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丰田生产模式培训.ppt

丰田生产模式培训

lxm8924
2019-04-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《丰田生产模式培训ppt》,可适用于职业教育领域

丰田生产模式丰田生产方式就是:将必要的产品在必要的时间生产必要的数量丰田语录建立质量文化丰田最重视的是确实执行与采取行动我们总是要求员工:何不采取行动尝试不同的方法呢?当你诚实面对失败时才有矫正的机会。于是藉由不断改善或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善就能提升实务与知识。  ──丰田汽车总裁张富士夫丰田语录加速流程从一开始丰田就认为谁都能雇用机械师、工程师谁都能雇用这个、买下那个但是在建造一部车之前丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善一切必须回溯到源头就是这种理念使丰田与众不同。  ──丰田公司创办人丰田喜一郎丰田语录杜绝浪费我们所做的其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间藉由移除不能创造价值的浪费以缩短作业时间。现场改善在制造业数据当然重要但是我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况对每件事、每个问题重复问ldquo五个为什么rdquo。    ──丰田生产制度发明者之一大野耐一丰田语录打造学习型组织我们把错误视为学习的机会错误发生时我们不咎责个人而是采取改正行动并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程所有层级的团队成员都能彼此分享知识。  ──丰田汽车公司年文件〈丰田模式〉让对手望尘莫及的丰田丰田生产模式基本介绍丰田生产方式最早萌芽于年。当时创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的倍他就想到人的能力不该有倍的差别是不是制造方法不同呢?观察一下车间他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始丰田公司逐步创造出了年公布于众的TPS丰田生产模式基本介绍丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动而提升企业整体的经营体质与竞争力能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势丰田生产方式已经实施近年以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统从彻底排除企业内部所有一切的浪费进行各种以改善为核心的降低成本活动。检视世界工业的生产方式发展历程可大别为手工生产、少种大量生产与多种少量生产等三个阶段:手工作业生产方式:有因手艺不同所造成的品质不一问题但却具有立即取货交期迅速的特性。产业革命后随着泰勒发明的科学管理法则促成手工作业生产方式发展至大量生产方式的另一次工业革命。亨利福特在年开始使用运输带生产线大量生产T型车成就了通用与福特两汽车公司在年代成为世界汽车的霸权王国。从大量生产方式发展到多样少量的生产方式以丰田生产方式为代表的日本生产方式现已经成为世界性生产方式的主流世界生产方式的变迁丰田词典TPS:丰田生产方式简单的说它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的方式JIT:JUSTINTIME准时生产它不采取预测性或者计划性生产仅在接到客户订单后才按照订单产品样式数量及在适当的交货时间之前组织生产以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险KAIZEN:连续不断的改善这理念致力于把看得见的浪费最大程度的消灭同时把看不见的浪费也最大程度消灭员工被各种方式激励参与生产方式的持续改善PDCA:计划(PLAN)行动(DO)检查(CHECK)实施(ACTION)丰田的基本理念ldquo为客户提供更好的产品rdquo一是要ldquo提供给客户高品质的产品rdquo二是要以ldquo满意的价格rdquo为客户提供产品。为了确保实现其采取的措施主要包括两点一是采用不使次品流入到下一个流程的系统各个流程均保证产品质量从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)以降低产品成本确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。丰田生产模式的几个基本思想一、TPS对利润的理解:利润=(售价一成本)times数量根据以上公式可知企业要增加利润可以采取以下几种途径:一是提高产品售价。二是增加产品数量。三是降低产品成本。丰田公司除了通过采取各种措施(如和其它公司差别化创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等)扩大需求从而尽力增加产品数量外再就是将重点放在了追求成本降低上通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本从而增加利润。二、产品成本分析产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变但大致可以分为两部分。一是每个企业均相同的成本如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。二是根据企业不同而不同的成本主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数设备占用土地生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手其中尤其是第二部分要尽力发现其中的不必要流程彻底地排除掉从而最大限度地降低成本。丰田生产模式的几个基本思想三、作业流程分类TPS将作业流程分为以下三类:一是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接物流作业中的存放作业提取作业包装作业等。二是虽然无附加价值但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业物流作业中的搬运空装载板定期地进行整理解开进货等。三是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务(需要等待从前一个过程传过来的产品)寻找产品以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是TPS需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。丰田生产模式的几个基本思想四、TPS的7个不必要的流程丰田生产模式的几个基本思想、不必要的过量生产、不必要的业务等待、不必要的库存、不必要的搬运、不必要的动作、不必要的作业设计、不必要的再加工五、过量生产mdashmdash丰田最不必要的流程造成企业过量生产的原因是多方面的但主要有以下两点:一是企业生产能力过剩具有多余的职工和设备有能力进行过量生产二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求从而需要一部分过量生产以备不时之需。丰田生产模式的几个基本思想丰田生产模式的几个基本思想①没法发现无业务(不必要的余力)②过剩的库存(不必要的库存)③增加设备(不必要的投资)④需要建仓库(不必要的投资和空间占用)⑤仓库的搬运工作(不必要的搬运)⑥发生搬运时的损坏(不必要的再加工)⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工(不必要的再加工)⑧需要管理库存的职工(不必要的人事费)等等。此外一个不必要导致另一个不必要的发现结果不知道哪一个流程是不必要的使得无法发现问题、看清问题不知道应该从哪里着手解决问题。五、过量生产mdashmdash丰田最不必要的流程丰田生产模式的几个基本思想必要的库存系制造业的传统观念与作法为了避免可能造成生产停滞库存视为理所当然丰田生产方式则认为库存是生产问题的根源更是最大的浪费所在因为库存需要建造仓库作为存放场所然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库设置仓储人员管理或作防锈处理从仓库领用时生锈或有所损伤时又需整修作业等等都造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果丰田生产方式以降低成本为目标与其背道而驰的库存浪费是绝不允许的六、库存的浪费七、排除不必要的流程提高效率TPS认为提高效率和强化劳动是两个不同的概念不进行改善而强迫职工工作加大工作强度如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业以此方式来提高效率是行不通的。TPS提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程把ldquo不必要的动作rdquo变成ldquo有效的动作rdquo使职工专心于有价值的作业。丰田生产模式的几个基本思想丰田生产模式的基本技术活动一、看板管理很多人都把丰田生产方式称为看板管理其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式是一种生产制度而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。 看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向ldquo拉动式rdquo方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始依次由后道工序从前进工序ldquo在必要的时刻领取必要数量的必要零部件rdquo而前道工序则ldquo在必要的时刻生产必要数量的必要零部件rdquo以补充被后道工序领取走的零部件。这样看板就在生产过程中的各工序之间周转着从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。 二、均衡化生产均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡即总装配线向各前工序领取零部件时要均匀地领取各种零部件实行混流生产。总装线均以最小批量装配和输送制成品以期实现ldquo单件rdquo生产和输送的最高理想。把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率就能顺利地适应市场需求的变化。 缩短生产前置期以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间以便将生产批量降低到最小。丰田生产模式的基本技术活动三、设备的快速装换调整实现以ldquo多品种、小批量rdquo为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。均衡化生产要求总装配线及各道工序采用ldquo多品种、小批量rdquo的方式频繁地从前道工序领取各种零部件或制品这样从制造过程的经济性考虑冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。 生产现场人员经过艰苦努力成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间从年至年的小时缩短为年以后的分钟!现在丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在分钟之内完成。 设备快速装换调整的方法是SMED法即ldquo分钟内整备法rdquo。把设备装换调整的所有作业划分为两大部分即ldquo外部装换调整作业rdquo和ldquo内部装换调整作业rdquo。为了缩短装换调整时间操作人员必须在设备运行中完成所有的ldquo外部装换调整作业rdquo一旦设备停下来则应集中全力于ldquo内部装换调整作业rdquo。丰田公司把ldquo设备的快速装换调整rdquo视为提高企业竞争力的关键因素之一。丰田生产模式的基本技术活动四、设备的合理布置设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和ldquo多品种、小批量rdquo的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。 传统的生产车间设备布置方式是采用ldquo机群式rdquo布置方式即把功能相同的机器设备集中布置在一起丰田公司采用了ldquoUrdquo型单元式布置方式即按零件的加工工艺要求把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。U型单元连结而成的ldquo组合U型生产线rdquo可以简化运输作业使得单位时间内零件制品运输次数增加但运输费用并不增加或增加很少为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。丰田生产模式的基本技术活动五、多技能作业员多技能作业员(或ldquo多面手rdquo)指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在U型生产单元内要求便于生产作业工人能够进行多种机床的操作同时负责多道工序的作业。 多技能作业员按照标准作业组合表依次操作几种不同的机床以完成多种不同工序的作业并在标准周期时间之内巡回U型生产单元一周最终返回生产起点。各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后方可以进入下道工序。每当一个工件进入生产单元时同时就会有一件成品离开该生产单元。即ldquo单件生产单件传送rdquo方式它具有以下优点:排除了工序间不必要的在制品加快了物流速度有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来以便整数削减多余的生产人员从而有利于提高劳动生产率。 丰田生产模式的基本技术活动六、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。在标准周期时间内每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。主要包括个内容:标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量它们均用ldquo标准作业组合表rdquo来表示。 标准周期时间是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间=每日的工作时间每日的必要产量 根据标准周期时间生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数并合理配备全车间及全工厂的作业人员。 标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。 标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。根据标准化作业的要求所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业并以此为基础对作业人员进行训练和对工序进行改善。丰田生产模式的基本技术活动七、自动化丰田公司的自动化自然包括ldquo用机器代替人工rdquo的技术但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段是一种当异常或质量缺陷发生时能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田公司的自动化即ldquo自动化缺陷控制rdquo是通过三个主要的技术手段来实现的这就是:自动化检测异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警。丰田生产模式的基本技术活动TPS的全面质量管理全面质量管理是准时化生产方式的副产物丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。由于实行ldquo小批量生产、小批量运输rdquo特别是ldquo单件生产、单件传递rdquo这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则只要有极少数(甚至件)不合格的零部件制品出现就会破坏正常的准时化生产。准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然在这种环境中避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来会自然形成一种ldquo确保生产合格制品rdquo的强制性约束机制。这样全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。一、全面质量管理的背景二、全面质量管理的作用准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备从而强迫现场改善强迫提高零部件制品的质量。要保证准时化生产的实现就必须在产品的制造过程之中保证其质量确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。 丰田公司从年开始引进了全面质量管理ldquo质量要在本工序制造rdquo、ldquo下道工序就是顾客rdquo、ldquo确保下道工序正常作业rdquo的思想意识开始深深扎根于丰田公司扎根于生产现场。全面质量管理对准时化生产方式所要达到的ldquo杜绝浪费彻底降低成本rdquo目标也具有强有力的支撑作用。ldquo杜绝浪费、降低成本rdquo已成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。丰田公司把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度这就是ldquo准时化生产方式加全面质量管理rdquo。 在这样的生产制度下两者共生共存使生产系统的功能日超完善。结果是作业人员的责任心和责任感增强了使ldquo人人注重质量rdquo自然成为了一种必然和必需。这种以ldquo减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本rdquo为周期的往复循环是丰田公司生产系统所特有的内在机制是丰田公司提高效益增加利润实现经营战略的一块重要基石。TPS的全面质量管理全员参加的现场改善活动是丰田公司强大生命力的源泉是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。 生产系统在运行过程中得到不断的完善依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。动态的自我完善机制准时化生产方式的过人之处是具有一种内在的不断自我完善机制。这种机制表现为ldquo强制性揭露问题、暴露隐患rdquo而这种手段就是看板管理。 管理人员总是试图打破已有的正常和平稳而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数)从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。 针对问题提出改善设想和措施消除问题使生产系统达到新水平的稳定。每一个新水平稳定的达成又是下一阶段改善的开始。 看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段而且对改善的过程具有良好的控制功能。它控制着这种完善过程的幅度与进度。 生产系统在运行过程中往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题。 丰田公司认为准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析然后从根本上消除隐患以防再度发生。质量管理小组质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。 质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分也是现场改善的最活跃的因素。 丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种共同研讨之中小组中的每个成员都有机会展示自己的才智并把学到的东西用于现场改善之中。丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题不仅仅局限于产品质量的改善其它与生产现场有关的问题研讨和改善活动的范围之内合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为ldquo创造性思考制度rdquo。极大地促进了现场改善活动。 好产品来自于好的设想。丰田公司提出了ldquo好主意好产品rdquo的口号广泛采用合理化建议制度激发全体员工的创造性思考征求大家的ldquo好主意rdquo以改善公司的业务。 ldquo好主意好产品rdquo意味着全体人员都来施展自己的才华以全体人员的聪明才智生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。 真正目的和所体现的精神就像ldquo好主意好产品rdquo的口号一样通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果提高产品质量降低生产成本提高每个人自身的能力创造出舒适的生产作业环境追求生产现场的生机和活力增强全体人员对公司的忠诚感和归属感最终为公司的发展壮大做出贡献ldquo改善再改善rdquo的六个要领曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生的总结领导者本身也要从事改善。领导者要关心下属人员的改善活动不要轻视微不足道的改善活动要容忍改善活动的失败越忙越是改善的好机会改善无止境尊重人性调动人的积极性良好的外部协作关系在专业化分工高度发达的现代化工业社会里分工协作所产生的社会自然力对提高劳动生产率有着重要的作用。 丰田汽车约%的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。丰田准时化生产方式所特有的ldquo拉动式rdquo生产组织方式必须有协作企业的理解和配合支持并在协作企业群体内部的成员企业中大家共同完善这种生产条件时才可能产生出应有的效力。良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。 丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基本理念来说ldquo准时化rdquo不仅仅限于生产过程的管理。ldquo准时化rdquo是一种现代经营观念和先进的生产组织原则它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。 实现精益生产的项管理原则原则:管理决策必须以长期理念为基础即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则:建立无间断的作业流程以使问题浮现原则:使用ldquo后拉式制度rdquo以避免生产过剩原则:使工作负荷平均(平准化)原则:建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化原则:职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础原则:使用视觉控管使问题无从隐藏原则:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程原则:栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者并使他们能教导其它员工原则:栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则:重视公司的事业伙伴与供货商网络挑战它们并帮助它们改善原则:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则:决策不急躁以共识为基础彻底考虑所有可能选择快速执行决策原则:透过不断地省思与持续改善以变成一个学习型组织丰田生产体系DNA的四条规则规则一:员工如何作业:魔鬼存在于细节之中。所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。规则二:员工如何衔接:每一处工作衔接都必须是规范化和直接的必须明确规定参与人员所提供产品和服务的形式和数量每个工人提出需求的方式以及满足需求的预计时间等等。规则三:生产线如何构筑:构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动除非生产线需要重新设计否则该路线不得轻易更改。规则四:应如何持续改进:发现问题只是第一步。要持续有效地变革人们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以第四条规则可以表述如下:对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改革都必须按照科学方法在老师的指导下于组织中尽可能低的层面上进行。引进丰田生产方式实施的步骤意识改革、整理整顿的S活动平准化生产自働化一、意识改革一是了解企业生产过程中的所有浪费现象并认清何谓真正的浪费。二是建立企业全员改善的共识全面排除所有的浪费以强化企业的体质达成提升企业竞争力的目标。将「必要的产品于必要的时间生产必要的量」的此一天命当作企业经营的理念是经营管理者的意识改革重心使全体从业员确实体认「降低成本以创造企业利益」的基本观念而要降低成本除了彻底排除不必要的动作与不合理的浪费外别无他法不断深植在从业员的心中。引进丰田生产方式实施的步骤引进丰田生产方式实施的步骤等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过剩的浪费认清七大浪费引进丰田生产方式实施的步骤S活动必须全公司所有单位同时展开实行的运动不论是现场放置场所、作业工作台、物料架、生产线及各部门办公室都应列入努力推动与改善的目标。在S活动所发现的问题或浪费现象立即采取改善行动亦即S与改善一体化乃是丰田生产方式成功的关键。S最终可做到现场管理的透明化任何浪费问题立即会被发现而加以排除也就是所谓的「目视管理」。二、全面推行S活动引进丰田生产方式实施的步骤三、平准化生产平准化生产消除工作的山(高生产批量)与谷(低生产批量)的工作量而能工作量为平均而以平均中工作这是最具效率的生产方法生产前置期缩短单一流程生产多能工化标准作业请各位发表看法根据本部门实际情况和现在开展的拧毛巾工程谈谈感受、打算等谢谢各位!

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