树法 实例 某公司拥有一笔扩建资金,有待决定如何运用。经过审慎分析 该公司认定了三个方案: ‧ 用这笔资金来收购另一家公司; ‧ 扩建公司本身的设施; ‧ 将这笔资金存入银行孳息,静待更好的机会。 三个方案何者最佳,该公司搜集了资料,绘成一幅决策树。        十二、情境规划法 实例 1984年,国际石油价格是每桶二十八美元。壳牌石油公司的企划人员仿真出一个情境,石油将降到每桶十五美元的低价位水准。 国际石油价格果真降到每桶十五美元,石油公司可说是情况够惨。 当时壳牌公司企划人员在仿真情境时,国际石油价格仍在持续攀升中。因此,他们所写的个案研究,不过是一个「游戏」而已。 尽管如此,在壳牌公司,那个游戏确实发挥了可观的功用。不单单是因为企划人员促使经理人回答「未来可能会发生什么事」的问题,而是因此启发了公司当局开始去思考如何回答「如果发生了特定事件,该怎么办」的问题。 1986年一月,石油价格仍高达每桶二十七美元。次月,也就是二月,石油价格即一路直线下跌到每桶十七美元,到四月时更滑到每桶十美元的历史新低。 壳牌石油,就是藉由「情境仿真」 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了一个游戏,事前让公司的人对「每桶十五美元的事件」有「成竹在胸」的心理准备,因此能安然度过1986年的能源危机。   十三、游戏理论 1. 理论基础     ‧游戏的特质之一,是参与者将经历一段标的物的转换过程。 对 参与游戏的人来说,那个会转换的标的物即代表真实的世界。    ‧经营与管理企业就像参与一场高风险的游戏。    ‧人们以何种语言描述所参与的特定游戏,将反映出当事人对待该游戏的态度。    ‧一个企业能否成功的基本前提,是确保自己参与一场正确的游 戏。    ‧游戏理论的精髓,是从他人的角度看事情。 2. 改变游戏规则 一般而言,改变游戏规则获得的报酬,通常比维持现状大得多。     ‧任天堂借着取得软件的控制权,成功地改变了电视游乐器的市场,其竞争对手SEGA想要超越任天堂的成就,势需再度改变原来的游戏规则。  ‧梅铎旗下的「纽约邮报」找到了一个吓阻方法,足以让其它业者认清发动价格战必须付出高昂的成本。因此在未真正发动一场价格战的情形下,「纽约邮报」成功地改变了画刊市场的游戏规则。   十四、发现导向规划法 实例一 1992年迪士尼打入欧洲市场,投下钜资建立了主题乐园。到了1994年,该公司累积的亏损金额已超过十亿美元之谱。 实例二 联邦快递自行开发的一种叫作「快速邮件」的传真机产品,害得该公司花了六亿美元,最后仍然被迫宣告停产。 实例三 POLAROID研发立即显像电影,也损了两亿美元。 实例四 王永庆先生说,他在1954年创立台塑时,遇到他一生最大的挫折。因为,当时「下游」规模太小,没有人能够把原料加工制成产品卖给消费者。 为了打开生存空间,王先生只有在1958年创立南亚,做二次加工产业,利用PVC粉生产胶布、胶皮。 后来,又发觉国内几乎没有三次加工产业可言,于是设立了新东塑料加工厂,推动三次加工产业。   十五、時間步速法 ‧所謂時間步速法是指,處在快速變遷、且無法預測未來發展趨勢的市場,公司訂定在可預測的時間內完成變革目標的競爭策略。 ‧「摩爾定律」(Moore’s Law):1965年,英特爾創始人之一的Gordon Moore預言,每隔一年半,微電腦晶片的處理速度將增加一倍。 ‧事件步速法:這是傳統的應變模式,例如,面對競爭者的挑戰、開發出更新的科技、公司獲利率下降,或顧客需求改變的事件,公司便會有所因應。 ‧ 處在穩定的市場環境,用EP法來應付變動的事件,頗 為有效,也可以掌握到機會。不過,這種策略本質上是 被動的。     ‧TP法,是依據一個既定的時程表去創造新產品或服務,創立一個全新的事業、或進入一個新市場。     ‧TP法,是一種採取規律的、有節奏的、及主動的態度去面對變革挑戰的經營策略。    ‧TP法,係指經理人定期訂定主動改革的期限,與節拍器一樣,TP法可以幫助經理人適切調整速度和投入努力之間的關係。 第五单元 企划书的制作技巧 一、企划书的基本结构 可分为下列八项: (一)封面 (二)序文 (三)目录 (四)宗旨 (五)内容 (六)预算 (七)进度表 (八)有关人员职务分配表   二、企划书内容撰写技巧 1.想清楚再下笔 (一)以事先取得和正确分析所有资料为起点 (二)将火力集中于中心思想 (三)简单而有系统的陈述 2.用词要简短有力 (一)采用简短词句 (二)不要用含糊或模棱两可的字眼 (三)避免拖泥带水 (四)少用:   ‧ 专门术语   ‧行话   ‧ 新创用语   ‧ 虚饰之词   ‧ 迂回字眼   ‧ 陈腔滥调   (五)所谓简短有力指的是 ‧用字正确 ‧保持简洁 ‧具体确实 ‧增加趣味 3. 文章要易读易吸收 (一) 用大标题吸引读者 (二) 加上小标题 (三) 为长段落分段 (四) 用粗体字或加上线条 (五) 内文四边多留些空白 (六) 给重点添加色彩 (七) 多用图片或照片 (八) 善用附注   企劃書 三、企划书内容的推敲与润色技巧 1.修饰草稿 (一)删除 (二)核对 (三)包装 2.把自己当读者 3.大声念给自己听 4.征求他人意见   第六单元 企划书的展现方法   一、企划书的展现方法 1.展现就是结果 2.展现是个性的反映 3.展现的实行重点: (一)企划者是在场人士中最熟悉主题的人 (二)说得清晰 (三)不要重复相同的话 (四)不受听众的摆布 (五)说明时间控制在半小时内 4.展现小组的效用   二、策划演示文稿的步骤与冲击效果的设计 1. 澄清演示文稿的目的。 2. 决定演示文稿内容的顺序架构。 3. 研拟能产生冲击作用的强调重点。一场成功的简 报宜有三 至五项强调重点。 4. 将演示文稿内容及强调重点的大纲,分别写在备忘卡上,一项 一卡,依序叠放备用。 5. 了解听众的背景地位以及与演示文稿目的之关系。 6. 研究你将如何去影响、感动、甚至改变你的听众。 7. 如何吸引听众的注意力? 8.开场白的准备 9.结论的准备 10. 演示文稿场所的布置事项。 11. 分发资料的准备事项。 12. 投影器材的准备(最好使用液晶投影机)。 13. 扩音器材的准备(最好使用活动式小蜜蜂麦克风)。 14. 预演(rehearsal)   三、答询的要领 1.事先做沙盘演练,推测可能会提出的问题,逐项准备答询内 容,俾可从容应付。 2.答询时,你的谈吐和外表与答复内容一样重要。因此,态度 要亲切,声调要温和。 3.仔细聆听问题,确定你了解对方所提问题的内容。 4.聆听问题时,要带着微笑注视发问人。但答复时,要面对全 体听众,不要搞成你与发问人之间的对话。 5.避免让同一人连续发问,唱独脚戏。 6.不要让问题离开你的演示文稿主题太远。 7.妥为掌控场面,但切勿情绪化。 8.无法回答问题时,怎么办?     ‧应该立即响应,沉默不语太久,是最差劲的应付方式。     ‧但是胡扯一通,随便应付,也只会导致事态恶化。     ‧原则上,应坦诚表示无法回答,或表示:「关于这一点,我会查 清楚后,再答复」之类的话。 ‧不管怎样,在答询时,最忌讳的就是蒙骗对方。  
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分类:企业经营
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