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首页 《情境领导力》——高效领导者的五项修炼

《情境领导力》——高效领导者的五项修炼.ppt

《情境领导力》——高效领导者的五项修炼

福祥
2019-06-22 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《情境领导力》——高效领导者的五项修炼ppt》,可适用于综合领域

《情境领导力》regmdashmdash高效领导者的五项修炼讲师:郭俊平年月~日本课程版权归睿博顾问版权所有。版权所有翻印必究。版权所有禁止商业用途。*课程纲要:第一单元如何影响跟随者的绩效mdashmdash领导者的绩效来源第二单元领导关系:是资源也是杀手mdashmdash领导关系是一把双刃剑第三单元领导者的应有行为mdashmdash五项修炼打造卓越领导力第一单元如何影响跟随者的绩效mdashmdash领导者的绩效来源Ⅰ员工心目中的领导Ⅱ领导者应具备的技能Ⅲ领导与管理的区别Ⅳ领导者的绩效来源主要内容Ⅰ员工心目中的领导员工对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过mdashmdash企业的平均寿命只有岁mdashmdash企业运行的第十年是关键年卓越领导者的ldquoPrdquo特质PPurpose领导远见Passion领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力Ⅱ领导者应具备的技能ExecutiveMidManagementSupervisoryNonSupervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkillsⅢ领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是影响力。权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属建立最佳权力基础职位权力:①强制权(coercivepower)②关联权(connectionpower)③奖赏权(rewardpower)④法定权(legitimatepower)个人权力:①关照权(referentpower)②信息权(informationpower)③专家权(expertpower)课程的序曲小组讨论:、影响团队绩效的因素有哪些?最重要的是什么?、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队?①巨星级员工②早请示晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属Ⅳ领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素是:领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导下属环境)第二单元领导关系:是资源也是杀手mdashmdash领导关系是一把双刃剑Ⅰ哪种领导者更受上司的赏识Ⅱldquo管理rdquo你的老板Ⅲ处理同级关系的ldquoC原则rdquoⅣ领导和下属是绩效伙伴主要内容Ⅰ哪种领导者更受上司的赏识智商情商衡量能否被上司赏识的两个维度:四种不同领导者的命运智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低Ⅱldquo管理rdquo你的老板于领导长处之外发挥自己的特长mdashmdash主角与配角mdashmdash形成互补型组合赞美上司融洽上下级之间的关系mdashmdash要六分顺耳四分刺耳mdashmdash真诚、及时迂回进言让上司接受你的意见mdashmdash要先肯定后否定mdashmdash以请教的方式提意见mdashmdash意见最多提两次mdashmdash提意见时将问题和方案打包替上司担责分忧少让上司操心mdashmdash演好自己的角色mdashmdash做好上司助手的角色mdashmdashldquo我不下地狱谁下地狱?rdquomdashmdash关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招mdashmdash兑现承诺Ⅲ处理同级关系的ldquoC原则rdquo沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation)Ⅳ领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性第三单元领导者的应有行为mdashmdash五项修炼打造卓越领导力Ⅰ修炼一:诊断mdashmdash下属的准备度如何Ⅱ修炼二:统驭mdashmdash情境领导方法Ⅲ修炼三:教练mdashmdash造就精英下属Ⅳ修炼四:激励mdashmdash提升下属的工作意愿Ⅴ修炼五:授权mdashmdash该放手时就放手Ⅵ运用ldquo情境领导rdquo法mdashmdash有效开发员工主要内容修炼一:诊断mdashmdash下属的准备度如何修炼一:诊断Ⅰ确定任务的三个阶段Ⅱ衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ下属的四种准备度Ⅳ三种类型的下属分析及对待本讲重点Ⅰ确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做?想不想做?Ⅱ衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的hellip知识(知道做什么)经验(曾经做过)技能(正在执行)信心(能做)承诺(将会做)动机(想做)能力和意愿是会相互影响的每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作任务职能职位目标目的能力意愿准备度:Ⅲ下属的四种准备度R:能力低意愿低R:能力低意愿高R:能力高意愿低R:能力高意愿高案例分析:下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容:、阅读案例、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。Ⅳ三种类型的下属分析及对待员工分类表分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型不需要上司给他指示就能主动工作起模范带头作用不是自然型的人而是难燃型的人财所以积极性不高。属于不燃型的人才他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性个人收入少一点都不行做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人所以把他称为干部就是干活的一部分。看别人的指示以后才去做事的人称为看部就是看别人再行事。存在本身是一种多余所以被称为砍部就是应该砍掉的那一部分。修炼二:统驭mdashmdash情境领导方法修炼二:统驭Ⅰ领导风格的自我诊断Ⅱ两种不同的领导行为Ⅲ四种不同的领导风格Ⅳ情境领导模型本讲重点Ⅰ领导风格的自我诊断问卷测试:领导风格的自我诊断Ⅱ两种不同的领导行为工作行为:就是指导的行为或者是指点、指挥雇员。换一句话说任务行为就是你告诉雇员应该做什么如何去做以及应该在什么时间完成以及应该在哪里来完成谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的特别指点的内容。关系行为:是一种双向沟通辅导的行为动态地倾听以及融洽的人性化的支援行为。Ⅲ四种不同的领导风格Ⅳ领导风格追随者状态情境对照表修炼三:教练mdashmdash造就精英下属修炼三:教练Ⅰ为什么要培养下属Ⅱ营造学习成长的环境Ⅲ通过教练改变员工的行为Ⅳ教练四步骤流程本讲重点Ⅰ为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力Ⅱ营造学习成长的环境各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈Ⅲ通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图要有效地影响下属的行为来提升绩效可有三种选择:第一提升人们的知识和技能水平第二影响人们的工作态度第三二者皆有。Ⅳ教练四步骤流程第一步:我示范你观察第二步:你试做我指导第三步:你汇报我跟踪第四步:你复制我倍增修炼四:激励mdashmdash提升下属的工作意愿修炼四:激励Ⅰ激励信号:员工们怎么了Ⅱ关注下属的工作动力Ⅲ有关需求的排序Ⅳ激励菜谱:十种激励方法本讲重点Ⅰ激励信号:员工们怎么了员工表现员工需要激励时的信号症状需要付出额外努力时表现出不合作症状不愿自动做额外的工作症状迟到、早退或旷工而没有令人满意的解释症状午餐时间拖长尽量逃避工作症状不能按时完成工作症状不能达到要求的标准症状常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状工作出问题时尽埋怨别人症状拒绝服从指示Ⅱ关注下属的工作动力能力意愿能力高、意愿低(激励)能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高Ⅲ有关需求的排序高级主管眼中的需求排序排序对自己对中层主管成就感薪水进步进步工作兴趣被赏识、肯定薪水工作兴趣责任安全感职务成长地位中层主管眼中的需求排序排序对自己对高层主管成就感薪水工作兴趣进步进步被赏识、肯定薪水安全感责任工作兴趣职务成长地位基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管成就感薪水工作兴趣与领导关系薪水地位进步安全感责任公司政策职务成长进步Ⅳ激励菜谱:十种激励方法竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地位加薪奖金福利特殊成就奖晋升修炼五:授权mdashmdash该放手时就放手修炼五:授权Ⅰ有关授权的辩论Ⅱ授权的原则Ⅲ授权的四个步骤Ⅳ授权后的控制技巧本讲重点Ⅰ有关授权的辩论授权是什么?由领导者授予直接下属以一定的权力使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。Ⅰ有关授权的辩论授权的核心点:授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小确定授予权力的大小。授权的益处集中精力办大事并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心改善上下级关系提高工作效率有助于培养下属的才干Ⅱ授权的原则ldquo因事设人视能授权rdquo原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则Ⅲ授权的四个步骤第四步:第三步:第二步:第一步:授权后的追踪进行授权选择受权人确定任务Ⅳ授权后的控制技巧①目标追踪②反馈控制③撤回授权运用ldquo情境领导rdquo法mdashmdash有效开发员工运用ldquo情境领导rdquo法Ⅰ运用ldquo情境领导rdquo的三个步骤Ⅱ人员开发周期与衰退周期本讲重点运用ldquo情境领导rdquo的三个步骤第一步:mdashmdash确定需要执行的任务、职责或活动第二步:mdashmdash评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步:mdashmdash针对下属的准备度的需要选择适当的行为开发周期减少工作行为(第一步)增加关系行为以加强正面的变化(第二步)R和R领导者主导第一步工作行为第二步关系行为ABC开发周期R和R跟随者主导的第一步工作行为第二步关系行为准备度较高的下属其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为(第一步)减少关系行为以增加其自主性(第二步)ABC开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期望衰退周期情境领导者可以识别:当跟随者表现开始滑落时领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。低期望低绩效名言:心若改变你的态度跟着改变态度改变你的习惯跟着改变习惯改变你的性格跟着改变性格改变你的人生跟着改变在顺境中感恩在逆境中心存喜乐认真活在当下。mdashmdash马斯洛睿博智越(北京)管理顾问有限公司RuiboZhiyue(Beijing)ManagementConsultantsCo,Ltd地址:北京市朝阳区南郎家园号大北写字楼室()电话:()传真:()邮箱:ruiboguwencom网址:wwwruiboguwencom为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题提供有针对性的培训及管理解决方案

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