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惠普======战略规划十步法+.PPT

惠普======战略规划十步法+

长衣倍倍
2010-03-16 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《惠普======战略规划十步法+ppt》,可适用于战略管理领域

企业规划十步法问题的提出“一个人或一个企业成功的秘诀是什么?”并非危言耸听根据统计七十年代初名列财富杂志“强”排行榜的公司有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年约为人类寿命的一半。诸位您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方真正做到有所为有所不为企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云:千里之行始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone惠普公司现况年销售总额:亿美元净利:亿美元成立于年总部位于美国加州PaloAlto市幸福杂志美国大排名第位幸福杂志排名,美国第二大计算机公司销售与服务:在个国家设有多家分支构生产与研究开发:遍及个国家个城市员工总数:,人惠普公司简介年全球最受赞赏的前十家IT公司排名公司MicrosoftIBMIntelCiscoHewlettPackardAOLYahooNorthernTelecomOracleSUN年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司公司GatewaySunHewlettPackardIBMDellCompaqCanonUSAAppelNCRXerox资料来源:《财富》中文版年全球最有价值的个品版前名排名公司排名公司可口可乐微软IBM通用电气诺基亚英特尔迪斯尼福特麦当劳ATT万宝路梅赛迪斯花旗银行丰田惠普思科美国运通吉列美林索尼资料来源:美国《商业周刊》中国惠普历史简介年春达至合作意向(邓小平先生与基欣格先生)年月日签署备忘录(邹家华先生与帕卡德先生)年月日成立中国惠普代表处年月日签署合资企业备忘录(江泽民先生与帕卡德先生)年月日签署合资企业成立合同(魏民一先生与帕卡德先生)年月日中国惠普有限公司正式成立中国惠普公司现状年销售总额:亿美元年采购总额:亿美元成立于年总部位于北京销售与服务:设八区域总部及个支持服务中心生产与研究开发:设PC机及打印机工厂其它分支机构:成立家服务型合资企业员工总数:人其它排名:产品服务质量管理方式最创新客户服务最有效率最可靠的合作伙伴最令员工满意的公司最能表现出良好企业公民意识的公司整体最受赞赏的公司排名:中国惠普有限公司中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:惠普与联想的合作始于年双方间的交流与收益也是多方面的我曾经说过联想与惠普是一种婚姻关系。惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验为我们创造自己的管理和发展的模式提供了大量有益的借鉴。摘自《不战而胜》序:“学习的任务”组建中国惠普公司全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策快速成长惠普公司在华的业务有效执行惠普公司全球革新(Reinvent)的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位中国惠普在不同时期的挑战惠普公司:一个生态系统惠普公司:一个生态系统组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为十步法原理:惠普历史上成功的关键要素十步法原理:惠普历史上成功的关键要素摘自“惠普退休总裁调查报告”十步法原理:惠普的战略决策过程十步法Step:业务宗旨Step:五年目标Step:客户与市场Step:竞争分析Step:理想方案与战略Step:战略实施Step:财务分析Step:潜在问题与风险分析Step:内外依存关系分析Step:第一年计划什么是十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法是一种具有双重目的的规划框架:阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法十步法原理:惠普的战略决策过程十步法原理:惠普的关系模型十步法原理:惠普的关系模型Step:客户与市场分析Step:竞争分析Step:理想方案与战略Step:潜在问题与风险分析Step:内外依存关系分析Step:宗旨陈述Step:五年目标Step:计划实施Step:财务分析Step:计划实施Step:财务分析Step:第一年计划十步法原理:一种解决问题的系统方法十步法原理:一种解决问题的系统方法惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要动态规划才是关键。(PLANISNOTHINGPLANNINGISEVERYTHING。)计划是纸(PAPER)计划(PLAN)与规划(PLANNING)的区别规划是过程(PROCESS)AnnualPlan十步法在惠普的战略性角色理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气惠普实例:战略规划过程惠普实例:战略规划过程惠普实例:成长的“天花板”惠普实例:成长的“天花板”年惠普销售额年增长额FORTUNE前家公司FORTUNE后家公司HPGDP去除通涨因素结论:大公司成长最终趋缓惠普实例:为什么成长很重要?创造股东价值高高成长性公司做好关键的事创造员工满意创造就业机会创造客户需要的产品和服务惠普十步法重要角色:总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。其责任是:启动和推动整个规划流程获取并承诺资源扫除障碍选择规划流程推进专家领导管理团队作出最终决定将计划与所有员工沟通惠普十步法重要角色:流程推进专家惠普十步法重要角色:流程推进专家•把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导•管理“流程动力学”(排定日程、促进沟通、上报棘手问题)•通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定•把团队注意力集中到关键决策点上•根据环境需要指导团队“剥洋葱”•鼓励团队进行创新和突破性思考•整合思想并随时检查进度•管理团队氛围、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他她必须具有以下专业知识技能:业务知识团队推进技能企业计划十步法知识。惠普企业战略规划十步法排列顺序Step企业宗旨战略方向分析Step三五年业务发展目标Step客户及市场需求分析Step竞争环境分析Step关键成功要素分析Step制定策略实施计划Step财务分析Step潜在问题和风险分析Step实施计划中的相互依存关系Step制定第一年计划设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面Step为什么要有企业宗旨?宗旨主要的目的和意图宗旨的重要性决策的参考背景合作的焦点激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一致之根本摘自《现代汉语词典》思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理清楚勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻真正起到的指引作用如何设立企业宗旨?做法与客户沟通调研环境与组织的大目标一致勇于创新少用或不用形容词分析和整合资料重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅例:惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步并且从本质上改进个人及组织的效能。WHAT?要做什么?WHO?为谁做?HOW?怎么做?WHY?为什么做?有所为并有所不为!惠普的企业宗旨告诉了你什么?可能您还会问商场如战场。我们能够把握自己的命运吗?市场变化这么快未知的和不确定的因素这么多制定战略规划还有意义吗?我们今天是应该“摸着石头过河”还是“踩着地雷探路”?、建立企业愿景(Vision)愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。把握企业战略方向制定年目标目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔西尔瓦在“创造卓越”中所说:“只要人们具有共享的远景共同的目标和使命感就能取得真正巨大的成果。”定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”(相对于“愿景”的目前实况景象)同时在脑海中并列时心中便产生一种“创造性张力”一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力会让人自然产生解决的倾向以消除差距。如果有任何一项领导的理念几千年来一直能在组织中鼓舞人心那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织必定难成大器。中国惠普的愿景培养一流国际人才提供全面创新服务与中国共同成长例:一家保险公司的企业愿景我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的死亡生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断增长的客户群这些地区有可靠的数据库和可预测的风险类型。定义企业使命(Mission)企业使命即企业部门的重大责任。须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点。把握企业战略方向制定年目标目的确定目标和使命使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心。使命的特点可将本组织的注意力集中于宗旨目标是明确的、有吸引力的、且一致的是富有挑战性的有难度的是可以在一特定时间(近期)内实现的了解市场什么市场需求趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定相关法律和条例机会所在Step市场、客户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视分析商机和不同的市场区割(如行业或地域)其出发点就是我们是否能够垄断这相市场并且赢利。了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类对象是谁了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性威胁何来企业参与竞争并输掉了竞争的比例企业参与竞争并赢得了竞争的比例企业知道市场和用户需要什么但本企业的产品不能满足这些需求企业根本不知道市场和用户需要什么尚未参与竞争就输掉了企业在市场中的地位市场区割的一般基本做法谁在买?什么地方什么样的人公司生活方式个人喜好什么他们买什么?特色包装好价格好送货快他们为什么买?有利益好处有特性你的产品和服务客户的分类按行业分按地域分按应用分按产品类别分按职业分按年龄分……计算机产品客户生命周期分析再购买了解精选购买初始经验使用成长部署升级知晓选择定单安装学习培训使用支持服务竞争对手分析谁?做什么?什么强?什么弱?市场策略是什么?产品策略是什么?价格策略是什么?分析范围C分析:Customer客户市场产品机会Competition对手Company自己我们在商战中怎样分析?分析对手和自己的工具SWOT法特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性感觉的角度出发结果很重要优势机会劣势危机优势的发现优势指的是为了实施公司的策略和计划以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如何找出优势和劣势INSIDE劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件(它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动)来说你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务什么是机会技术的变化新客户的产生新产品的问世新市场的出现做生意方式的变化市场游戏规则的变化人才的流动新地域的出现新的机构产生法律或法规的改变……如何找出机会与危机OUTSIDE什么是危机市场疲软趋势改变政策变化竞争对手全球经济产品被替代费用上涨……来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。但是机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实竞争对手何尝不是如此呢?将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势消除在这些方面你所找到的劣势对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势(续)充分利用任何你已找到的、公司确有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的改进自己的劣势积极监视你今天很强大、但是可能出现潜在危机的业务领域对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势Internal利用这些优势与机会的组合改进这些劣势与机会的组合监视这些优势与机会的组合消除这些优势与机会的组合机会危机劣势优势External例:XX行业领域SWOT分析SWOTAnalysis优势年开始渗透进入本行业公司和产品形象好公司决心进入本行业劣势没有可观的客户基础市场知名度欠缺代理商覆盖不足缺乏应用软件销售能力有限机会电子商务业务发展中央集权采购“箱子”集中主要竞争对手正失去优势UNIXNT是大方向危机电子商务国内刚刚开始新竞争对手将要争取份额新对手拥有应用软件例:利用SWOT分析结果SWOTAnalysis年开始渗透进入本行业(电子商务业务发展)公司和产品形象好(“箱子”集中)公司决心进入本行业(主要竞争对手正失去优势)市场知名度欠缺(UNIXNT是大方向)销售能力有限(中央集权采购)代理商覆盖不足高层覆盖有较好基础(新竞争对手将要争取市场份额)没有可观的用户基础(电子商务国内刚刚开始)缺乏应用软件(新对手拥有应用软件)优势劣势机会危机关键性成功因素和障碍因素的分析、关键性成功因素(KSFKeySuccessFactors)是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了才会有一个取胜的基础。一般不超过个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。关键成功要素必要条件KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace关键成功要素必要条件KSF例:建立一支强大的销售队伍配合行业的解决方案把握关键性成功因素ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs、主要障碍性因素(CBICriticalBusinessIssues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如销售技巧、培训、客户满意度新业务领域的开发等。主要挑战可思考:木桶效应木桶由桶帮组成桶帮整齐木桶才能装满水如果桶帮参差不齐木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI策略指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划策略军事术语是指在真正的战斗打响之前将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。策略思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略战术军事术语是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。Rightpresentation策略与运营的关系按:许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。策略WHAT我们要做什么我们要成为什么样的公司部门运营HOW我们要怎样做我们如何达到目标策略思考矩阵策略(关注“什么”)A明确的策略运营良好B不确定的策略运营良好C明确的策略运营不佳D不确定的策略运营不佳运营关注“如何”策略的制定用于描述怎样才能达到你为本组织设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源引导你通盘考虑与本组织有关的人及社会的价值帮助你在竞争中建立一种优势这种优势使你立于不败之地。TheobjectiveofagoodsalesstrategyIstogetyourselfintherightplaceWiththerightpeopleattherighttimeSoyoucantacticallymaketherightPresentation策略选择要点紧紧围绕你要实现的业务目标从KSF、CBI(可从SWOT结果中引出)中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调你的核心优势以利保持这个势头避开你的劣势记住你的假设条件保证它们成立如KSF、CBI……策略应该具有灵活性熟知你的客户的特点他们的需求和期望了解你的竞争对手切勿低估他们务必要在深思熟虑后再思考你的策略策略制定后要宣传而不是让人去猜Ifyoudonotknowwhereyouaregoing,youcouldwindupsomeplaceelse例:对合作伙伴的两个核心策略双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求(对代理商的需求和对解决方案的需求)是HP与合作伙伴走向市场的核心策略。九大实施策略、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。、适度扩展UNIX产品分销阵容以满足高速增长的市场需求。、以行业为主导在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。、结合不同行业典型发展趋势倾注更多资源投向有优秀本地解决方案的独立软件开发商。、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴带领并支持他们尽快进入以解决方案为中心的高端应用领域。九大实施策略、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO迫切需求提高管理水平为契机为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之予渔”的宗旨有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、融资渠道咨询等外向型协作导向目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。、在低端产品方面我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外会更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度突破旧有的销售模式给予行业代理商更大的空间和支持。九大实施策略主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策从伙伴最急需的地方做起。ABC公司总收益表一览截至月日:公司总收益本年度上年度销售总收入产品成本总毛利销售行政及管理费用折旧费用营业利润红利及利息收入资金成本税前毛利缴税本年度纯利¥,¥,,,,,,,,,,,,,,,,,,¥,,¥,重视要达成的财务指标ABC公司财务及人力资源预测总表年度课目总营收,,,,,,总毛利,,,税后纯利,,,人员总量潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系目的:了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化如市场、客户、国家规定、国际条件经济状况等。做法:把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人如何设定潜在问题的顺序问题危险性发生可能性重要性计划(A=~)(B=~)(C=A*B)NO负责人例:问题危险性发生可能性重要性计划(A=~)B=~)(C=A*B)NO负责人市场萎缩需求增加生产线不足国家规定设备更新期提前减少长期贷款M,寻找新市场紧急贷款M,购买条急需生产线减少非生产性开支,投入设备更新张其李强王惠分析目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持?例如:、企业客户UNIX系统的销售量、计算中心的新客服系统准时交用、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作实施计划中的相互依存关系例:依赖关系简表关系部门名称急需支持详述时间期限组织结构和公司运作的关系一个组织结构如何常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式然后一直传达到最低一层的人直到叫他们做什么就做什么不准提问也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为要实现我们的目标必须得到人们的理解和支持允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。目的制定今后个月的工作实施计划第一年计划要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略定出行动计划的具体内容责任到人做出预算想法行动转换计划例:当年计划有步骤的制定策略性的当年销售计划做计划的过程是选择和决定方向的过程分析本地市场、用户及对手选好行业和地域确定并量化年度销售任务目标预估实现毛利指标确定人力资源投入及组织机构找出关键性成功因素定位急待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施计划得到完整资源计划及检查时间表惠普企业战略规划十步法实际操作Step客户及市场需求分析Step竞争环境分析Step企业宗旨战略方向分析Step三五年业务发展目标Step关键成功要素分析Step制定策略实施计划Step财务分析Step潜在问题和风险分析Step实施计划中的相互依存关系Step制定第一年计划中国企业战略规划的落后面错误认为“企业有战略在管理没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去。企业、尤其是国营企业甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。因企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。无法集中在核心业务赢利问题上不能找到业务增长发动机业务发展的层次不清对客户的价值定位凌乱执行的决心不坚定组织架构中各层的业绩考核不清晰中国民营企业做不大的主要原因心气浮躁决策随意不事战略规划不靠核心竞争力群体素质不高经营上成功文化上失败执着于“小富即安”没有忧患意识满足于今朝有酒今朝醉缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动日子不会长久不善于管人背离了人本管理的基本信条惠普实际案例分析公司背景成立于年月日原名“PT光机电系统集成公司”投资:万美元股份:原航天部惠普公司年以前基本状况没有定义公司宗旨从未做过战略规划业务定位方向不清没有形成公司文化公司管理水平低人际关系复杂士气低落员工人数逐年递减国营企业遗风甚强出工不出力者众营业额开始回落帐面虽未亏损其实架子已空情况明确后采取的主要措施、主要负责人更替、制定公司宗旨、制定公司文化及价值观、制定公司战略规划、整理销售人员队伍、建立人员招聘任用规章、建立竞争上岗机制、调整业绩薪酬架构、设定员工业绩考核标准、重新分析市场状况调整销售行业领域、进行全员培训并定为公司基本举措PT公司的宗旨面向信息技术应用市场结合航天及惠普的先进技术与产品有效地为用户提供复杂系统的整体解决方案推动中国信息技术应用的发展。PT公司的价值观理解尊重我们理解和尊重个人。我们认为人是公司重要的财富理应受到信任和尊重。协作贡献我们提倡协作并鼓励贡献。我们坚信团队精神和追求贡献是我们不断进步的基石。诚信经营我们在经营活动中坚守诚实和讲信誉的原则。因为我们着眼于和客户建立长期合作系。创新发展我们追求创新与发展缘由我们面对IT行业的高速变化和强大竞争。在我们的工作没有最好只有更好。PT公司年提出的年主要战略规划指标公司规模业绩标准实现M年度订单公司拥有>名员工有自己的行业解决方案在全国有个分支机构结论正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略成功的出现几乎是必然的而靠错误战略获得成功决不可能。摘自《战略管理》我的个人体会:、成功就是每一次正确抉择的积累。、不事战略规划的企业也不知道自己该抓住什么、放弃什么而放弃恰恰最难。、没有文化内涵的企业不可能在世纪生存。“照我们说得去做但不要学着我们做……”谢谢!

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