精彩管理知识文章大汇集(90多页)

华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户 http://www.huaxiamanage.com/ http://www.h008.com/ 精彩管理知识文章大汇集 管理学九项基本原理 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。 1经营管理原则 　　在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。 2有关目标的原则 　　经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。 3命令一元化原则 　　在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。 4分业与专业化原则 　　工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。 5管理幅度（大）原则 　　它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。 6管理层次（少）原则 　　管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。 7权限委让原则 　　权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。 8分权化原则 　　权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。 9目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。 闵斯特伯格的工业心理学思想（1912） 雨果·闵斯特伯格（Hugo Mu nsterberg，1863－1916）是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。他出生于德国，师从现代科学心理学的创始人、德国著名心理学家威廉·冯特（W．Wundt）。闵斯特伯格在德国莱比锡大学的心理学实验室中受到了正统的学术教育和训练，于1885年获得心理学博士学位。后来他移居美国，应美国著名心理学家威廉·詹姆斯（W．James）的邀请来到哈佛大学。1892年，闵斯特伯格受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室并担任主任。在那里，他应用实验心理学的方法研究大量的问题，包括知觉和注意等方面的问题。闵斯特伯格对用传统的心理学研究方法研究实际的工业中的问题十分感兴趣，于是他的心理学实验室就成为了工业心理学活动的基地，成为后来的工业心理学运动的奠基石。1914年，第一次世界大战在欧洲爆发，闵斯特伯格因效忠自己的祖国而作为支持战争的非正义方的德国，因此他受到了别人的排斥，导致精神抑郁，于1916年去世。当时人们评价他的去世造成了工业心理学上的空白。 　　同斯特伯格的工业心理学思想产生于当时特定的历史背景之下。19世纪末20世纪初的第二次工业革命使得工业企业的生产规模不断扩大，生产效率进一步提高。为了获得更高的生产效率，人们开始注意到如何有效地利用人的生理和心理资源的问题。泰勒的“科学管理”活动使得社会上对于科学管理的兴趣高涨起来。在“泰勒制”出现之前，心理学就已经成为了一门独立的科学，但是将心理学直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲，以发挥生产效率，还是20世纪初才开始探索的。闵斯特伯格指出，在当时的工业中，人们最大的注意力是放在材料和设备的问题上；也有一些人注意到了工人的心理状态对工人工作效率的影响，如有关疲劳问司题、工作单调问题、兴趣和愉快、工作报酬等等。对于这一类问题，当时都是由一些外行人来处理的，他们对此缺少科学的理解。 　　闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。他希望能对工业 生产中人的行为，作进一步的科学研究。他研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积 极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作 产生最佳的效果。 　　1912年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，该书在1913年被译为《心理学与工业效率》。他在书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和解释个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容：①最适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和丁作安排方面；②最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要；③ 最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。 　　闵斯特伯格进行了大量的工业中实际问题的研究。他的最著名的一个研究是探明安全驾驶的无轨电车司机应具备的特征。他系统地研究了这项工作的各个方面，并且设计了模拟电车的实验室实验，结果发现一个好的司机应该能够在驾驶的过程中同时理解所有的影响电车行驶的因素。闵斯特伯格认为研究疲劳问题对提高工业生产效率非常重要。他和他的继承者研究了许多工厂每天和每周的工作曲线。典型的日产记录表示出，每天上午九、十点钟产量有轻度的增加，而中午饭前产量下降，午饭之后产量又上升，但不如上午九、十点钟的情况，下午下班前，产量急速下降。一周的产量也表示出类似的情形，星期一的产量平常，星期二和星期三是最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为工业心理学开辟了新的研究领域，并为后续的研究奠定了基础。 　　在闵斯特伯格开创工业心理学的时期，工业心理学的目的就是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件。人们相信，归根到底，个人在工业环境中的最高效率，只有确保他在那种环境中获得最满意的适应时才能实现。闵斯特伯格的研究成果被广泛地采用于职业选择、劳动合理化，以及改进工作方法、建立最佳工作条件等方面。选择适应于工人体力、心理特征的工作条件，在当时不仅是生产力增长的重要因素，也是减少工人同企业主矛盾冲突的重要条件。闵斯特伯格指出，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和通过改善心理条件来提高工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。” 　　闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究和思想对后来的研究工作和工业心理学理论有着深远的影响。早期的工业与组织心理学研究工作主要着重于应用心理学的思想和方法，增加企业的经济收益。这样，企业主从增加自己的经济利益出发，开始在企业中雇佣心理学家，心理学家也得以进入到企业中开展应用性的研究。心理学家对研究人的因素无疑处于最有贡献的地位。20世纪的许多重要的工业与组织心理学家的理论和研究都可以追溯到闵斯特伯格的思想和研究工作。在闵斯特伯格之后，大量的社会心理学和工业心理学著作相继问世，产生了注重研究人的心理因素，试图通过对人的各种需要的满足来调动人的积极性的“人际关系学说”，这一学说以著名的霍桑工厂实验为基础，在20世纪4O至5O年代之间颇有影响。在此基础上又发展出行为科学理论，自20世纪50年代在西方受人瞩目，很快风靡起来，至今仍在企业管理中有一定的影响。 　　闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法对后来的人们有很大启示，在管理学上也有诸多应用。他开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理适应最大化。他认为应该用心理测验来选拔雇员，用学习理论来评价培训方法的开发，要对人类行为进行研究以便搞清什么方法对于激励工人是最有效的。他还指出了科学管理与工业心理学二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作设计和激励仍有重要的影响。 　　但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的研究，缺乏社会心理学和人类学的观点和论据。所以，他的工业心理学在当时未能引起更为广泛的注意，而是在其影响下的研究和理论为工业心理学增加了深度和广度，获得了人们更多的重视。 法约尔的一般管理理论（1916） 泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。 　　亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 　　法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下： 　　1、从企业经营活动中提炼出管理活动 　　法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。” 　　法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 　　2、倡导管理教育 　　法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 　　3、提出五大管理职能 　　法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。 　　管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 　　4、提出十四项管理原则 　　法约尔提出了一般管理的14项原则： 　　1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。 　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 　　在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。 　　管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。 　　没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓的感悟。这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变的法则。教条化的理解只能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。 　　管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。 　　尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。 　　“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。 　　亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为 “现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动 所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。 泰勒的科学管理理论（1903） 物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。 　　费雷德里克·泰勒（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。 泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。 　　泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替！日的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 　　1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。 　　研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。 　　2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。 　　选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。 　　3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。 　　4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。 　　对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。 　　5．管理和劳动分离。 　　管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。 　　上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。 　　科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像1912年泰勒 在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。 　　泰勒是科学管理的先锋，其追随者和同行者也对科学管理作出了重要的贡献。亨利·甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命。从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。甘特根据这个思想设计的甘特图现在还常用于编制进度计划。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒制，人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。 　　 科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。在东南亚金融危机与内需不旺的双重压迫之下，国内企业所感受到的竞争压力日趋增大，如何在这种严峻的环境中生存成为一个迫切需要解决的问题。早在几年前就提出的“两个转变”正是科学管理思想的一种体现。然而经过几年的实际运作，我国的企业经营状况非但没有根本性改观，适得其反，企业整体赢利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如河提高我国企业的管理意识水平，如河在企业内部建立起公平高效的管理制度，如何提高我国企业产品的竞争力是我国企业的当务之急，而不应把原因简单归于外部环境的影响。 　　科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。而现在我国企业仍存在低质量，高成本，低效率，高能耗现象。曾经有人提出向管理要效益，的确，好的管理可以出效益，但在实践层次上，我国企业还很有差距，这也是强调科学管理的原因所在。 　　泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……。结果船失去了方向，结局只可能是Titanic！在当今，精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大，否则只能在沉默中死亡。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。 吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907) 动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷思（Frank B.Gilbreth，1868～1924）被公认为动作研究之父 。 　　 弗兰克·吉尔布雷恩对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。 　　 弗兰克于19O4年同莉莲·莫勒（ Lillian M.Gilbreth，1878～1972）结婚。莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。从此，吉尔布雷恩夫妇共同开始了改进工作方法的探索。 　　吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时间，他们还发明了一种瞬时计，可以记录1／20O0分钟的时间。用这种瞬时计进行现场摄影，就可以根据影片分析每一个动作并确定完成每一个动作所需要的时间。为了在影片中更清楚地描述出一组动作的顺序，他们在工人的手上绑上一个小电灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影中的灯光轨迹就表示完成某一工作所用的动作模式。但是，这种没有变化的灯光轨迹却不能确定动作的速度和方向。因此，他们又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，这样，可以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向来确定动作的加速、减速和方向。 　　 吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，如“移动手”，对于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，他把这些叫做分解动作（therbligs，除了t和h，以及增加的s，是Gilbrethd的倒写）。 　　 吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。 　　 虽然吉尔布雷恩被人们称为动作研究之父，但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善人及其环境。他把新的管理科学应用到实践中，从而使它更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度。吉尔布雷恩的思想对后来行为科学的发展有一定的影响。 　　 弗兰克·吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911年），《应用动作研究》（1917年）； 莉莲的著作有《管理心理学》（1916年）两人合著有《疲劳研究》（1919年）和《时间研究》（1920年）等。 企业管理十大趋势 　　市场化管理 　　如果说我国的企业管理在70年代以前是供给制与计划经济的"生产管理时代"，而80年代～90年代中期是计划与市场经济的"混合管理时代"的话，那么，90年代末之后是市场经济的"新管理时代"，其最基本和最重要的特征是"面向市场"。由于在市场经济时代，企业发展的所有资源（资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等）都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的惟一环境和企业管理的起点和归宿。 　价值化管理 　　资本经营在我国企业界的盛行，正是企业管理从"实物管理"走向"价值管理"的一次飞跃。随着越来越多的企业获准上市，上市公司在股票市场的价值（市值），成为比传统概念的资产价值更重要的衡量指标。会计标准、财务指标等"企业评价体系"也势必随之不断更新。 　　系统化管理 　　新管理时代的企业，由于所面对的竞争环境复杂多变，因而只有整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司与分、子公司，产品供应商与经销服务商及相关合作伙伴协同行动，才能形成竞争优势，达成企业目标。所以新时代的管理必须是整体的管理、系统化的管理。 　　电脑化管理 　　电脑已成为21世纪的生产力工具。为此，适应时代潮流的"电脑化企业"应运而生。例如，目前我国最大的财务及企业管理软件公司---北京用友软件集团根据国家火炬计划推出的"用友财务软件"，在我国已拥有了10万多用户。我国企业及其管理能够在与发达国家差距并不太大的情况下，跨入电脑化时代。 　　国际化管理 　　企业国际化给企业及其管理提出了新课题，形成了我国新管理时代的又一特征。国际化经营的企业，不仅面临国际市场政策、文化、法律等社会因素的影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括财务资金运作、会计体系、质量体系、营销网络等。 　　普遍化管理 　　所有的企业，无论规模大小、属公属私、内资外资，都只有在竞争中生存和发展。大集团有竞争，小饭馆也有竞争。国有企业要依靠竞争，民营企业、乡镇企业、三资企业更只能在竞争中赢得再生。要竞争就要有管理，所以新经济时代是一个普遍需要更高层次和更新水平的管理的时代。 　　人性化管理 　　企业领导者应摒除过去的传统管理方法而应向着"人性的管理"的方向发展。人性的管理是情、理、法并重的管理，当然不是放任管理。 　　民主化管理 　　管理目标就是要把工作做好，领导者要懂得互惠关系，胸襟宽大，要用耳朵去听，要愿意去听，这就是民主的方式，员工被尊重后可以通过他的能力表现出来，它是生产力的源泉。 　　及时化管理 　　21世纪是以快取胜的时代，从采取-生产-创新-销售-服务一连串的工作，处处讲求及时协调及将问题解决，时间就是金钱，产销顺畅、实现零库存，才有办法跟同业竞争。 　　过程化管理 　　品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：1．细心的计划；2．热心的执行；3．虚心的检讨；4．发现问题立刻采取行动纠正。 企业应重点推行和加强十大管理 一是战略管理。战略管理是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的管理。面对WTO，企业将要接受更大范围、更宽领域、更高层次上的市场挑战，必须重视和研究企业的战略管理。作为国企的领导者，要有世纪眼光，创新思维，要能全球定位。 　　二是决策管理。决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。国企至少在三个方面需要科学研究、正确处理，即：民主参与与集中决策的协调、决策者与决策层的统一、公平与效率的均衡。 　　三是成本管理。现代企业竞争的一个重要内容是价格竞争，实质是成本竞争，关键在成本管理。从株洲的成本管理经验看，关键是用国内外同行业最先进企业的成本作为标准成本，采用定额法、目标法、倒通法等多种成本管理方式，并实施三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。 　　四是资金管理。资金是企业的血液，对国企来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。 　　五是技术管理。科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施“三新”管理，即：勇于破旧立新、善于引进更新、敢于鼓励革新。 　　六是质量管理。质量管理是企业生存、发展、壮大的重要保证，株洲的企业在质量管理方面探索的管理模式值得借鉴：“三零”质量管理模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；“三不”模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；“三制”管理模式，即ISO－9000体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。 　　七是营销管理。要树立营销理念、突出营销主体、构筑营销网络。 　　八是人才管理。要坚持“以人为本”，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。 　　九是形象管理。要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。 十是信息管理。企业要利用网络大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；要利用网络集成化、标准化的优势，加强生产流程的一体化管理；要利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间。中国经济时报 2001/03/05 1版 企业在网络时代14个大趋势 互联网对企业的发展带来了深远影响，依笔者之见，它们可细分为十四个大趋势： 　　经济自由化：过去由于计划经济模式与市场经济模式的对立，以及各国政府对企业的种种限制，使经济发展受到了相当程度的压抑。现在，随着市场经济体制的完善，以及各国在经济方面的松绑，资金自然流到了赢利最高的地区。 　　企业全球化：全球化时代来临的结果之一，就是把各企业过去一直潜伏着的管理缺点暴露出来。这些缺点之所以在过去没被察觉，是因为在同质文化背景的影响下，本国的企业之间即使相互比较，也很难辨别出管理上的问题，加之又没有外来的竞争迫使其自我检讨及寻求变革，所以造成了经营者思考上的盲点。 　　竞争剧烈化：由于全球单一市场的逐渐成形，加上如今制造业与服务业的分界日益模糊，各国企业各凭本事争取市场，竞争剧烈化是非常明确的态势。 　　产品生命周期缩短化：现代消费者不但要求产品的样式选择多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人吃惊。为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产。加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性一方面会使产品生命的周期愈来愈短。 　　创新加速化：面对竞争剧烈的态势及产品生命周期不断缩短的现实，促使研发部门不得不加速创新和开发，力争在最短的时间内推出新产品。 　　服务快速化：在“质量将不是问题”的现实下，据调查，“时间”是让顾客满足的最大参数。所谓“时间”是指买方或消费者的等待时间。如何能顾及人性，适度由人员(而非机器)向顾客提供必要的协助，可能是服务经营者必须考虑的争取顾客的手段。 　　时间管理化：据专家研究发现，在决策、商品开发、生产协定和事务处理等所有业务领域中耗费的时间里，只有不到10%的时间对消费者有附加服务价值。如果能合理地减少时间浪费，不仅能使成本降低，而且还能提高质量。从这个意义上说，时间管理也包含了成本管理和质量管理。因此，在管理“时间”的同时，如何采用系统化的方法去提高效率、减少成本和提高质量，将是企业经营者必须专注研究的重要课题。 　　顾客满意化：在互联网时代，可以即时搜集无限量的与顾客需求相关的信息。这个用来即时分析及预测消费者行为的新科技将要求企业改变组织方式，以利进入新的网络商业世界—顾客导向的世界。当商业网络迈进“网络企业点对点”后，针对顾客即时建立反馈信息的时代就降临了，上网的顾客与上网的企业可在种这互动环境里更和谐的往来，企业将更容易满足顾客的需求。 　　产品商业化：网络环境改变了产品在制造、物流及销售上的价值概念，任何人皆可随时随地从任何来源购得任何“产品”，包括物品、专利、技术及服务。这种新的互动过程大幅地改变了“产品”价值的定义方式。更重要的是，由于价值的定义是随时调整的，表示价格的制定也将变得更加即时而具弹性。 　　科技尖端化：为了争取顾客，企业必须发展出更复杂的软件和产品，以满足顾客多功能和使用简便的需求，这些都有赖更尖端的科技开发。 　　资讯透明化：在E时代，封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际，任何质量问题都可能在弹指间传越千里。Inter在1994年发生的Pentium浮点运算事件，这让全世界首次见识到了E时代资讯透明化的威力。 　　高品低价化：科技的发展一日千里，如今的产品质量愈来愈高，但于激烈竞争的压力，价格无法随之提高，因此高品低价的趋势相当明显。 　　员工知识化：由于产品的自动化生产促使员工必须具备若干与产品相关的必要基本知识，加上消费者对产品质量的坚持，如今的员工知识化已成为一种趋势。 上司伙伴化：由于互联网的出现，员工与管理阶层以前所未有的便利性在企业内部“链接”，这是推动改变的最大动力。企业私有的网络链接就像触角般延伸出去，它具有提供即时资讯传播及开发内部合作新方式的能力，完全改变了企业的沟通方式与员工间的互动模式。内部的网络链接将把更多的信息交到员工手上，建立起虚拟的工作社群，永远地改变了个人和公司工作的“生态环境”。（唐慧） 企业家需要什么样的素质 企业家需要有什么样的素质？这一直是社会学家和企业界业内人士众说纷纭的话题。其中最有影响的说法是以下三种： 一是美国普林斯顿大学包莫尔教授提出的“十素质论”。包括：（1）合作精神；（2）决策能力；（3）组织能力；（4）精于授权；（5）善于应变；（6）敢于求新；（7）勇于负责；（8）敢担风险；（9）尊重他人；（10）德高望重。 二是韩国三星集团创始人李秉哲提出的“企业家五标准”：（1）具有人性美、道德美；（2）具有国际眼光；（3）具有专业知识；（4）富有思维灵活性；（5）努力开发自我，具有挑战意识。 三是法国《费加罗报》载文提出了企业家应该具备的10个素质：（1）专业性和才干；（2）想象力；（3）创造性；（4）面向世界；（5）责任感和义务感；（6）文化适应力；（7）社会环境意识；（8）洗耳恭听他人 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ；（9）具备科技能力、社交能力；（10）要有在国际上取胜的目光。 厉以宁提出企业家四项标准 在中国，很多人把企业家当成一种职业，这是误解，其实企业家是一种素质。经济学家厉以宁教授对此颇有看法。按教课书上的说法，企业家应具备三个条件：一是有眼光，能看出哪里能赚钱；二是有胆量，看准的事情敢于去做；三是有组织能力，能领着一帮人干事儿。 　　但厉教授强调：２１世纪的企业家仅有这三个素质是不够的，必须树立新型企业家的概念。他说，新型企业家除了具备上述３个条件外，还应有这样几个新条件： 　　一、要有新的观念。新观念包含了对整个经济的看法和了解。比如什么是新经济？新经济是建立在网络和技术创新基础上的经济。新经济与旧经济是长期并存的，新经济代替不了旧经济，旧经济也代替不了新经济。而且，新、旧概念本身也是相对的，也许今天的新经济，过了几年就变成了旧经济；而今天的旧经济，过几年又变成了新经济????更新的经济。 　　再比如说对泡沫的认识。经济生活中有实质内容的不是泡沫。当然，经济生活中也有泡沫，那是吹出来的，是没有实质内容的。但经济中有泡沫不等于泡沫经济，这完全是两个概念。例如水库放水能没有泡沫吗？总是要有一些泡沫的，但不能说这是一个泡沫水库。长江流经险滩时也有泡沫，但流出一段距离后泡沫就变少了。经济总是在有泡沫和无泡沫、泡沫多和泡沫少之中前进的。经济中有一些泡沫是难免的，也不可怕，关键是我们不要拒绝他，要观察他、学习他、掌握他、利用他。谁拒绝他，就会自觉落后，与世界先进水平差距拉大。网络技术不排除任何一个部门，传统产业也完全可以利用他；传统产业可以利用他加快技术创新和技术改造。企业家要对新东西有新的认识。 　　二、要有新的决策方法。新的决策方法不是一个人说了算，也不是少数几个人拍脑门做决策，而是请专家做决策。任何一个投资、任何一个重大决定，都要尽可能请专家做决策。如果专家做出的决策不妥当，你去否定他，怎么否定呢？去找另一批专家来审查，看看他们的决策对不对；如果这批专家不行，再找一批专家……从对专家的比较中选择，但决策还是专家做的。在新经济形势下，靠企业内部的人才是不够的，要善于从社会上挖掘人才，善于利用社会上的人才，要树立全社会的人才都是供你利用、供你选择的资源。有了这样的概念，整个决策水平就提高了。 　　决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策一般比较容易，而非程序化决策是很困难的，也就是在突发事件下怎么处理问题。比如：由于受暴风雨的影响，铁路运输中断，货物不能按时运到，原材料供应不上，你怎么办？再比如，一天早晨某分厂因工资待遇问题工人突然罢工，你怎么处理？所有这些问题当时就要做出决定。非程序决策是对新型企业家应变能力的要求，往往非程序化决策更需要专家协助。 　　三、要有利益导向的经营思想而不是危机导向的经营思想。所谓利益导向，就是在企业处于顺风、走上坡路时，日子过得还挺好，但是你能看到未来有更大的利益可以得到；为了将来更大的利益，当前必须做出改革，通过改革来转化潜在的利益。 　　危机导向是指，在顺风的时候不去想着改革，反正日子还挺好过的，瞎折腾什么呀，直到企业混不下去、无路可走了才想起改革。有句老话恰如其分地形容危机导向：改革总是受命于危难之机。但是，情况经常是当改革有可能进行的时候，人们往往认为改革没有必要；而当人们认识到改革的必要性时，改革却难以进行了，至少难度上要大得多。新型企业家就要实时地发现必要的改革并及时地做出改革的决定。 　　四、要善于利用资本市场。可以这么讲，善于融资、善于利用资本市场的经理是目前企业最需要的，而且，不单要善于融资，还要善于提高资金使用效率。现在的某些企业，利用各种关系也能弄到资金（也是善于融资的一种），但不善于提高使用资金效率，钱多了不知往哪花，找不到投资渠道、找不到好的投资项目，或者简单地把钱存到银行里去，这也是没有用的。 支撑战略决策的财务 　　现在，企业的经营环境正在发生不断的变化，例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型，企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往，许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天，他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。 未来的财务组织 　　现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商（IQ）上的优势，作为商业竞争中的有利武器，从表1中可以看出，与过去相比较，企业的管理观念已经发生了转移。 表1 管 理 观 念 的 变 化 过去 现在和将来 利润导向 价值、现金流量和利润导向 处理交易 提供将来的信息 报告驱动 计划主导 单职能 多职能 专业技术 沟通技巧 法律规定 协商 审计师 咨询顾问 信息储存 信息提供者和分享者 结果驱动 结果和过程驱动 　　在未来的5年里，财务部门最重要的3件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统，转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇，以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200个跨国公司的调查反馈，可以看出5年内衡量财务工作的标准件发生许多变化（见表2）。 表2 财 务 稀 量 标 准 的 变 化 1 现在 5年内 获取有用信息 42％ 70％ 成本核算 72％ 67％ 反应速度 50％ 63％ 员工人数 74％ 59％ 结帐时间 60％ 57％ 质量 39％ 56％ 客户满意程度 33％ 56％ 时间/速度 43％ 52％ 现金流量 45％ 49％ 财务费用占销售的比重 33％ 46％ 错误数量 17％ 26％ 利润/收费（商贸或服务业） 16％ 23％ 　　财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解和管理商业风险，领导转变和知识积累过程。 促成策略性财务功能 　　策略性财务的功能主要体现在4个地方： 　　1．改善基本财务作业流程。 　　2．提供具有附加价值的企业营运分析。 　　3．管理企业风险和机会。 　　4．发展绩效管理架构。 　　在今后的5年里，后3项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信息系统，降低采购成本和提供更正确及时的信息。 　　要实现策略性的财务功能，需要达到3个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题，因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。 　　技能的扩展 　　随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。 　　为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。 　　所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。 　　未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。 　　随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。 　　财务服务最优化 　　通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。 　　例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。 　　飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。 经营效率的飞跃 　　策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。 　　进行有附加值的企业营运分析 　　在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条： 　　购置成本（价格、 文案 抖音文案下载抖音文案下载产品众筹文案下载广告文案写作教程doc广告文案写作教程doc 工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）…… 　　如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。 　　在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。 　　在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而Compaq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。 　　经营风险和经营机会的管理 　　经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3个问题： 　　确认——企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？ 　　创造——企业在将机遇转变为客户时效率有多高？ 　　保持——企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？ 表3 新 旧 风 险 管 理 模 式 旧模式 新模式 风险评估是特指的 风险评估是持续的 寻找机会是冲动的 按风险和回报来评估机会 只有财务负责 每个人都负责 每个部门独立运行 重视风险评估和各部门间的合作 重点控制财务风险和财务结果 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误 应避免错误 风险的主要因素是人 风险的主要因素是业务流程 　　在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。表3对比了新旧两种风险管理模式的异同。 　　为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程（如图1所示）。例如在微软公司中，企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。 　　发展绩效管理架构 　　绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。 　　有效的绩效管理必须具有3个关键因素： 　　1.集成和持续性的作业循环，而非单一事件。 　　2.将人员、流程和科技有机地结