打造强势部门经理

null寄语寄语每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.null主讲：李泽尧 020-33344621；Lizedong88@sina.com《打造强势部门经理》null来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业自我诊断手册》 广东经济出版社 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 《意识心理学》 西南交通大学教材 《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济 　null来者何人？——李泽尧 著作及成果有： 　　——已经签约 　　《人性与神性》　；《人生第二项修炼》 　　——接受约稿 　　《有效管理十八种技能》《创造动力学》 　　《企业降低成本的方法与实例》等九本书 　 null来者何人？——李泽尧 服务过的领域： 　　大学教师（５年） 　　企业管理实践（１０年） 　　首席管理顾问、绩效考核专案顾问（３年） 　　ＭＢＡ教育管理及授课（１。５年） 　　企业内部培训（３年） 　　　　 　　 。。。 　null来者何人？——李泽尧 值得骄傲的几件事 １。某台资企业电脑化系统的规划及９０％以上编程 ２。《意识心理学》创始人 ３。《创造动力学》与打造“妖精”、修炼悟性的学问 ４。“著作等身”：面世书籍即将达１５本 ５。做首席顾问、企业内训 ６。 。。。 　null来者何人？——李泽尧 中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班（广州）特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 　 内容提要内容提要一．  老总最爱——强势经理的六个行为特征 二．  人性至上——强势经理的五大心理台阶 三．  智慧演绎——强势经理的沟通手法 四．  执行力超越——强势经理项目管理技能 五． 软硬件四象限组合——强势经理有效管理技能 六． 投入与跳出——强势经理团队领导艺术 七． 强者逻辑成就强者——强势经理理念、逻辑与法则 八．  智慧为王——强势经理自我修炼与检讨第一模块第一模块老总最爱——强势经理的六个行为特征 第１单元 主导 第２单元 责任与承诺 第３单元 事本位 第４单元 角色扮演 第５单元 结果导向 第６单元 主动进取第１单元。主导第１单元。主导做事第一项 主导——管理的本义u       什么叫主导？ u       为什么要主导？ u       如何主导？null三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。 引子１null何为主导？ １．毕业分配与厅长的故事—-解放前腐败成风。。。 ２．把主导权抓在手上 ３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？ ４．轮子要自己推-----派出所写信的故事 ５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？ null工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”； （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？ null要不要主导？ null如何主导？ １．文件不要轻易丢出去：登记、复印 ２．记下来 ３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边 ４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”---担保、保证的“保” ５．传真文件丢出去之前 null６．你不做我做 ７．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录 ８．主导到位：跟催及时有力 ９．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会 １０。------老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 如何主导？ null１１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要 12．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份 １３．专案进度表工作模式 ——《项目管理》《专案管理》 如何主导？ 第２单元。责任与承诺第２单元。责任与承诺什么叫造孽——可怜、制造“孽障”null李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？ 甲：当然是我啦。 乙：。。。？ 丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。 李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！ 李老师：说来话长啊。。。。。。 我不入地狱谁入地狱!null１．如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的ＭＯＮＥＹ，让一家人不吃剩饭而能日子过得去 ２．设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择 ３．什么叫造孽——可怜、制造“孽障” ４．——家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人 ５．到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？ 何谓“栋梁”——家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人 要点null选择——承诺——责任我不入地狱谁入地狱 ——那是宗教理念而已吗? 茶杯的故事 ——人是趋利避害的?null责任与承诺 １．  你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 ２．   敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 ３．  什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” ４．  你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！” ５．  工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分null６．  干部之间不可以私了 ７．  客户与“衣食父母”----“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”责任与承诺 第３单元。事本位第３单元。事本位引子：如何搞定元老？ 学员Ｂ：我是一个公司的董事长助理，我遇到的问题是：在公司里有很多元老级的人物，很难搞。请李老师指点迷津。 李老师：部门之间沟通的障碍主要来自“官僚主义”和“官本位”，而所谓“元老级人物”，其实也是“官僚主义”和“官本位”的产物。医治的方法就是“事本位”！——好，让我先告诉你如何面对“元老级人物”。。。。。null情景片段之评点要点 元老级人物——尊重既成事实：存在就是合理，在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性、个案突破 从原因处着手，你实际上就是一种就事论事——事本位的方法：技术（图纸）规范化、流程化、职能分解与分工、减轻对某个个人的依赖性 null克服狭隘的经验主义 事本位与官本位 官本位最典型的体现是“你又没有我的官大，我凭什么要听你的”。——谁官大听谁的。 事本位———权力是你去做事得来的，你手上的工作就是你的尚方宝剑！试问：在外资工厂有谁敢挡住你去做事、有谁敢在工作面前耍花招呢？酒席上有“击鼓传花”：被蒙上眼睛击鼓的人停止击鼓时，花在谁手就由谁喝酒。工作有如烫手的山芋，有谁敢捏在手上等着受罚？——这就是事本位。 null经验主义与官本位 官僚主义、官本位的源头就是经验主义。官本位与经验主义具有传承关系。 某大师傅是某印刷企业的印刷机机长，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位实习生，有一次当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面钻了一个孔。小李对大师傅说：“那个孔不对中。”大师傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。于是小李就把产品对折，没有对中就变得一目了然了。大师傅马上问小李：“这是谁教你的？如果没有师傅教你你一定不懂得这么做的。”null权力是做事得来的 只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公司会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立事本位才能让企业与人才双方获利。 权力是你去做事得来的：工作就是尚方宝剑 null小刘在一个跨国公司的时候，当时那边只有一个执行副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，我就去向这位执行副总主动请缨，小刘说：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定。”当时没有被接受。 现在过了10年以后，回想起那件事才意识到自己当时那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能把这个公司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个公司搞定他才会给你权力”。 当初认为我们的权力是上方某个领导给的，实际上我们的权力真正自于工作，来自于做事。 只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第４单元。角色扮演第４单元。角色扮演服从服务——组织里的分子引子： 如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津，你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到一家公司上班，从八点坐到九点没有事情做——或者也没有人找你，你是否也会感到不安？于是我问你：同事来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢？ null一。服从的含义 无条件的、指令下去第一时间按指令行动。 面对上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客户 服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直截了当 对事不对人”哪有什么面子的问题呢？ 《厚黑学》宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕老婆的人才有当官的命 你有困难吗：做起来再讲---特别是在会议上 null服从面前没有面子 服从要强调的第一点就是——服从面前没有面子。面对上司，要理由少一些，行动多一些。 一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己想想。其实，他们这样做的主要原因就是要面子。马上去做显得自己好像很闲一样，实在不能丢这份面子。null服从要直截了当 服从还要讲求直截了当。就像有人戏说在家怕老婆的人在政府、在企业里才能当官，这个观点其实有其非常正确的一面。因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭敬不如从命，对老婆唯命是从，怕老婆的具体表现就是老婆一句话能让他跑的飞快。 如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。事实上，企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要的方面。 null先接受再沟通 这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在会议上宣布一项工作或者安排工作的时候，如果你马上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候的你必然是不受欢迎的。这不是一种好习惯，任何领导都不喜欢。 最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给你的任务接受下来再说。如果真有什么困难，可以在会后去跟主管沟通。之所以不要在会议上提出反对意见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是其中的一环，不能因为你这一环影响到主管工作的推进；再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断。 null马上按指令行动 马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军队里的士兵一样，人随命令而动，不能有一时一刻的延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。 总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要认真地、不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从意识，才有可能远离乌合之众，走向一个真正的组织。 null二。影响服从的因素：a、本位主义，局部利益的驱使； b、官僚主义，面子很大； c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁； d、没当过兵，没有打过硬仗； e、讨价还价，目中无人搞惯了； f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自弃； g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中 h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。null三、服从的参照系 以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的一些利益。这是一个大方针。 “我们这么忙还有时间让你生病” 比如某外企的一个员工生病了，副总随口就说了一句“我们这么忙还有时间让你生病”。如果以个人为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利不让人生病”；反之，如果以公司为参照系，公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着某项工作可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。 null四、服从是黏合剂 服从是粘接剂，一个团队、一个组织如果没有服从这个粘接剂，其运营情况是不可以想象的。 经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在一定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。 美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是超过一千人的软件公司也可谓凤毛麟角。企业要想做大，要想大而有序，就一定要以服从作为粘合剂，服从所起的作用可谓重大。第５单元。结果导向第５单元。结果导向考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。" 问题——如何做到结果导向?结果导向——什么是企业绩效结果导向——什么是企业绩效绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出交货期 品质 成本 服务null区分三个概念 组织是一张由工作链条组成的网 绩效是工作流程中各个环节的输出值 岗位是一个或多个角色的组合 出发点、过程与结果结果导向——什么是企业绩效null利益捆绑与结果导向考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？null从接口到流程化、模块化 所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。 以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。 如果不写派车单，就意味着。。。null职能部门、职能划分、按职能思考结果导向 流程导向项目式组织 跟单员结果导向的思维方法——流程导向结果导向——例子学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？ 李老师：作为管理人员，要有独立性、结果导向的理念是这里的关键。你不妨去研究一下我关于“结果导向”的讨论。 结果导向——例子nullu 学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的。 u 超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题 ——老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。 站在老总的“高度”：结果导向与动用资源 结果导向：没有放弃的念头 要点nullnull“站在结果的高度”——结果导向的魔力 １．结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司（老板）的立场去思考问题（动用资源） ２．结果导向-----成功失败一念之差：创造条件也要上 ３．“想不到去花那么大力气搞这么一个小问题”：“边际成本”低 ４．你是否“以为”那是做不到的？----结果导向要报告 null５．直接切入问题之核心---结果导向同时是一种工作策略 ６．棘手问题之化解方法--结果导向同时是一种工作思路 ７．建立结果导向的制度——机制为王 ８．什么叫结果导向——以结果判定公正、没有绝对的公正 ——业绩考核前后部门之间要否扣除？？ “站在结果的高度”——结果导向的魔力 null没可能允许三分错误七分成绩 １．直截了当 ２．“还有时间让你生病？” ３．“没有功劳有苦劳？”：只问结果不问过程 ４．不允许“三分错误七分成绩”：追求100% null要有一个目标在 １．结果导向：“招聘广告”里的 “RESULT ORIENTED” ２． “要有一个目标在”：定额、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、参照系 ３．生拉活扯：动起来再说 ４．先保六十分：不求完美 你有月报表吗?你有年度、月度计划吗？你有项目吗？null人有预见性 １．你能改变既成事实吗？——别说“对不起”也没有“对不起” ２．“知道自己不知道”也是一种悟性 ３．成熟的人对结果负责 null结果导向的思维方法——过程方法 null不要只谈安全意识，而要多谈安全行动第６单元。主动进取第６单元。主动进取１．学会抢活做，舞台等你去使用和利用 ２．学会“在给定边界条件下求解” ３．学会“路在脚下”、“每天进步１％” ４ ．没有怀才不遇 全力以赴、死而后已有几人？null情景片段 某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？ 甲：不知道 李：请业务经理来回答好吗？ 全体：好！！ 乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。 李：你不知道？——可是我知道。 全体（吃惊地）：。。。你怎么知道？ 李：我告诉你们，他现在在。。。。 全体（恍然大悟般）：哦，——是啊！ null１．在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形 ２．“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。。。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛， ３．有一个选择，你选择什么——“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱” ４．人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？ ５．自己去研究：悲观“熵理论”与乐观“耗散结构理论”情景片段之评点要点null心态调适：接受自我、接受公司 （1）  你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客 （2）  上司是你的客户，安排工作是下定单 （3） 以前的公司很好吗？你为什么离职？ （4）人生是一段必然，现在是你人生的一部分null“在给定边界条件下求解”——1。认同公司 2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天 3。成熟的人格---正确人生观 4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处----你看不到、找不到） 5。能力自问：路在脚下 null主动进取 １．  中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做 ２．  先具体后抽象：活多、领土多------你才能向上做更有意义的事 ３．  “拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱” 4．  你什么时候可以来去乘飞机？null不进则退：选择奋进 １． 不进则退：选择奋进——“打工仔的成就感”-----与危机感 ２．      高出常人一个头：伟人并非三头六臂 3．      高电位原理 4．      躲不过就不躲——主动迎战、积极面对案例：妹妹你大胆往前走 职场案例分析：35岁了，你还想跳槽吗？ 职场焦点 　35岁的你可能已是公司里的中层业务骨干，职位好、薪水高，但十多年来从事同一种工作，早就使你心生厌倦，要跳槽、改行又没有合适的职位，要从头做起，又不愿意面对拼搏，更麻烦的是，公司里新生代风头正劲，上司时时处处给予他们机会，再呆下去恐怕会就此“老死”，跳还是不跳？ 案例：妹妹你大胆往前走 案例：学习推销自己 策略 面对办公室里的小团体 职场焦点 　　新官上任，发现手下集结成几个小团体，如果不理会他们，这些小团体势力强大，能左右领导的施政计划；与他们亲近，又会身陷其中，被其牵制，该如何是好？ 案例：王琳的失败 　　经过几年职场奋斗，王琳跳槽到广州一家美资化妆品公司当市场部副经理。本以为凭借着这几年的丰富工作经验和专业水平能在新公司里有一番大作为，可是没过三个月，她便发觉事情没有她想得那么简单。部门里同事间关系复杂而微妙，不少人结成小团体，而首脑就是她的搭档、市场部的另一名副经理，让她感到很为难。案例：学习推销自己 第二模块第二模块人性至上——强势经理必须超越的五大心理台阶 第１单元。主见 第２单元。现实 第３单元。精明 第４单元。系统思考——所以然大厦 第５单元。超逻辑——人类创造力因子第１单元。主见第１单元。主见主见之一个视角 ——生气的哲学null案例：经理人与生气 谁搞你？你为什么让他搞？你不可以搞回去? 生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。null什么时候可以生气？ 故意？ 还是无意？ 我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？——为什么不允许他有他的“故意”呢？null请你不要同我说“对不起”！！ 人是自主的 人是有预见性的 踩我一脚说对不起？——我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。null生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。 哭的哲学 宝玉挨打的故事 也许他是存心拆台呢？ null如何避免别人生气？ 尊重人的艺术：让你的心和选择去面对他人 尊重个人，尊重个人的心，比遵守规则更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。第２单元。现实第２单元。现实现实与务实null只有你拿起武器，对手才有可能放下武器 ——朝鲜与美国 李泽尧“写给厚道者读的书” 现实不只是观念而更是手段：计件工资降低１０％会否罢工？null“灰色地带”——盈亏平衡分析null“灰色地带”——盈亏平衡分析吃的就是差价 夹缝中生存就是折中和妥协 压力？——你会踩钢丝绳吗？null员工与公司——缘分与不得已null乌托邦 感动：女孩看重你的是真诚？ 异教徒 面子与十字架： 人格牵涉与人格脱落null启示 现实的人不会期望用感动去解决问题 现实的经理用实力说话 不懂得用实力说话的人不能做经理人第３单元。精明第３单元。精明精明是防御性的，成事不足败事有余 狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修你是聪明人，还是精明人吗？ 大学生不聪明吗？ 个体户的精明null仁者见仁：一对有争议的新概念 ——写给厚道者看的书null既无聪明又不精明的人，只能做良民或者墙头草的小人，但是缺少精明的人甚至连小人也做不好，不会做，因此他虽有做小人之心但也未必算得上小人。null精明人： 一句话的意思＝字面意思＋字面外意思 憨厚者： 一句话的意思＝字面意思null启示 聪明只是一种自然属性 只有精明才具有人性的色彩第４单元。系统思考——所以然大厦第４单元。系统思考——所以然大厦想做顾问 你在思考吗？如何思考？null理顺你的大脑、管理你的内存 1．人生的第一项修炼是面对世界、认识世界 2．人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的,这就是人生的第二项修炼 3．在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。 4．人们说“管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？null确立你的坐标，建立你的索引 ．尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？ 2．就算你可以装下那么多，请问你如何“查询”、如何“索引”？---如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。 3．你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？ 4．为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！骂架的女孩null系统思考，建造所以然大厦：什么叫智慧？ ——然和所以然的两个世界何为知识分子？null企业与企业的竞争不是人才的竞争—— １。人才的竞争 ２。人力资源政策的竞争 ３。决策团队的竞争 ４。团队核心——老板、企业家的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策null企业与企业的竞争不是人才的竞争？第５单元。超逻辑——人类创造力因子第５单元。超逻辑——人类创造力因子猜拳中的超逻辑——人类创造力因子null要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。 那只手在哪里？ 牛顿：万有引力，地球围绕太阳转 太阳围绕谁转？——上帝的力量？ 一个人要改变自己的命运，那只手又在哪里？寻找智慧null企业与企业的竞争是什么的竞争？null突发奇想与逆反中的自由意志 或许，对于女孩子来说，有人来邀请你时难做到一曲不跳，别人会问：“既来舞场，不跳舞为何？”其实，人的创造性就在于能够超越习惯性思维和所谓的逻辑性，她完全可以说“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友----这不过是现实问题罢了，但并没有妨碍一个人可以有他自己的选择和突发奇想式的创造性。 〈〈体会你内心中的自由意志〉〉null《可意料的前提》 。。。一旦有他人精灵的参与，事物的因果关系就不再是有序----不再是可以推理的了。这，是由于他人的人类精灵I的非逻辑性造成的，他的非逻辑性、非物性（也非习性）的人类精灵I使他的行为超越了逻辑的因果关系。于是，可以预料、可以意料的前提（亦即因果关系能够成立的前提）是：被意料的对象中没有人的跳出的人类精灵I的参与。null启示 世界创造了人，人改变着世界 在我们看到的这个世界里，人是（唯一的？）创造性的动物 而人类创造力金字塔的塔尖则是人性 把握了人性也就把握住了创造力的源泉 修炼出至真的人性便可以释放出无比的创造力第三模块第三模块智慧演绎——强势经理的沟通手法 第１单元。脱落与良性沟通 第２单元。泽尧五坐标口才模型 第３单元。报告的ＹＥＳ与ＮＯ 第４单元。第二系统第１单元。脱落与良性沟通第１单元。脱落与良性沟通null人格脱落与性格开朗 在劝酒中，常见的――也是最难拒绝的方法是：“好歹把这一怀喝下――不喝了这怀，就是看不起兄弟了――”。 人格牵涉：把人格和面子与某事物联系起来 人格脱落：把人格和具体的行为言语分开null幽默感从哪里来？ 你能够自嘲----能够同自己开玩笑吗？如果一个无法把自己的人格同自己身体或具体的某个言行相分开，我们怎么可以期望他对自己开玩笑呢？如果人格没有脱落出来，你去开他的玩笑叶他就会“敏感”而与你“认真”、导致生气。 人格脱落与人际关系：《下海讨论中的人格跳出》 人格脱落的例子：《I，ME分离与幽默》 你会被别人的激将法所操纵吗？null狐假虎威 人格牵涉 人格脱落与良性沟通第２单元。泽尧五坐标口才模型第２单元。泽尧五坐标口才模型null泽尧理论：心理逻辑几大原理１。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”——日本有专著 ２。此时无声胜有声——如何让打磕睡的人醒来？ ３。关心度的层次性——同心圆、一语中的 ４。与事物的层次性相吻合——人人具有佛性 ５。圈内圈外挂接的艺术——挂钩原理 ６。故事比理论、理念吸引人——懒惰原理 ７。有趣比有用更重要——贪玩原理：观察消费者！ ８。同乐同感同向——感性原理：不可对面而坐 ９。既来之则安之——感性原理：非（无）目的性 １０。讲清楚不等于听清楚——走神、留神原理 １１。ＰＭＰ——从感性原理到马屁原理 １２。深入浅出——起点与终点吻合原理null遣词造句修炼有方１。模仿——收集好句子、句型：经典句子收集，录音机、放音机、复读机 ２。深化、熟能生巧——写出来、表达出来、自我检查 ３。浓缩——强化听成语 ４。投入与跳出——歧义自查 ５。反向表达：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ ６。准确性——尝试刻薄：点还是面 ７。完整性——看看几个方向、因材教舞null遣词造句修炼有方——案例null①经美国项目管理协会（PMI）和中国国家外专局授权，2001年（在）亚加达正式设立了“美国PMP广州考试中心”，至今已为广东输送。。。管理精英。 ②（续前）在此基础上，亚加达将。。。。相结合，推出国际项目经理文凭班，为培养国际通用的管理人才铺设了一条崭新的道路，（也）为有志成为大型企业项目经理的专业人士打开了一扇成功之门。 ③……所以我们不但在课程设计上推陈出新，重视实用，而且在师资配备上也特别要求在跨国公司的工作经验，在（及）大型项目管理实务的掌握。 遣词造句修炼有方——案例null记得李泽尧吗?亚加达MINI MBA报告会主讲一小时,欢迎您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约 见到名片想到你,亚加达MINI MBA报告会主讲一小时,李泽尧请您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约遣词造句修炼有方——案例null口才训练要点——装腔作势 1.      断句：留足气、字字清晰、声声入耳 2.      运气：如何让声音变大，让肚子发音 3.      练声：钟的道理，气往下压，深呼吸“你是唱美声的吗？” 艺术作品的留白 “势不可用尽”——动能势能两条腿一语双关与《意识心理学》的投入与跳出一语双关与《意识心理学》的投入与跳出两位先生一位小姐，小姐问A“喜欢音乐吗？”先生B答道：“喜欢，喜欢得都不考虑别人了”。显然，这是把A将了一军。好在A掌握了舌战绝招---来上一个跳出：“朋友，在一位小姐面前，坏（了）我声誉怎么好？”的确，A采用的是跳出话题之外的方法----第３单元。报告的ＹＥＳ与ＮＯ第３单元。报告的ＹＥＳ与ＮＯ什么样的报告才是合格的？ 案例：华强高干的烦恼 老总的时间价值与你的时间价值null例子： 什么是接口 ＹＥＳ　与　ＮＯ 关键是敬业精神 成功的捷径——表达与第二系统null报告之写法null第４单元。第二系统第４单元。第二系统什么是第二系统 １。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里 ２。某人七八个存折近１００万元被一场大火烧掉，怎办？ ３。某女士借钱给男朋友没有借条 ４。某律师乘飞机把保险单寄给家人。null头痛医头，脚痛医脚 头痛不医头，脚痛不医脚——那要医什么？开会与第二系统：摊上桌面开会与第二系统：摊上桌面就算跟单员是总经理特别助理，也仍然不是其他部门的“顶头上司”，此种情况下，利用开会，便可提醒相关部门你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。对较大一些的公司，开会的用处尤其明显。null开会的妙用： 1． 有效率的信息发布方式 2． 信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑 3． 信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地 4． 树立主管的权威和部下的服从性 5． 主管可以以此听取反馈意见和信息 6． 特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 7． 议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。null开会的妙用： 8． 会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。 9． 可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（Team Work）。 10．对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。 11．各部门间之运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。 12．可消除专权式的领导。 13．有时具有管理训练之效果。第四模块第四模块执行力超越——强势经理项目管理技能 第１单元。渐进明细与个案突破 第２单元。项目管理模板方法 第３单元。反向界定与完整性模型 第４单元。项目管理ＷＢＳ与职业经理的干练 第５单元。一竿子插到底、一铲子铲到底第１单元。渐进明细与个案突破第１单元。渐进明细与个案突破null存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法合理性不合理新官上任三把火：持几分静观态度null渐进明细 ——帐篷的四个角：分头动起来 ——赶鸭子上架 ——打桩理论 模版方法——捷径项目管理的手段null个案突破与干练 1.  事先计划，容易的事先做，重要的事先着手 2.  工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间 3.  把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方 4.  “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5.  当天例行性工作，不可拖到隔天 6.  读书是节省时间的方法 7.  养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。 ８.化整为零null刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河 如何切入？------“有 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，却没有实施步骤” 抓住异常-------作业异常报告 当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。 曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》第２单元。项目管理模板方法第２单元。项目管理模板方法书籍编写的模板方法 论文写作的模板方法 风险分析的模板方法null以工作结构分解方法为例 1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。 2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项 3．自正而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 第３单元。反向界定与完整性模型第３单元。反向界定与完整性模型反向表达与反向思考Ａ＋Ｂ＝１ Ａ＝１－Ｂ 其他 等等null完整性——把异常纳入到正常的管理之中 1。往前进一步 2。落到实处 3。中国人管理的误区： 4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？ 5。企业制度为何形同虚设？？ 6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 7。程序人员无法试用自己编写的软件null完整性——范围变更管理第４单元。项目管理ＷＢＳ与职业经理的干练第４单元。项目管理ＷＢＳ与职业经理的干练目标的分解工具之一 ——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）null项目结构分解——工作分解结构图（WBS, Work Breakdown Structure）：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。  ？？ 什么叫WBSnull项目结构分析 ——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元 ——“计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析null工作分解结构的分层分解null工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。null完整性独立性MECE 原则有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控nullWBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册 ——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。null小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构第５单元。一竿子插到底、一铲子铲到底第５单元。一竿子插到底、一铲子铲到底编写程序的故事 自上而下还是自下而上 读文件的故事：一个一个字看清楚再读null古代皇帝都会“微服出访” “微服私访”---“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己—你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。 熊德明的故事引语：null一竿子插到底null例子: 直截了当 XX电子公司的门市部 XX软件公司看靓女的工程师 身边的人同你的说真话null第五模块第五模块软硬件四象限组合——强势经理的“有效管理精选技能” 第１单元。 危机意识管理 第２单元。 制度与稽核管理 第３单元。文化与愿景管理 第４单元。目标与绩效管理第１单元。 危机意识管理第１单元。 危机意识管理危机意识管理——为什么需要？危机意识管理——为什么需要？0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？null讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？赌博的故事赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？null“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”——为什么需要危机意识管理？null“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=700+0.02X Y=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？null拿钱买竞争——竞争不是浪费1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。。。——为什么需要危机意识管理？如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀 1。 通用电器的1-2-7法 2。海尔的三工转换 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”null分类淘汰法（孤立少数）：——如何进行危机意识管理null绩效考核末位淘汰法—— 排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理null用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站——如何进行危机意识管理null投入10%获得50%——如何进行危机意识管理null投入10%获得50%——如何进行危机意识管理null危机是创造出来的 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”　　　　　　　———张瑞敏 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 危机是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ” ——韦尔奇 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力第２单元。 制度与稽核管理第２单元。 制度与稽核管理制度管理有误区 制度有效的几个环节 四两搏千斤 扣分法null不是老生常谈——制度管理有误区 ★制度的常见误区： 制度不是口号、不是注意事项、不是 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ：能把制度转换为检查表吗？ 错误假设：知道了就会那幺去做 制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待 制度别理想化：“打不赢就别打！” null制度不是定在两人之间，而是三人之间我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 --宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？null制度有效的几个关键环节null“世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） ——人性领悟、理解人性 ——技术手段变你要为他要稽核管理稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 --IBM总裁郭士纳"null★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式 ★专门人员的例行检查★有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间 制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁 有专门的监察机构 可操作的检查表null稽核的策略与技巧立法与执法分离、计划与执行分离：故与制度分开来谈 ★例子：善用稽查：仓管员的故事--------《“成本太高”之续》第３单元。文化与愿景管理第３单元。文化与愿景管理1什么叫文化管理？1什么叫文化管理？ １．习惯是无意识的，错了都不知道 ２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” ３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源 ４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦 引子　习惯是企业文化，好的习惯是生产力 null似是而非★例子：什么叫文化管理-----如何解决模具经理与塑料厂经理的争端？null情景片段之评点要点 1.       制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏——没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度 2.      潜意识就有错——企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清” null责任与承诺 １．  你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 ２．   敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 ３．  什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” ４．  你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！” ５．  工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分管理新挑战：什么是愿景管理管理新挑战：什么是愿景管理一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注——重过程不重结果 ★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概念null拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万×（1—50%风险）=100万×0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折——根据风险的高低，可能性的大小进行打折。null★愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 作为一位老板，你必须： （1）       毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2）       不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3）       60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想第４单元。目标与绩效管理第４单元。目标与绩效管理注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书 及李泽尧指导编著之《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》一书为什么需要绩效考核愿做事与能做事 为什么需要绩效考核可能性必要性如何进行绩效考核区分三个概念如何进行绩效考核null绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。 目标与绩效如何进行绩效考核null组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。 如何进行绩效考核null岗位是一个或多个角色的组合 如何进行绩效考核null出发点、过程与结果 如何进行绩效考核null过程与结果的关系决定了考核的重点 如何进行绩效考核null过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 如何进行绩效考核null如何进行绩效考核目标考核里的结果导向考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？KPI指标设定的指导原则 KPI指标设定的指导原则 1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?当前企业绩效考核的误区1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。一统天下，代替其他奖励办法 4。脱离流程，变成人力资源部门的事情 5。态度考核，而不是过程考察 6。能力考核，而不是结果检讨 7。食而不化，有形无神当前企业绩效考核的误区第六模块第六模块投入与跳出——强势经理团队领导艺术 第１单元。群体智慧挖掘技术 第２单元。团队气氛营造艺术 第３单元。鸟瞰人心——泽尧人类心理历程模型 第４单元。操纵与被操纵模型第１单元。群体智慧挖掘技术第１单元。群体智慧挖掘技术案例：研究生会施政纲领的炮制过程null德尔菲法 不需列席、类似名义群体法 第一步：确定问题：通过一系列仔细设计地问卷，要求队员提供可能的解决方案。 第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第三步：第一组问卷的结果集中在一起编辑、誉写和复制。 第四步：每个成员收到一本问卷的结果的复制件。 第五步：看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。 德尔菲法了有斯缺点，它太耗时间了。 null标准日程法——选出最佳的解决办法 第一步：了解团队面临的问题，以何种方式为宜，何时是截止日期、确认现有资源 第二步：分析问题的实