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纵横36计

jamshu
2010-03-16 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《纵横36计pdf》,可适用于市场营销领域

《纵横》之计《纵横》销售技巧拆解分析你的思维方式和销售哲学决定了你的销售技巧。销售哲学与销售技巧之间其实是一个道与术的关系。《纵横》中大家看到的很多销售技巧其实都是几个TopSales思维方式的衍生结果。但是他们是如何思考问题?又是如何设计销售策略的呢?下文我们就对书中部分销售技巧做一个详细的分析看看销售策略的最终形成过程。计一:知情原文:赵世友也紧跟几步坐在了旁边神情有些尴尬仿佛是对自己情报失误的一种歉意。分析:一个项目来了Sales首先要理解客户的各种情况了解得越清晰、越真实越容易确定销售策略。但是作为Sales刚刚介入项目的时候需要了解哪些东西呢?下面几条是必须要知道的:z客户最主要的需求。这是确定己方竞争优势的基础。z客户的决策流程。包括项目组成员背景、汇报关系、以及各自在项目中的职责。z项目预算。客户的预算也许不是特别清晰但是一般会有一个大致范围如果确实没有这一定不是一个近期的项目甚至不是真实的项目。z竞争对手情况。对手做了哪些工作对客户有什么影响。客户对他们的实际印象等。有些信息是公开的只要你愿意问客户一般会回答比如项目组的组成。有些问题是需要设计的比如预算。如果你直接问客户十有八九会警惕不愿回答。但是如果你这样问:“从你的需求来看整个项目可大可小关键是你应用的深入程度如果要求很完善恐怕很难低于万但是如果只是满足主要需求万可以完成你的目标是什么?”客户对这种问题的接受程度会高得多。计二:调研原文:飞捷的一个Sales迫不及待地抛出了自己的问题:“关于下一步方案的设计按照我们飞捷公司的工作流程必须有一个详细的调研过程这才是对待客户负责的态度请问可不可以安排时间调研?”听完这个问题杨耕皱了皱眉头。飞捷的这个老兄应该是个新手。分析:杨耕为什么这样认为?其实杨耕内心也希望调研但是这个要求并不适合在类似场合提出一方面可能客户还没做好准备。另一方面这等于让所有厂家都参与了。反而体现不出自己公司对客户的负责态度了。很多销售和售前人员往往对调研比较忽视认为走个过场而已其实调研是非常好也非常重要的一个销售机会(参见杨耕做蓝海项目的调研设计)除了技术层面要达到的目的外还可以利用这种机会做下面几件事情:z进一步加深客户中和项目相关的人的关系。尤其是将来使用你产品的人他们可能不是项目组的但是他们肯定有发言权。z了解每个客户角色背后的利益所在。比如有提高订单准时交付率的需求背后的问题可能是:客户的抱怨引起了老板的愤怒生产或者采购部门领导的位置岌岌可危。这些背后的东西是销售成功的关键。z协助客户的关键角色制定项目选型规则。调研往往是项目的开始在这个阶段大部分客户其实并不知道如何选择合适的产品如果你告诉他们一些原则(当让是对你有利的)他就会先入为主的接受。一旦形成别人就很难改变了。z把握客户选型的组织流程。指导客户每一步的行动计划早作准备早为对手设置陷阱。请注意调研千万不能简单的交给技术人员完成那将错失销售的大好机会。好销售可能需要花的精力去了解客户需求这是最好的机会了。计三:细节原文:杨耕也乐了问道:“老赵你的兄弟怎么连人家几点到的都知道啊?”“这还不简单”老赵一口吞下一个饺子“进利民的大门是需要登记的我让两个机灵点的小子下午装作到利民财务部做售后服务登记的时候让他们从头至尾看了一遍登记记录。门卫都和他们熟了也不怎么管。”分析:销售中比较难的一件事情就是如何知道对手在做什么除了利用Coach以外很多细节业都可以观察到尤其竞争对手也都是同行彼此之间了解本来就多通过一些蛛丝马迹往往能看出对手对待这个项目的态度和操作手法。《纵横》中除了门卫以外杨耕通过对名片的分析也了解了很多对手的情况。类似的手段还包括:z直接打电话给竞争对手公司的总机或者前台以客户的身份、已要求服务的名义询问参与这个项目技术人员的情况从而了解对手可能会以哪个产品来应对。(不同的技术人员会负责不同的产品线。)z通过客户底层的人员了解对手的动向。比如信息中心的程序员。这类人往往没有警惕性有问必答。z通过其他部门(不是主要组织项目选型的部门)了解对手所采取行动的效果。从这些人嘴里往往能得到最真实的信息。比如信息部门负责选型可以向财务部的会计了解对手演示产品的情况。z注意观察客户办公桌上的对手资料。了解对手的相关活动。魔鬼都在细节中只要有一颗时刻保持警惕的心很多东西很容易得到。从这些细节中往往能找对手的致命问题。计四:优势原文:李富强接过名片扫了一眼开口道:“杨经理是省城来的别人可都是总部直接派人过来的?”杨耕笑了笑接口道:“李部长心可够细的。是这样的瑞和在资源配置方面和其他同行有所不同我们更趋向于将优势资源尽量配置在靠近客户一端而不是藏在总部。”分析:很多Sales对己方优势的理解过于片面往往会把公司大、产品技术先进或者服务及时性作为优势来表现。其实判断是与不是的标准只有一个:客户认为你所说的‘优势’对自己有价值吗?有就是优势没有顶多算优点。所以对自己认为的优势一定要放在客户的角度思考一下能够给他带来什么样的价值而且这种价值也必须说给客户清楚不能让客户去猜。举例来说:z公司优势:介绍自己公司的时候要学会根据客户的行业、特定需求、和特殊要求来描述给自己的公司一个清晰的定位而这个定位正是客户所需要的。z服务优势:不要只会说顶风冒雪或者加班加点之类的态度优势在大项目中要学会传递更大的价值比如:有效地项目管理、知识的转移以及对客户行业的理解等。z产品和解决方案的优势:记住这样一条销售规律:客户的购买决定是基于的产品特点客户购买欲望来自于这的产品特点带来的关键利益在这些关键利益确定之前客户不会做出购买决定说服客户时要一遍遍的重复这些利益。所以说产品或方案最大的优势是建立在客户最大的问题之上的。你只要心细很东西都是随手拈来的。哪怕看到客户墙上的罚款单你都能找到优势。计五:把手原文:“这还只是能看到的很小的一部分风险企业实施管理软件可以说是困难重重方总交给你的这副担子可不轻啊!”杨耕说完这句话抬眼观察李富强的反应。分析:杨耕这次调研的目的就是打算通过‘风险’这个切入点把李富强抓在手里。切入点就是大项目的‘抓手’销售中一个项目来了第一件事是什么?就是以事实为基础以经验为导向找到一个可以‘切’进去的地方。什么是切入点?有很多你恰巧有个不错的关系是切入点你能够帮助客户解决一个潜在的问题是切入点。你的价格有优势也是切入点。切入点是个桥梁它能帮你快速走进客户的内心世界。寻找切入点的办法有几个:列示如下z客户的个人利益是最好的切入点比如你的产品能够帮他节约成本、减少他的加班、避免老板的批评都是很好的点不过发现这些切入点需要经验的积累。z客户痛苦是另一种类型的切入点比如客户对实施风险的担忧向老板寻求资源的困难都是你可以入手的地方。z对手的失误是切入点。比如对手没有展现出专业形象、方案的设计过于偏重产品等。找切入点不是件简单的事情你必须具备两个条件才可能准确的下刀:一是对客户全面的了解既包括正面的也包括侧面的。二是你得有较为丰富的经验下刀讲究稳、准、狠。也就是执行要做到位。如果经历的单子太少即使满世界都是切入点你手一哆嗦也会割偏。计六:造势原文:老田接口道:“是啊改变总是很痛苦的何况利民这么大的企业不过也不用太担心很多事情就是这样‘势’到了‘事’就到了‘势’不到‘事’就永远到不了。”分析:在大项目销售中‘势‘其实是一个放大器他能把你希望达到的效果放大几倍、几十倍。好的销售都很擅长营造氛围以便给客户造成强烈的冲击。主要手段有几种:z培训:面向客户中高层的大规模培训可以用最小的代价换取最大范围的的支持但是前提条件是培训老师必须是高手。z双方高层会面:高层会面不一定能够直接解决问题但是会给客户的执行层形成压力甚至错觉。形成一种‘关注大事’的氛围。z故事:故事是最容易在传播的语言形式销售中的故事是Sales设计的关于客户的同行业、自己的公司甚至竞争对手的有意思的实践。这既需要已事实为基础也需要设计。在销售中如果没有营造出合适的氛围很多事情宁肯拖后也不可硬来否则很可能适得其反。不过造势也是件比较困难的事情。‘势’的目的是信任站在销售的角度下面的几方面都可以成为造‘势’的工具:z专业:对自己的东西非常熟悉包括产品、方案等等z行业:对客户的行业非常了解别人会觉得你干过类似的事。z资历:这包括阅历、知识和从业经验等。z职位:客户通常会认为官越大越专业z技巧:说话的语气、神态甚至是不是普通话效果都会有巨大的差别。z痛苦:让客户痛苦也是一种‘势z环境:在什么地方(总裁办公室、会议室、酒桌上)以什么样的方式谈话最终决定形成什么样的‘势’。z最后也是最重要的以上几条完全都是可以‘制造’出来的。计七:设伏原文:杨耕也知道这一关不好过想了一会儿说道:“这个事的确没有好办法现在唯一能做的就是让飞捷演砸了让他们的参观失败到时候我们再想办法。”“提醒?提醒什么?”杨耕问道。“时刻提醒自己:销售的职责就是让对手流血!”分析:这个计策本身并不复杂是销售中一贯采用的‘在终端上掐死敌人’的办法(终端往往是最薄弱最容易被忽略的地方)这个计策最难的之处在于如何判断客户一定会去参观。这就需要料敌于先。要做到料敌于先就需要Sales对销售流程有一个清晰地认识复杂项目管理中都会有销售漏斗这个工具。销售漏斗是销售过程的规律体现他是根据客户的购买规律总结出来的不但我们要遵守客户也要遵守如果客户遵守那对手就得遵守如果对手遵守Sales比着销售漏斗就能大致知道对手会做哪些事。如果知道了对手做哪些事就可以提前布置陷阱伏击对手了。大项目销售除了围着客户转以外另一项主要工作就是给对手挖陷阱和绕过对手给你挖的陷阱了。大项目的成功要时刻保持战战兢兢、如履薄冰的心态。计八:顺序原文:两人都笑了杨耕接着说道:“明天咱们见财务的李总监得想办法劝服他先上财务再上进销存最后上生产。”分析:杨耕不得不面临的一个困难就是没有产品满足客户的需求当然是暂时没有过段时间会有。杨耕如何解决这个问题呢?他的招数是利用客户之间的派系斗争改变实施的顺序。这个招数涉及到销售的一个基本概念:购买循环。大项目中任何的客户购买行为都涉及到几个步骤:STEP:客户发现了自己存在的问题STEP、客户分析这个问题要不要解决(不是所有的问提都需要解决)STEP:不解决就没有购买了如果要解决那么按照什么顺序呢?(先买硬件、先买软件还是先咨询)STEP:找谁买?选择卖方(供应商)让供应商出具方案STEP:评估方案STEP:评估供应商(这和第五步是两个事)STEP:评估问题的解决解决了循环结束解决不了接着从头循环购买循环是销售的铁律销售中你必须尊重这个规律你急没有用客户一定会按这个逻辑做你可以引导客户发现问题也可以帮助客户分析问题但是却不能跳跃这个顺序。如果你走的太快(比如你先报完价了)你会发现没有任何作用还会再跳回到客户所在的点上去。这是典型的皇帝不急太监急。好在这个规律中还有一样东西可以改变那就是解决问题的顺序这个顺序又决定了客户购买产品的顺序。利用这个顺序创造竞争优势(就是俗语说的先上船再说)往往能起到迅速改变不利局面的效果。计九:差异原文:马达理直气壮地回答:“对不起这个问题我没法回答。我们公司有个明文规定我们应该尊重我们的友商而不应该对我们的同行妄自评判。我们可以说我们的优势但是不能说我们同行的劣势。”分析:作为Sales经常会被客户问这样一些问题:你的公司和对手相比有什么优势你的产品和对手比有什么优势等等。越是大老板越喜欢这样问。这个问题其实是个陷阱如果你批评对手客户认为你品质有问题如果你表扬对手客户认为你公司有问题。遇到类似的问题处理方法如下:z如果客户问公司的差异:除了马达的回答以外还有一种就是把自己的公司定位到当前客户最需要的地方去比如客户需要咨询你就是方案提供商客户是大集团你就是专为高端客户服务。把对手定位在客户不需要的地方去如产品提供商关注中低端等等。但是一定不要批评。可以表扬对手但是要在给对手的定位里表扬。以显示你品质的问题。z如果客户问产品差异:凡是客户想要的都是你特别强的地方凡是客户不想要的都是对手特别强的地方。即表扬自己也要表扬对手。z不要仅仅说你的差异性因为客户问差异的时候已经了解了你对手的产品和方案他很可能是简单对照一下。所以要学会先说相同的(你也可以满足客户的地方)再说不同的(你能而对手不能满足客户的地方)这样才能得高分否则在客户的心目中就只是‘差异’的那一点。计十:功课原文:这也是朱弘毅做项目的一个习惯:做好功课。多年的销售经历告诉他无论有多少经验都不如前一天晚上下的工夫更有效。分析:做销售最怕打无准备的仗无论有多么丰富的经验事先的准备都是必不可少的。一般情况下需要准备的内容如下:z问题:好销售准备问题差的销售准备答案。问题是打开成功之门的钥匙销售是围绕着客户的需求展开的而客户之所以有需求是因为有问题。用你的‘问题’换来客户的‘问题’销售就成功了大半。z行业:这里的行业是指客户的行业如果客户和你谈的问题你都不懂很大原因就是你不理解他的行业。这样就没法建立信任了。这里的行业包括:客户的产品、市场、竞争对手、管理模式和行业特点等。z案例:你的成功案例尤其是你在当前这个客户行业的成功案例是客户非常感兴趣的东西。Sales必须对此有一个非常细致的了解。z练习:在头脑中反复想象和演练即将和客户的见面的场景尽量做到每一句话都反复斟酌。计十一:信任原文:“在外企工作过几年一直做顾问。”朱弘毅一直觉得销售实际上就是给客户做顾问尤其是管理软件的销售。分析:朱弘毅在第一次和蓝海总经理曹诺的见面中就迅速取得了他的信任。客户的信任是销售成功最重要的基础之一也是Sales最希望迅速达成的目标但是信任到底是一种什么样的东西呢?又如何才能取得客户的信任?除去血缘、同学、故友这些原有的关系在销售中信任的基本公式是:信任=真诚专业权力其中:真诚=有效地沟通z沟通:复杂销售中的沟通和平常的谈话有很大区别它是以专业的询问为基础的以SPIN为顺序以双赢为目的。关注的是问题、方法、痛苦、利益、影响这些东西。关注的问题越大、越容易成功价格也越容易做高。z专业:这里的专业是对客户行业的深刻理解并能结合自己的产品或方案为客户提出切中肯綮的建议这一点需要下苦工夫才能做到。但是销售或者售前顾问一旦具备这种能力就很容易在销售中建立起独特的竞争优势。z权力:这个因素在中国显得尤为突出客户更倾向于相信供应商组织里位置更高的人的承诺。所以高层会面是大项目销售必经的程序。很多人把‘回扣’作为信任的一种工具这种理解是不准确的除掉道德因素不讲回扣其实更像是一种对客户的’绑架’而不是信任。计十二:武器原文:“因为不同的人卖的东西不一样!虽然都是软件最低级的销售卖的是产品功能其次卖的是品牌再往上是卖理念但是这三个层次都是初级销售做的事。如果这样卖一辈子都出不了头。”朱弘毅有意无意地把周晓光列入“初级”的行列里了。“高级销售也有几个层次最底层的是卖价值其次卖理想再往上就是卖政治了。你想想看理想应该卖多少钱?政治又应该卖多少钱?所以看一个销售的好坏只要看看他卖的是什么东西就知道他处于什么层次了”分析:这是个复杂的问题却也是个要命的问题。对这个问题的不同的认识直接导致了你准备拿什么样的武器进行销售这场战争。而不同的武器又决定了你不同的战略战术用小米加步枪那就是游击战用卫星加导弹那就是海湾战争如果你有原子弹不用八年抗战八天的时间日本鬼子就肯定投降了。都给炸没了还打个什么劲。其实很多战争在你一听到枪声的时候胜败就已经注定了。武器决定战术而大项目销售中的武器不是指你的产品而是指你内心深处希望卖给客户的东西。我们平常总是说价格卖不上去其实在大项目(交易性销售除外)销售中价格很大程度取决于你为客户解决的问题的多少和大小而不仅仅取决于你的产品。钱(价格)不是问题。而是(客户的)问题不够大。而不同的武器解决不同层次的问题武器本身不是取决于产品而是取决于Sales如何看待产品。计十三:演示原文:“你想想如果你的产品有个功能而这个功能客户都很感兴趣除了一个你不能满足的地方外其他都满足了甚至都满足了你认为客户会对你的产品很满意吗?错了!客户真正注意到的是:你的产品没有解决的方面而不是已经解决的方面。这是人的本性所决定的。”分析:复杂产品销售中经常会被客户要求进行产品演示但是这个过程却是非常难以掌握的演示大部分情况下都很难对销售产生积极的作用之所以如此主要有几个原因:z客户看演示的目的不明确:很多时候客户只是走程序。既然要买东西看看东西是什么样的也是人之常情。可是这样做就导致演示本身没有事先制订好坏的标准。靠的是临场发挥尤其是客户的临场发挥而客户的随意性又导致了演示本身的质量难以控制。z演示时间短而产品复杂:很多产品和方案的功能非常复杂一个新手可能需要几个月的时间才能了解但是客户要求演示的时间又很短通常只有几个小时。这就为客户理解产品造成了困难可是客户不理解就会认为你的产品有问题。怎么做才能满足客户的这个要求呢?首先我们应该清楚什么时候进行演示答案是越往后越好最好是不演示。其次如果一定要演示我们要清楚什么情况下才能演示。你需要充分了解客户的需求尤其是关键需求和关键问题。客户不是要看一个系统所有的功能。如果是那样的话你只有实施完了再给客户看了。但是客户往往说不清楚要看什么尤其是售前阶段。这就要求你必须清楚客户要的需求。针对需求进行打‘点’而不是铺‘面’。最后如果客户实在说不清楚自己的需求而又强烈要求你演示而这时候你还没来得及了解客户的需求呢那该怎么办?标准答案是:详细的问一下客户你希望看到什么!。计十四:做局原文:王岚显然没明白杨耕的意思马上问道:“杨经理什么意思啊?协议和合同有什么区别?”“如果签的是软件购买合同那我们就麻烦大了。我怀疑签的是战略合作协议如果是那样的话我们还有挽回的余地。绝不放弃!”分析:朱弘毅通过与客户签订战略合作协议逼迫杨耕知难而退这就是大项目中的做局了。大项目销售后期经常会遇到自己占了优势但是客户还是迟疑不决竞争对手又步步紧逼的局面。在这种情况和客户协商签订没有太强约束力的战略合作协议是一种较为常用的竞争策略。使用这种策略主要是为了达到以下几个目的:z让客户内部的人感觉已经正式与你合作了形成一种舆论氛围给客户内部的反对者足够的压力。z隆重的仪式给足领导面子尤其是在员工面前的面子这样就大大增加了反悔的成本。z竞争对手知道后往往会知难而退。不再拼死一搏了。使用这个策略的关键是仪式要隆重出席签约仪式的领导职位要高客户内部的宣传要到位这样效果才能出来舆论才能形成。计十五:领导原文:“没关系咱们手里还有一张牌。”马达好像很有信心。“什么牌?”杨耕还是有点糊涂。“司徒高歌啊司徒在业界的知名度比较高。我们可以组织一次高层会面而中国人又特别讲究职位对等见到顾维年的机会还是很大的。”分析:Sales手里其实没有几颗子弹可以打一颗叫产品一颗叫价格还有一颗就是自己的领导了‘领导’是Sales手里一颗很有杀伤力的子弹杨耕用田云舒和司徒高歌都取得了非常好的效果。不过用好‘领导’并不是一件简单的事情Sales必须非常清楚利用领导做哪些工作。z开门:项目之初利用领导的个人能力通过专家形象、高层沟通、上层关系等建立项目的初步优势。简单的说就是双方一起为项目定调。当然这对领导的能力要求很高必须是有丰富经验的业务领导行政领导起不了这个作用。z克服阻碍:困难这种东西在一个层面上可能看起来很巨大但是在高一级的层面上解决就会变得轻而易举。因为客户不同层面的人关心的问题不一样所以利用你的领导找客户的领导在更高层面上很容易解决你‘低层面’的问题,比如你的产品问题。z承诺:中国人更倾向于相信高级领导说的话哪怕这话Sales说了很多遍。所以类似产品质量、服务承诺最好由领导去做。z关门:一般谈判的时候最好有领导参与因为客户相信你领导手里那张牌才是最后的底牌。计十六:局势原文:“对我们现在的主攻目标不是做下项目而应该是设法把项目停下来。”马达狠吸一口烟说道。分析:复杂销售最难的一个方面就是判断项目的局势局势是指客户目前的状态、你在客户中的地位。之所以难主要原因就在于这些东西都是只有客户掌握Sales只能猜不过对当前局势的判断也有一些基本的参考指标:z疑问的多少:项目初期如果客户有很多问题问你说明客户受别人影响很少你在客户心目中地位很重反之亦然。z是否见高层:如果客户愿意带你去见高层说明客户对你有信心把你当成首选。反之你是替补。z谁卖东西给谁:项目中期如果你发现客户对要买的东西很熟悉经常性的贩卖一些很专业的问题问你。这说明客户已经从对手那里得到了很多只不过拿你验证所以你是替补。z按照谁的规则玩:如果你发现你总是‘被’安排做下一步的事情那么你很可能是替补。相反如果客户总是和你商量下一步怎么办那你是首选。z异议的多少:项目后期如果客户对你的产品或方案没有太多异议了你可能是首选。反之如果突然杀出一些你解决不了的问题那是客户找理由在拒绝你你是备选。局势判断出来后如果对你有利就应该加快签单的节奏如果对你不利最好的办法就是让项目停下来重新回到上一个销售循环的节点。以便自己有充分的时间做工作。计十七:站位原文:第三步对设计出的方案不急着提交。先要和每一个部门经理和部门骨干单独沟通。如果有意见就现场修改这样不知不觉就成了和客户一起做方案了。”分析:销售中最稳妥的办法就是和客户站在一条船上。这样才会保证不沉下去。不过要想做到这一点仅仅让客户认同的你产品和服务是不够的最关键的是你让客户认为是‘他’在解决问题而不是‘你’他只不过恰巧用了你的产品。人类有一个奇怪的天性他们喜欢自己发现的而不相信被人告知的。你可以回想一下从小到大有多少老师曾经对你循循善诱过你又记住了多少?可是每当你跌完跟头爬起来后对自己说的话是不是都牢牢铭刻在心中?虽然这些话周围人说过无数遍了但是直到你自己悟出来后才真正的相信。人只有自己劝服自己而不能别人劝服客户也是人当然也遵守这个规律虽然有时候你的滔滔不绝能让客户频频点头但是请注意那不是被劝服了而是客户结合自己的经历有所感触而已关键还是他自己的东西而不是你的。所以最好的说服是不说服!销售的责任不是说服客户而是创造一个环境促使客户相信。是通过问和听的方式诱导客户自己发现前进道路上的障碍和路标。哪怕你早已看到了那些东西也要假装是客户发现的。计十八:询问原文:杨耕不由得开始佩服魏丽娜了这些问题看起来简单但是杨耕清楚魏丽娜在有意识地利用销售中的SPIN技巧套住冯桦娟。这是一个比较高级的技巧要想用熟练非常困难不但需要很好的业务知识而且还需要事前很精心的准备更重要的是还需要随机应变的能力但是用好了威力很大。分析:魏丽娜利用SPIN的销售技术说服蓝海集团的财务总监冯桦娟迅速取得了她的认同。在那段对话中魏丽娜说的每句话几乎都是疑问句没有陈述自己的任何东西但是却打动了冯桦娟原因在哪呢?SPIN这门销售技术是美国人尼尔·雷克汉姆发明的在销售领域中占有重要的地位这门技术学起来并不复杂无非是背景问题、难点问题、暗示问题和需求效益问题四大类任何一个销售肯定能在不到一个小时的时间里学会它。但是要想掌握它却绝非易事。没有个几年的的时间恐怕很难熟练的运用它。SPIN简单的说就是利用四个问题一步一步的把客户推进炕里然后Sales再以救世主的身份出现救客户于水火。这听起来有些不厚道实际上客户本来就在火坑里但是往往自己意识不到Sales的主要责任是让客户意识到问题的存在以及这些问题所带来的巨大的不良影响。从而促使客户下决心改变现状而改变的措施就是使用你提供的产品和方案。SPIN利用起来比较复杂但是威力巨大简单说几条需要注意的方面:zSPIN是一个需求的开发过程它从很小的缺点开始慢慢过渡到清晰的问题、困难和不满最后促使客户变为愿望、需求和行动。z针对一个需求四个问题的顺序不能变。z需要你有效判断顾客的隐含性需求z必须将隐藏性需求引导到明显性需求z将明显性需求与产品或方案的利益相关联z有效的将顾客的明显性需求转化成对解决方案的渴望在销售中听比说重要问比听重要‘问’是销售中最重要的一个字也是最难的一个字。计十九:内线原文:看了一眼姜海庆马达接着说道:“姜部长你放心吧这句成语的意思我和杨耕是非常清楚的而且我们私下也讨论过在蓝海项目上谁才是那个‘对’的人。”姜海庆笑了他觉得和明白人谈话真是件愉快的事情比和周晓光这样的糊涂虫谈安全多了。分析:大项目中内线(Coach)是销售成功不可或缺的角色。Coach的主要作用并不是支持你或者替你说好话而是帮你指明前进的道路。项目销售是多对多的销售。客户方参与的人众多关系盘根错节。必须有一个你相信的人帮你分析情况、指明道路。只要这样才可能不断地修正和完善自己的竞争策略。对Coach的发展和利用要特别注意一下几个问题:zCoach一定是希望你成功的人而不一定是关系好的人。项目的成功必须和他有直接的利益关系。zCoach能够确切的了解项目中其他角色的反应。zCoach的一个重要作用是确认单一目标的有效性。比如:我们的方案项目组是如何评价的?而不是:请多给我们美言几句吧。z大项目中最好在不同的层面(决策层、执行层)都有Coach因为不同的层面获得信息是不一样的。z你要知道你对手的Coach是谁。计二十:结构原文:“你觉得对于一个大项目来说是否赢单取决于什么?”“结构!我是说客户内部对自己和竞争对手认可程度的一个格局。不过中国的情况很复杂很多时候老板的力量大得难以想象。好在老板的想法很大程度上也是受其他人的影响这就有很大的操作空间了。所以说到底还是脱不出‘结构’这个基本的框架。”常思一边回答一边偷眼观察着杨耕。分析:对一个大项目来说有一句看似废话的话叫做:把所有人都搞定了你就成功了。但这确实是一句真理。因为大项目的选型客户往往是慎之又慎只要有一个人反对就可能让项目停下来。所以大项目的一个基本原则是:在可能的情况下尽可能地覆盖采购的关键人。在销售中要特别注意一下几点:z不要只把精力放在你喜欢的角色或者喜欢你的角色上有用比喜欢重要。z不要忽视任何一个关键采购者覆盖反复地覆盖。z认知大于事实每一个角色都有不完全的地方客户中不同的人对不同的厂商会有不同的评价。你是什么不重要客户认为你是什么才重要。z在碰到混乱的局面时要经常想着用杠杆去解决。杠杆是你已经取得的优势比如你要见老板通过特别认可你的财务总监引荐要远胜于你的陌生拜访。计二十一:定位原文:我们这样办你从下周开始多辛苦一下去几次保定到客户那里后你就各个部门去串无论见了谁你都表达这样一个观点:瑞和做得最好的是销售弘智做得最好的是市场而飞捷这两方面都不擅长只能靠产品打天下所以总是吃亏。对了我可以再给你派个技术人员去他可以换个说法但还是表达这个意思比如说他可以逢人便讲:‘飞捷的产品弘智的名不如瑞和的销售行’。总而言之要把这个势造起来。”常思眼前一亮说道:“三人成虎?客户会信吗?”“反正客户现在也糊涂我们何不先给他一个‘定位’!”分析:人类的本性中有一种很特殊的现象叫做先入为主意思是人们会很固执的认为自己第一次知道的事情是正确的。这就是一个客户认知的问题在销售中客户没有的认知可以塑造但是客户已有的认知却很难改变。所以聪明的销售不是要改变什么而是要想方设法在客户的头脑里建立起对自己最有利的认知。而建立这种认知的手段就是定位了。定位其实就是第一个说出来的学问。但是说什么却需要认真策划。客户选型的过程中一般会关注下面几个问题这些都是需要‘定位’的内容:z产品:不是指产品的功能而是指地位就是说他是高端产品、低端产品还是专用产品。z公司:这里的公司是指市场定位。一般客户会特别喜欢专业性的公司就是你(供应商)主要生产我(客户)要的东西。客户考虑的是这家公司定位的另一个标准是这家供应商的客户中是否有和我类似的公司尤其是行业的老大是不是他的客户。z行业:这里的行业是指供应商对客户所在行业的熟悉程度。这个问题一般要靠供应商的样板客户和行业顾问来体现。z对手:除了定位自己其实也可以将对手做一个定位(当然是客户不需要的定位)但是切记不是攻击对手。定位是在客户的心目中种下一颗种子这颗种子会随着项目的推进变成参天大树当然这需要你不断地浇水也就是要不断地通过一些销售行为来强化定位的内容。计二十二:苍蝇原文:“那你说什么样的销售才是可怕的?是不是像我这种美女蛇型的销售。”王纹突然觉得马达既像头狼又像只狐狸憋着笑问道。马达转头认真看了一眼王纹提高嗓门道:“你就少臭美吧美女型的销售通常都是花瓶顶尖销售凤毛麟角。好销售不是美女型的而是苍蝇型的!”分析:Sales有很多种有的凶猛、有的细致、有的聪明、有的勤奋但是如果站在业绩的角度按照类型做一个统计的话‘苍蝇’型销售的业绩肯定会数一数二。之所以这种类型的销售业绩好原因有两个:一是大项目的销售周期比较长拖个一年半载的是家常便饭。在这个漫长的销售周期中客户内部会经历很多次的变化这些变化有的来自于竞争对手有的来自于客户本身。但是往往都会对项目的倾向性产生影响。而如果Sales的‘黏’性比较强随时和客户保持密切的联系这种变化就很容易察觉出来随时顺应或者改变客户的想法把问题消灭在萌芽之中。另一方面大项目的采购过程比较复杂客户开始选型的时候往往认识比较模糊对自己要什么东西并没有特别清晰的了解。而随着各个供应商的博弈客户会变得更加清晰(也可能会更加糊涂)所以说大项目的销售过程其实也是对客户的培训过程而且不止你一家在培训你的竞争对手都在跟客户灌输各种各样的东西。客户这条船的航向随时都会发生改变。应对这种变化并不难难的是如何随时发现客户正在变化。这就需要Sales的警惕性了。所以说大项目的成功是随时保持警惕性的结果而能够保持警惕性的前提是能够随时了解客户的动态。好在现在有了MSN、QQ、Mail等可以随时’黏’住客户的工具了。计二十三:政治原文:常思趁热打铁道:“我也说不好我觉得你应该仔细想想作为中层干部在处理这种事情的时候最重要的是宁肯犯业务错误也决不要犯政治错误。”分析:常思在劝说客户的时候利用了一个技巧就是把品牌和政治问题相联系通过增加客户的担心来达到争取优势的目的。这个技巧的就是通过扩大业务问题的风险达到上升为政治问题的地步。让客户在政治风险和业务风险中做出选择而业务在政治面前实在是不堪一击。在中国大部分人都有浓重的政治情节同时对类似公司政治这样的事情也保持着极高的敏感度什么事情一旦和‘政治’连接起来就会变得至关重要。所以在销售中Sales可以充分利用这一点增加客户的担心或者增强客户的信任当然这个招数的使用也需要一些基础。简单列出来z这个技巧的实质是通过分析风险带来的危害引导客户向倒向对自己有利的方向。所以对风险的认知是Sales利用好技巧的基础。z你的公司必须是市场第一(第二都不行)如果没有想办法找一块足够小的阵地在这块阵地上当第一。z除了品牌以外另一个可以利用的这个技巧的地方就是国家、行业标准。z说这种话其实是一种私房话不要跑到别人的公司里去说最好在一个轻松地可以推心置腹的地方说比如酒桌上。z要诚恳而不是高深莫测。要让人觉得你是在为他着想而不是你自己。z要学会扩大风险把风险和客户个人的政治前途相联系。政治问题从来没有小问题。不过它也是一把双刃剑用好了披荆斩棘、所向无敌用不好很容易让客户觉得狐假虎威自废武功。计二十四:技术人员原文:朱弘毅一直在默默地观察着李正诚很少插言。他觉得李正诚这个人挺可爱他身上有一种技术人员常有的自信或者叫固执。朱弘毅没少和这种人打交道他清楚像李正诚这种技术人员认准了一样东西或者一个人往往九头牛也拉不回来反之他可能连一句话都懒得多说。只要找到突破口一切都会变得容易。分析:李正成是典型的技术购买者(TB),这个角色在复杂项目的采购中也是不可或缺的。TB在项目中的作用和另一个岗位很相似:看大门的老大爷。他们的责任都是一样的:审核。不过TB的对供应商的审核要复杂的多技术、标准、资质等等。而且很可能贯彻项目售前阶段的始终。这类角色有个最大的特点他说你行你未必行他说你不行你一定不行。他们的支持是项目成功的必要条件但不是充分条件。他们通常的作用如下:z把关项目的守门人他们的意见有不可代替的作用。z对可以测知和计算的方面进行评判比如速度、稳定性、材料成分等等硬指标z具体评估每个解决方案一般这种评估是和UB(应用产品的人)一起来进行的TB负责技术方面的评估UB负责功能和操作方面的评估。z不能拍板做采购的决定。但是却经常以为自己可以决定。z从技术角度出发,可以否定任何一家供应商。甚至可以停止采购。TB其实是攻击对手的一个非常好的火力点因为他们有能力将对手踢出局。当然要做到这一点除了熟知TB的特点以外还必须为TB提供足够的炮弹比如资质、标准、技术平台、安全性等等因为TB的着眼点始终会在他们的专业领域也只有在这领域他们才有发言权。计二十五:漏斗原文:马达现在最关心的事情就是让部门的销售漏斗尽快变得充盈起来这是做销售的根本无论你是怎样的高手都不如有更多的客户资源来得实在。为此他几乎动用了所有的手段电话营销、直邮、市场活动、指名客户、渠道项目、老客户挖掘凡是能想到的他几乎试了个遍。好在功夫不负有心人漏斗慢慢变得丰盈。分析:作为销售打下一个单子来不是难事难得是总能打下单子来而如果要做到这一点就需要有一个健康的销售漏斗了。对于复杂项目的销售都会有一个销售漏斗工具它记录了销售过程中要做的事情、达到的目标和执行的先后顺序。销售漏斗具有以下特点:z好的销售漏斗是根据具体产品的销售特点经过多年总结后的一般规律。具有很强的指导性。z可以通过单个项目在销售漏斗中的流动判断销售周期和客户下一步的可能工作。z可以通过观察多个项目在销售漏斗的状态判断自己可能的销售业绩、销售中的问题和销售计划安排z每个Sales的漏斗加起来就是部门或者公司的销售漏斗了通过观察漏斗的形状、流动速度和斜率可以清楚判断组织在执行销售活动中的健康程度和存在的问题。好的Sales和好的销售组织不会只盯眼前的项目如果那样做就成了赌博而不是销售了他会经常性检查自己的销售漏斗合理分配碗里的、锅里的、和田里的项目数量。一旦发现问题会及时的采取行动从而保持漏斗的均衡。计二十六:推动原文:杨耕喝了口茶眼睛望着常思缓缓地说道:“如果一个项目推不动原因只可能是两个要么客户没有一个足够‘痛’的问题要么客户没有一个足够有权力的人推动。我看我们应该往上攻了。”分析:如果认真审视销售漏斗就会发现对大部分人来说最终漏下来(成功签约)的项目只是一小部分丢掉的也是一小部分而大部分的项目都是停滞不前的。销售中最头疼的就是这部分项目了。这种类型的项目又可以分为两个部分一部分是假项目由于Sales的经验不足误把他们当成真实的项目放进漏斗了。第二就是推不动的真项目了。每个客户都会有问题存在很多Sales把客户有问题当成了有需求其实这是两码事有问题不一定要解决人们通常更愿意解决那些不得不解决的问题。所以Sales的一个重要职责是扩大问题增加痛苦。一直大到客户不得不解决为止。只有问题变成迫在眉睫客户才可能会采取行动。而要做到这一点最好的工具就是SPIN了。另一个推动项目前进的办法就是找到有足够权利的人了在客户角色中这类人有一个非常有意思的特点越是高层越容易发现潜在的风险和潜在的利益。也可以这样说正是因为他们有这种能力所以他们是高层。这就为销售创造了契机。即使问题没有迫在眉睫但是如果有潜在的巨大风险也很可能让高层形成危机意识。换话句话说高层的这种预见性和对风险的敏感性是有效推动项目的一个重要因素。越是高层越容易痛苦Sales的责任之一就是要学会让客户痛苦。只有这样才能快速地推动项目进展。计二十七:价值原文:“另一个是老板看问题的方式。”朱弘毅解释道“天下的老板都是一样的他们最看重的是钱但是不要误会我不是说老板都抠门。老板看钱的方式和我们不一样他看中的是投入产出比这就是老板之所以是老板的原因老板对任何花出去的钱都会扪心自问一句到底能赚回多少来?所以我觉得我们另一个要做的事情就是让老板在这次软件购买中清楚这个问题。”分析:朱弘毅的意思是要为老板做效益分析。从而凸显自己可以提供的客户价值。价值这种东西说白了就是解决了客户的问题后所带来的利益。分以下几点说:z效益分为有形效益和无形效益有形效益就是可以换算成钱给人听的比如用了你的设备节省了三个人力这个节约就很容易换算成钱来表示了。无形效益是指不容易换成钱的东西比如品牌提升啊沟通顺畅啊身心愉悦啊。z有形效益对客户的影响要大于无形效益。所以在能算出来的情况下一定要算出来。z价值不是仅仅说说就可以的要有详细的计算说明懂点财务最好。这样人家才相信。无形效益虽然算不出来但是也要说的有根有据。不能信口开河。z老板们之所以买就是因为价值>价格了不过请注意老板们衡量价值的标准和你可能完全不一样而且他们可能还不告诉你。所以你要搞清楚老板心里的小九九这样才能提供真正的价值。计二十八:报价原文:杨耕还是觉得不放心不过前前后后想了一遍好像也没什么疏漏也许老马对这个项目真没放心上。不过还是叮嘱道:“老黄你也清楚报价这个环节是做项目最难过的一关大意不得啊。”分析:销售中价格永远都是多方博弈的焦点。如何处置这个敏感的问题以下几条是衡量的依据:z最好的报价策略是知道对手的报价和客户的预算后再开始制定自己的报价单。z项目的开始客户会询问你的报价但是绝不能那时报价如果客户逼问较紧可以给一个口头的价格范围但是不能给出具体数字。z要确定好客户可能的询价策略比如会要求供应商报几次价、价格在选型中的比重等等。z任何的报价都要预先留好涨价或者降价的借口以便为下一步的谈判或者知道对手报价后的策略调整做好准备。z任何的预算都是可以突破的关键是找到客户内部可以突破预算的关键角色。z客户心目中的理想价位往往不是事先设定好的而是根据几家供应商的报价后确立的。z如果你在项目中占优势不用担心一开始报高价客户会给你一次调整价格的机会。计二十九:内部销售原文:“不是一回事内线是在项目中给我们指路的人。比如客户内部谁和谁有矛盾了谁是谁的嫡系了。他不一定要帮我们说话或者说不上话但是他一定是我们已经搞定的人。但是内部销售不一样他是帮我们说服别人的人但是他可能自己也觉不出来在帮我们。”马达说道。分析:在大项目中作为Sales在销售的整个过程中实际上只起很小的‘直接’作用。销售的真正开始是你不在场的时候即当你的销售对象回去以后试图使他人相信的时候销售成功的原因是使与你交谈的人相信你说的一切并且知道如何为你去销售销售员就如同一部戏的导演他的工作是排练。演出开始的时候你不一定在台上如果你扮演了所有的角色演出肯定是失败的。内部销售是Sales的真正支持者他不一定是你的朋友但是他一定喜欢你的某一样特点比如产品、服务、技术等等。他们是项目的催化剂。对于这角色的利用要注意几点:z作为Sales你必须教会内部销售如果来帮你说出你要表达的内容这一点并不容易因为产品或者方案往往比较复杂不太容易表达清楚。如果表达不清楚内部销售就有心无力了。z内部销售不是内线他只是负责替你说好话不是替你指路如果拿着内部销售做内线用很容易失去内部销售的公信力。造成作用下降。相反如果拿着内线做内部销售用很容易引起客户内部的警觉从而被对手利用。计三十:异议原文:“我先问个问题我听说你们的服务不是太好在一些地方出现过失败案例而且据说你们的人员稳定性不够流失现象比较严重。能解释一下吗?”听到李正诚的问题杨耕倏然一惊倒不是问题本身有什么难度而是这个问题摆明了是李正诚替人问的而且连想都不用想肯定是瑞和更重要的是李正诚这样明目张胆地提问说明他已经是瑞和的人了。分析:杨耕收到的这个问题在销售中做‘异议’很多Sales把异议作为客户购买的信号当客户不断提出各种问题的时候Sales开始窃喜认为客户动心了客户的这种举动被理所当然的认为是压价的策略。既然客户都想到压价了那还不是要买吗?其实这是交易型销售的购买信号在复杂的顾问式销售中异议并不表示客户一定要购买相反这很可能是销售阻碍的信号之所以有这种差异主要原因有几个:z异议很可能来自对手的设伏尤其是销售后期收到的异议更是如此。z异议的产生大部分都是来源于Sales自己而不是客户!虽然异议本身是客户提出的但是原因却是由于Sales过早的证实自己在产品或者服务方面的能力!z当客户提出一个隐含需求的时候我们没有把它变成明确需求就过早的提出了对策。这是异议产生的重要原因。z总是把自己产品的优势想当然的认为就是客户的利益。这是造成异议的深层原因当你跟客户谈功能的时候客户一定跟你谈价格当你跟客户谈(产品)优点的时候客户一定跟你谈异议当你跟客户谈利益的时候客户一定跟你要证据。计三十一:博弈原文:在张明田打断格格的当口朱弘毅就发现张明田已经拿到了两张谈判的好牌自己如果想获胜必须要把这两张牌再要回来。否则兵败如山倒即使谈判成功也是一场惨胜。现在他准备先要回第二个。分析:谈判是和客户的一场博弈也是得到或失去利润最快的一种方式。在这种博弈当中Sales往往处于弱势地位之所以弱势其实更多的是来源于心态而不是事实。这种心态的产生的原因包括:害怕因此失去项目、在客户的主场谈判、急于求成的焦灼心理、对自己销售提成甚至职业前途的担忧等等。实际上客户在心理上也并不占优势只是Sales认为他们有优势而已。首先客户经过长期的选型过程已经没有可能由于对价格不满意而费时费力再花半年的时间从头折腾一遍了。其次客户首选供应商的确定一定是在谈判前向自己的各级领导认真汇报过了谈了很多选择这家供应商的正面理由如果最后没有选择内部反悔的政治成本很高。最后客户是不是能够将价格压下来压下多少其实对参与谈判的具体人没有太大影响。压价有时只是出于工作需要或者习惯甚至很多时候都是走走形式而已。所以作为Sales在谈判过程也特别注意避免犯下面的错误:z在整个销售循环中低声下气始终处于弱者的地位z同非决策者谈判z表现的明显乐意降价z没有获得就给予高台跳水z使价格成为谈判唯一的变量而没有其他因素做挡箭牌z通过提供折扣来试图成为首选z多轮谈判价格不断被侵蚀z缺少一个主动策划来获得较好的价格z不能容忍沉默总喜欢主动打破尴尬z没有耐心总想尽快结束谈判计三十二:意识原文:马达是昨天晚上得到线报知道华一要选型的他几乎是放下电话就立即做了决定乘下午的航班到了呼和浩特同行的还有王纹。杨耕心中一动不过转念一想站在销售管理的角度自己还是应该把有限的资源投入到最可能见效的地方去于是笑着说道:“相当可观又能怎么样?那不是我们的战场啊。”“但是捷达也是车。”常思的声音里有股执拗的味道分析:书中的几位Sales几乎都有很强的销售意识销售意识也是销售成功的核心能力之一不过这一点有天生的成分这也能够解释为什么有些Sales没经过什么正规训练却业绩不错的原因。其实干什么事情都需要点天分销售也是如此。除了天分销售意识也是一种实践和训练的结果它实际上是几点意识的一个混合体:z警惕性:销售成功时刻保持警惕的结果对项目中的每一点变化都多问几个为什么多做一些追根求源的事。z悲观主义:好Sales都是悲观主义者你觉得是你的项目不一定是你的你觉得不是你的项目就一定不是你的。好销售时时刻刻都会把事情往坏里

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