班组绩效管理与激励

班组绩效管理与激励主讲人：余玲艳大纲二员工激励激励理论激励的系统方法积极正向激励一班组绩效管理正确认识绩效考核和绩效管理班组绩效管理流程班组团队关键考核指标的确定360º评估第一部分班组绩效管理第一讲正确认识绩效考核和绩效管理没有考核;就等于没有管理绩效管理成为鸡肋中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么绩效就是利润绩效就是规模绩效就是企业可持续发展的能力……绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的行为绩效是个人表现出来的素质……任务绩效情景绩效有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利涵盖管理的所有职能：计划组织领导协调控制计划与即兴领导与追随控制与授权绩效管理是一个持续不断的交流过程绩效管理是一个循环过程：过程+结果在这个过程中;它不仅强调达成绩效结果;更通过目标辅导 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 反馈;重视达成结果的过程有效的考核系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节把考核跟企业战略文化运营联系起来双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程;而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去;搞清错误的责任;而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题公开：目标明确评价标准明确;考核过程公开结果不一定公开依据：以实例数据取代抽象字眼双向沟通领导带头;严格执行人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效绩效管理的难点——评价者误差评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近期效应评价者的个人偏见不可避免的负面效应考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 考核标准考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间精力;难以做到有效的考核第二讲班组绩效管理流程绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位如部门和分部的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要目的绩效管理对他们你经理和公司有什么好处你的宗旨或方法例如;共同协作注重自我评价和强调预防绩效问题绩效管理流程之绩效计划员工本年度的主要职责是什么我们如何判别员工是否取得了成功如果一切顺利的话;员工应该何时完成这些职责员工完成任务时有哪些权力哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的员工工作的好坏对部门和公司有什么影响员工为什么要从事他做的那份工作经理如何才能帮助员工完成他的工作经理和员工应如何克服障碍员工是否需要学习新技能以确保完成任务员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通;以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程之绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名　　　　　职位　　　　　　签名发约人２　姓名　　　　　职位　　　　　签名总裁业绩指标类型关键业绩指标KPI权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015％万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010％％组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55绩效合同例Plan计　划Do实　施Check检　查Action行　动PPS掌握现状问题描述/定义原因调查/问题根源分析实施措施跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生如果问题复发;按漏斗图重新开始PPS或问题不再发生时将对策标准化基于PDCA的思想行动计划运用PDCA方法推进企业HR项目实施：绩效改进培养下属企业文化等考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道;及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈;就考核结果及其原因成绩与问题及改进措施进行沟通有效的考核考核的生命线：双向沟通考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工诚实的回答;取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标面谈形式主管诱导下属讲出对自身的看法;不宜采取批评的方法;应该双方平等的方式进行讨论面谈目标面谈时要避免没有目的的漫谈;整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点面谈谈的是工作业绩;与人格问题无关；是注意未来要做的事;不是已经做的事确定考核结果双方就考核结果达成一致;并签字确认提出改进计划就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论;提出相应改进计划改进计划改进计划是具体的行动来改进下属的工作;包括做什么谁来做和何时做等改进计划要求具有实际性时间性具体性的特征对员工的绩效表现获得一致的看法主管其他准备决定最佳的时间场所资料计划开场谈话以及结束的方式收集考核相关资料;员工做好自我评估工作;把面谈的内容事先准备绩效面谈的流程练习：您在员工的工作表现或绩效面谈中会包括哪些内容如何谈的BEST法则①Behavior description　描述行为　②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见　④Talk about positive outcomes　着眼未来　也叫刹车原理;是指在管理者指出问题所在;并描述了问题所带来的后果之后;在征询员工的想法的时候;管理者就不要打断员工了;适时地刹车;然后;以聆听者的姿态;听取员工的想法;让员工充分发表自己的见解;发挥员工的积极性;鼓励员工自己寻求解决办法最后;管理者再做点评总结即可汉堡原理Hamburger Approach　①先表扬特定的成就;给予真心的鼓励；②提出需要改进的特定的行为表现；③最后以肯定和支持结束作用:提醒管理者;绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效;而不是抓住员工的错误和不足不放案例:小刘2分走人李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午小刘抱怨：我当时正参加一个客户会议;被主管王经理叫了出来;当场就做绩效面谈面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的;明显是给我穿小鞋嘛而且我根本没有再申辩的机会;就给我打了2分这样的主管根本不了解下属李书记随后走访了销售部主管王经理;王经理解释说：那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天;就马上找他过来了但前一周实际已经通知他了等我找他时;他先是说没时间准备;可公司布置的事怎么能不做呢然后就是态度不好;我刚说了他几句;他就反驳;说他在这一个季度里没做过那几件事平时我都 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 在案的;怎么可能没做再对他讲了几句他平时的工作失误;他就只是愤怒和沉默;我想至少他应该给我一些积极的回应才对平时他还挺不错的;但是这次评估中似乎很不高兴最后我说：给你打2分他说：2分就2分还签了字所以;他就不达标了;只好离开公司王经理：几单不错创造不少利润小刘：领导好王经理：有什么和我沟通;包括项目和家里困难别的同事给我打了两分;可能后续服务没跟上;客户有点投诉小刘：我认为我表现好可能我单接的比较多;后期服务忽略了王经理：绩效分少打点小刘：别呀;客户方面加强怎么努力+需要的帮助王经理：我们先画个红线;看下月表现;我把下月补回来小刘：谢谢给机会今后注意;各项任务表现更好追问王经理：不是针对你;制度;别的员工给大家看的小刘：……王经理：……5Why范例1马丽：你好;约翰;你知不知道为什么这些螺母在地上约翰：哦;那一定是送料工摔落盒子时散落的马丽：他为什么会摔落盒子约翰：送料车超载了马丽：你是否知道送料车为什么超载约翰：是的;他一次装了三车的货;因为在此之前他没有拿到看板卡马丽：为什么在此之前没拿看板卡约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方马丽：噢;谢谢约翰让我们和有关的班组成员谈一谈约翰：嗨;吉姆;看板卡;为什么你没有放在规定的地方吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上;这是一个安全隐患约翰是她手下的班组长;这时正朝她走过来问：为什么机器人停工了答：机器人的保险丝烧断了2问：为什么保险丝被烧断了答：线路过载3问：为什么线路会过载答：轴承间相互坏损且卡住了4问：为什么会出现轴承间相互坏损答：轴承未得到适度润滑5问：为什么轴承未得到适度润滑答：机器人的油泵未输送足够的润滑油6问：为什么油泵未输送足够的润滑油答：油泵的进油口被金属屑堵塞了7问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞答：油泵的进油口未安装过滤器5Why范例2第三讲关键考核指标的确定考核内容与考核标准工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特征行为结果KRA:KeyResultArea;关键成果领域是指岗位指责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator;关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情況的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标考核内容与考核标准KPIKPI体系的建立企业的战略是什么成功的关键因素是什么什么是关键绩效如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长;突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价之间的关系是考核结果还是考核过程明确KPI体系的导向根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系KPI体系的建立KPI的分解分解法班组管理任务管理人员激励分解法人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制考核内容人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作与各部门合作制定人事配置和招聘计划提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训评估和修改培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程;提供考核信息负责员工的晋升聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度完成招聘的时间用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程;提供考核信息负责员工的晋升聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员优等业绩保留率制定后备人才选拔培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核考核内容鱼骨图分析方法鱼骨图的定义:1953年;日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果特性与原因影响特性的要因的极方便而有效的方法;故名石川图因其形状很像鱼骨;是一种发现问题根本原因的方法;是一种透过现象看本质的分析方法;也既称为鱼骨图或者鱼刺图问题的特性总是受到一些因素的影响;我们通过头脑风暴法找出这些因素;并将它们与特性值一起;按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚;并标出重要因素的图形就叫特性要因图因果图头脑风暴法BrainStorming—BS：一种通过集思广益发挥团体智慧;从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法BS有四大原则：严禁批评自由奔放多多益善搭便车鱼骨图分析法的步骤:①决定问题的特性简单的说特性就是工作的结果;首先;对团队成员讲解会议目的;然后;认清阐明需要解决的问题;并就此达成一致意见１鱼骨图分析方法特性②特性和主骨特性写在右端;用四方框圈起来主骨用粗线画;加箭头标志鱼骨图分析方法１２特性主骨③大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因;用四方框圈起来鱼骨图分析方法３要点：绘图时;应保证大骨与主骨成60度夹角;中骨与主骨平行案例：员工流失率鱼骨图分析方法平衡记分卡BalancedScorecard;BSC1992年;美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出在Kaplan和Norton的著作平衡记分卡;提出了组织取得战略成功的因果链理论因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础根据GARTNERGROUP的调查;到2000年;在财富杂志公布的世界前1000位公司中;有40%的公司采用了BSC70%Bain&Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具平衡记分卡我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角利润投资回报率股利增长每股盈余我们满足顾客的程度如何客户视角顾客满意度顾客的获得顾客的保持市场占有率获利能力我们在关键流程上的表现如何内部流程视角进入市场所需时间生产效率周期 项目管理 工程项目管理制度介绍工程项目管理课程设计政府投资项目管理意见建设工程项目管理合同工程项目管理培训总结 存货水平我们是否在改善和发展我们的员工学习与成长员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比公司视角企业战略财务客户内部流程学习与成长资本回报率达到12%总成本最小化增加销售收入树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化建立良好的供货商关系设备升级提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工作团队BSC内部逻辑关系举例第四讲　360度评估360度评估的优缺点还原360度反馈的本来面目绩效评估信息的种类绩效精神组织的目标绩效管理有效实施组织各层级的支持成立解决绩效管理或特定绩效问题的专门组织获得高层管理者的支持直线管理者的配合第二部分员工激励你可以买到一个人的时间;你可以雇一个人到固定的工作岗位;你可以买到按时或按日计算的技术操作;但你买不到热情;你买不到创造性;你买不到全身心的投入;你不得不设法争取这些——弗朗西斯CFrancis第一讲激励理论需要动机行为组织与个人的目标诱因反馈内容型激励理论：强调需要的满足过程型激励理论：强调过程的公平强化理论：强调行为的塑造Maslow’s需要层次理论人际关系最本质的问题：交际来自需求1922年;20世纪最前卫的时尚仲裁者之一艾米丽•波斯特出版了礼节第一条就是记住人的存在了解人是尊重人的前提管子曰：仓廪实而知礼节;衣食足而知荣辱一级核心需要极饿——————吃太饱过度缺乏————过度补偿爱归属感自由控制感权力掌控感确定感方向目标安全感认同认可尊重双因素理论美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格FredrickHerzberg又叫激励保健理论MotivatorHygieneTheory保健因子激励因子公司的政策和行政成就监督技术认同工资工作本身人际关系上司责任工作环境进步成就动机理论DavidMcClelland成就需要(nAch)权力需要(nPow)归属需要(nAff)美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰David·C·McClelland把人的高层次需求归纳为对成就权力和亲和的需求三种公平分配公平DistributiveJustice程序公平ProceduralJustice相互作用的公平InteractiveJustice当要制定一个与我的工作有关的决策时;总经理会表现出对我的友好和关心当要制定一个与我的工作有关的决策时;总经理会与我一起讨论这项决策涉及到的一些事情公平理论在班组中的应用公平理论与认同参与产生认同沟通产生认同认同产生公平感举例：奖金分配后的公平感第二讲　激励的系统方法领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感制度工作设计考核制度分配制度晋升制度奖励制度培训制度文化企业精神企业目标企业风气目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励工资奖　　金福　　利奖　　励激励的具体方法物质方面：口袋精神方面：脑袋+典型的激励策略鼓掌赞美鲜花隆重的仪式目标激励解释目标将怎样使公司客户和员工受益描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动使用故事比喻共同经验和生动的叙述参与激励班组民主化管理合理化建议制度推动运动一日厂长制开放式管理职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感;树立主人翁精神个人目标与组织目标相结合制度化和人性化相结合：既要设计合理的行为规范和奖惩制度;又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行物质激励与精神激励相结合外激和内激相结合任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作正激与负激相结合原则长期激励计划和短期激励措施相结合：激励资源既要有在较长时间后才能分配的;又要有在短期内兑现的短期激励措施与特定的工作任务相结合;长期激励计划与长远发展目标相结合激励的原则相对稳定与适度竞争相结合满足需要与引导需要相结合：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育领导推动与全员参与相结合阶段性与持续性相结合：组织和个人之间相互促进共同发展不断超越的良性循环为了保持组织长期的激励效应;组织需要持续地学习和修炼民主公正激励的原则续去激励因素Demotivator与激励因素相对而言;是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素去激励因素与激励因素能相互转化当某一因素具备了满足个人需要的条件时;它就是激励因素；当它不具备满足个人需要的条件或在实现过程中出现了偏差;那么;它就可能成为去激励因素例如;奖金分配不公平;评选先进不公正去激励因素对原努力水平的抑制作用表现在：由于去激励因素的存在;谁也不愿意多贡献一份力量去激励因素对员工努力水平的削减作用表现在：员工在首次体验到去激励因素作用后;下一次的努力水平就可能比这一次低当然;一般情况下;员工在去激励因素作用下的努力水平会保持在一定的水平之上;否则将会受到反面激励因素的作用激励因素企业文化的激励作用仅用物质手段激励;就会形成激励怪圈激励疲劳外部控制手段会缺乏效率大庆精神追求完美行胜于言持续改善——经管精神文化都是有渊源的;激励员工的不是几个字;几句话;而是这背后的故事根据基业长青作者柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察;那些最成功的企业往往都拥有教派般的企业文化企业文化作为文化的一种;它与宗教之间存在着一定程度上的联系企业家往往也会想如何通过企业文化的作用;在企业中构筑一种精神上的信仰;使员工对企业形成一种高忠诚高凝聚力的精神境界;而宗教的力量正是这种希望的典型代表企业文化与宗教关系图宗教绝对忠诚潜在意识深层认同表层认同口号共同价值观共同为模式企业信仰企业文化可以使组织上下同欲第三讲积极的正向激励积极心理学的特点关注人软弱的一面的同时也看重人独特的优点与长处在致力于修护生命伤口的同时也竭力建立生命中美好的特质努力帮助受心理困扰的人的同时也关心怎样使普通人活得更丰富工作安全Fry;2008876543210一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月提升43%20062007重塑问题：英国航空的案例传统的方法怎样减少行李丢失和损坏的索赔肯定性询问我们怎样创造非凡经历exceptionalarrivalexperiences半杯水试验算术题试验1+1=24+1=57+9=1687=197=3肯定式询问我应该感谢谁我今天有哪些进步最佳的领导体验发生在什么时候什么促使了你的成功怎样创造非凡的客户体验怎样心怀感恩对他人对自己对生活我/他人有什么优点什么促成了我/他人的优点