国内四大知名企业erp项目失败案例

国内四大知名企业ERP项目失败案例 2004-03-30 14:24:54经济日报 三露联想“婚变” 南方网讯  北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 哈药是因为前期调研没发现问题。其实进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。其实现在的神州数码——鼎新的软件倒是正宗台湾产品，我也见过，介绍是全中文，让他们拿个英文资料都困难的主，应该适合国内企业。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS.总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 至于标致，我看是项目管理问题，把一件很容易的事情搞坏了。当然，也许是那个时候国内没有人才吧，不象现在，“专家”如此之多。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP.从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 ～～～～ [案例解读]失误选型让500万打了水漂 “要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这隐含着一条非常明确的信息—选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。 　　信息化失败永远是企业自己的错，跟软件厂商其实没多大关系。如果软件厂商的系统很好，但由于企业自己流程、实施、应用等等问题导致信息化没有成功，肯定是企业自己的错。而如果软件厂商的系统不好，但企业最后拍板选择了这个软件厂商，最后导致信息化项目失败，那也只能是企业自己的错。谁让企业选择了错误的软件？俗话说了，卖东西哪里有不吆喝的？ 　　许继集团第一次信息化失败，就是犯了第二种错。如果我们回过头来再看看许继的信息化建设过程，就会发现，正是选型的失败导致许继500万元的信息化投资化为乌有。 　　失败与BPR无关 　　业界在讨论中国企业信息化失败案例之一—河南许继集团信息化案例时，几乎得出一样的结论—公司刚实施Symix ERP（后改名为Frontstep）系统才5个月，就开始大规模业务重组，将各分厂独立出去运营，导致业务流程跟先前的完全不同，才不得不“跟软件厂商友好分手”的，且都会发出一声感叹：“要不是许继自己要这样大规模调整自己的业务流程，那中国企业信息化500强的前10名肯定得重新排定座次了。” 　　记者不禁暗暗猜想，如果许继没有进行那次大规模的业务调整和流程重组，仍按照跟Symix签订合同时的样子一直走下去，许继就一定能成为中国企业信息化的标杆企业吗？换句话说，许继当初选择Symix就一定对了吗？ 　　应该没有人敢做一个肯定的回答。许继公司本身的工作人员在回答记者采访的时候都说：“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这已经隐含着一条非常明确的信息—当时选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。 　　一位不愿透露姓名的自身信息化专家就说：“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。” 　　拿联想来说，在神州数码分出去之前，联想集团信息化系统已经建好运行了，采用的是SAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，是不是联想信息化也得暂停或者失败呢？因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。 　　许继不是中小企业 　　美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”（CSRP）。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购，Symix从此消失。 　　“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”；“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”；“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例。 那么，许继是中小企业吗？ 　　在河南许继集团的网站上，我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。 　　这是一个中小企业吗？试想，1998年就能拿出500万元上ERP系统的企业能是一个中小企业吗？有人说当时许继的营业额和美国的中小企业营业额差不多，应该是可以用Symix产品的。殊不知，1998年时美国中小企业15亿元左右的营业额是百把个人生产几个产品的营业额，而许继的15亿是几千人生产几十个产品的营业额。 　　这就是说，许继集团属于大型企业，从一个多分厂企业慢慢发展成为集团企业。而Symix则主要适合于中小企业，硬拿来给许继用不是特别恰当的。 　　在跟许继签订合同后，Symix就组织了庞大的实施队伍到许继开展工作，Symix中国这边的主要负责人也悉数到场。据说，公司当时的目的就是将许继项目作为Symix在中国发展的一个转折点，成功了随即会有很多的大型企业单子等着Symix去签，而项目失败则可能永远失去中国的大型企业市场。而许继项目失败后，Symix在国内鲜有大型企业的单子也是不争的事实。 　　管理调整非许继特有 　　搞信息化的人都知道，在选择一个ERP产品的时候，可扩展性是最重要的。 　　可扩展性表现在三个方面：灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地进行；集成化的企业级综合解决方案，可很容易的无缝扩展到电子商务、OA、CRM、SCM等系统的综合应用；二次开发平台，增加独特应用，随着业务流程的变化做些实时修改。 　　而当许继集团业务、经营模式调整后，找到Symix商量有没有办法通过某些手段使刚上的ERP系统适应新许继需求的时候，Symix却说流程已经定死。 　　这不禁让人怀疑，Symix ERP产品有扩展性吗？1998年初跟许继签约的时候，Symix的实施顾问都没有考虑过万一许继经营模式出现变化这样的情况？就认为许继一直不会，也不能出现变化，变化了就肯定不能用我的系统？ 　　上海汉康管理软件公司华南区销售总监阮凌认为：“企业在信息化实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动。为什么在前期调研中没有发现这些问题？肯定所选择的ERP厂商顾问能力有问题。” 　　如果今天还有人敢边卖几百万的ERP，还胆敢边说：1年后如果你有业务变动肯定就不能再用我的系统了，不被砍死才怪！ 资深ERP专家陈启申强调：“从道理上来讲，ERP软件一定要能够适应企业业务流程的变化。调整系统设置是一方面，软件的开发平台也是近来受到普遍关注的问题。” 　　这也就是最近一直在提的敏捷软件。所谓敏捷软件，就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。 　　北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人刘双桂也指出：“企业变化导致二次实施的难度和工作量增加。但是仅仅因企业机构和人事调整就显得一筹莫展的软件肯定是过于僵化的。” 　　许继信息中心某职员“要是当初我们选SAP可能就不一样了”的感叹，有自己后悔的成分，其实也有对Symix ERP系统扩展性不强的无可奈何。 　　只有“变化”是永远不变的。是企业，就要竞争，就肯定会有变化，而某些变化需要ERP系统去支撑，有些变化需要ERP系统去适应。不能适应企业变化的ERP，一直要求企业流程来适应它本身的ERP，肯定不是成熟的ERP。 　　我们都知道，ERP系统并不是“一锤子”买卖，企业每年都要交服务费给软件公司的，那这服务费是用来干什么的？不可否认，是保证系统适应性的调整、升级后安全稳定性和适用性的维护。这种动态性和变动性，正是ERP的一种优点，一种动态适应性。不能调整的ERP，不具备个性化的特征，也就没有广泛的、长久的市场生命力。没扩展性、适应性的ERP方案，行吗？ 　　选择伙伴而非临时供应商 　　6年前，企业喜欢叫ERP厂商为方案提供商。而今天，企业只会说我跟某供应商达成了战略合作伙伴关系。企业和厂商利益、关系更紧密，甚至可以说是绑在一起。所以，企业在挑选合作伙伴的时候，一般都要先看这个公司能否成为一个长期的合作伙伴，关心这个厂商一定时期内产品方向会不会有大的变化，产品设计底层技术会不会有大变化，有没有长久的存活能力，会不会几年后就消失了。 　　用上面选择合作伙伴的标准来检验Symix。就产品方向来说，当时的Symix一直强调的是客户同步资源计划（CSRP），强调客户价值的挖掘，系统强调面对大量的客户群。而对当时的许继来说，业务面向电力行业，面对的客户群不是特别多。 　　当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。 　　就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品（Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品），那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？ 　　Symix适合许继集团吗？许继选型对了吗？我们现在再来回答这两个问题，已经非常容易了。许继集团第一次信息化探索的失败，跟自己在最初选择信息化合作伙伴上的失误有很大关系。 　　虽然仍有很多人将许继第一次信息化的失败当作四大失败案例拉上课堂，但是许继却在2001年10月卷土重来，并悄悄地排在中国企业信息化500强中的第190位上。 BPR不该背的黑锅 　　业界在寻找导致ERP实施成功率一直在低位徘徊因素的时候发现，公司业务流程调整太快、业务流程没有调整到能跟ERP系统互相适应、上ERP后仍不愿意改变原有业务流程，是导致ERP失败的主要原因。正是如此，BPR逐渐被大家所熟悉，人们希望它拯救ERP于水深火热之中。但事实证明，并不是一个BPR就能救得了ERP的。这本来很正常。但是，一些ERP厂商、专家、媒体，甚至是企业的信息中心人员却突然发现，BPR是承担ERP失败责任的最佳人选。 　　某个企业实施ERP效果不佳或者是失败了，只要不是一眼就能看出是ERP厂商的原因，厂商往往都会说是企业业务流程太乱、调整后也和系统不太适应所致，而其软件系统和解决方案是没问题的，甚至还可以举出一大堆成功案例。但更难过的是，企业本身的信息中心人员到最后也可能会承认这点，在给领导做检讨的时候说：“也难为人家软件公司，我们公司自己的业务流程是有些问题。” ～～～～～～～～～～～～～～· 评论：许继遭遇信息化选型暗箭 【简　介】 从选型到上线，许继的信息化一直存在隐忧，这种“从头到脚”都存在毛病的事情能有好结果吗？ 《互联网周刊》专稿 由于管理软件提供商和企业信息化用户普遍“报喜不报忧”的心态，能够曝光并且见诸报端的失败案例一直是凤毛麟角，而许继却恰好是其中之一。 　　作为业内出名的信息化“四大失败案例”之一（其余三个分别是北京三露厂、哈药集团、广州标致），许继集团信息化的失败原因早已有不少专文论述，主要观点也基本类同：许继集团流程和经营结构发生大规模调整，此后企业相关负责人也未能进行有效的配合。 　　但事实果真如此吗？难道许继信息化的失败仅仅是由于流程改变？这其中是否有更深层次的必然？如果流程改变不曾发生，今天的许继信息化真正会一马平川吗？ 　　失败的ERP 　　ERP选型时，许继先后接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商，挑来挑去，初步预算投入500万人民币做信息化的许继最终选择了Symix：一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式，而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。 　　从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很正常，包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。然而，到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式进行运作，但当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix方面也实在想不出合适的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，要求暂停项目。现在Symix的ERP只是在许继一些分公司的某些功能上还在运行。 　　选型出现严重失误 　　 “BPR其实并不像很多文章所论述的那样，是许继信息化失败的关键和偶然因素”，谈到许继信息化的问题时，许继集团方面工作人员的第一句话就颇让人意外。 　　在他看来，许继信息化失败的原因远没有过去诸多千篇一律的分析文章中那么简单直接，而是隐含更深层次的原因。 　　“如果我们当时有更多资金，用了SAP或者其他厂商的产品，结果也许会不一样——我们首次ERP失败的症结其实是选型失误。” 　　对于这样的说法，另一位在某外企长期从事ERP咨询工作的信息化专家也表示了赞同：“许继的案例业界都知道。其实BPR（业务流程重组）导致失败的说法根本站不住脚，应该说是托词。因为业务流程发生改变对于任何一家企业来说都是再正常不过的事情了，难道仅仅因为这个就会导致ERP失败？” 　　翻开ERP发展史可以看到，BPR早已经不是ERP实施过程中的不治之症。即使是许多涉及到关键业务的流程改变，也仍然有不少挽救手段，比如为项目型、流程型以及离散型产业供应链提供ERP系统和咨询服务的BAAN，就提出了“动态企业建模”这样的概念，通过把公司本身的业务处理流程作为输入，以标准的企业模型为参考，很快可以配置系统来满足企业的特殊需求。因此，业务流程改变的说法的确很难站住脚。 　　从另一方面说，即便流程改变的问题真的存在，也不能就此完全推卸实施方的责任，因为ERP系统并不是“一锤子”买卖，作为解决方案提供商，可扩展性是必须考虑到的重要因素之一，如若不然，就等于对客户说：一年以后如果你的业务流程变动就不能再用我的系统了。而这样的说法对于在1998年就在ERP上花费500万的客户来说是绝对无法交待的，更何况许继每年还要交纳数目不菲的服务费，这些费用除了日常的调试和维护，很重要的一点就是为了在业务扩展时能够“随需应变”，能够实现动态适应、体现企业的个性化需求。Symix在当年的中小企业ERP市场也算是一方豪强，难道面对这些问题就只会一筹莫展？ 　　由此看来，许继的失败确如那位工作人员所说，是前期ERP的选型失误，以至于出现的流程问题超出了厂商的能力范围，导致最终陷入僵局。 　　Symix，一次错误的选择 　　美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”（CSRP）。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购。 　　“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”，“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”，“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”。分别在Google中搜索Symix、Frontstep和MAPICS，我们能得到以上的简介，可以很清楚地发现，无论Symix还是后来的MAPICS，主要经验都集中在中小型企业，对于大型企业则建树不多。 　　那么许继呢？究竟算什么规模？ 　　“许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。” 　　以上是许继集团主页上的简介。仅从这段表述来看，按照国内的标准，许继无论如何不能算是个中小企业，然而按照美国部分ERP厂商的标准，许继当年15亿人民币的营业额正好属于中小企业的擦边球。 　　按照美国的标准，通常15亿元左右营业额的企业只有一百来人几种产品，在中国，这样的营业额则需要数千人几十种产品才能实现，而ERP从本质上来说是对企业整个链条上各种资源的配置，最根本是要涉及到人员和结构流程，而不能简单地由营业额来划分。因此，对于4000多号人，22个分厂的许继来说，似乎SAP的R3这样的大型产品才是更好的选择。 　　对于ERP实施企业来说，选型的重要意义在于，只有所选产品契合自身基本条件，其功能等各方面的可扩展性才是有效的。也就是说，许继之所以在流程改变后陷入困局，不是因为实施人员能力问题，也不是以前所认为的许继方面不配合，而是因为选型失误。Symix的产品根本不能满足许继的业务扩展需求，即使当时没有发生流程变化，此后企业在发展过程中也必然会遇到无法避免的瓶颈。 　　除了规模判断失误以外，选择Symix产品的另一个潜在问题也一直存在。当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品（Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品），那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？ 　　因此，从根本上说，许继信息化的失败并非偶然，而是从一开始就已经注定。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～·· 河南许继集团ERP失败案例分析 河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。 背景 许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。 Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。 ERP选型 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。 ERP实施 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。 实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 诊断 许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。 第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？ 第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。 第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。 目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。(T112) ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～· 【编者按】 　　许继集团系国家电力系统自动化及继电保护控制行业大型骨干和主导企业，生产了我国第一代嵌入式继电器，开创了我国继电保护产品自行开发、研制、生产的历史。1997年4月股票在深交所... 许继集团采用金蝶商业智能解决方案 　　许继集团系国家电力系统自动化及继电保护控制行业大型骨干和主导企业，生产了我国第一代嵌入式继电器，开创了我国继电保护产品自行开发、研制、生产的历史。1997年4月股票在深交所上市。为了统一和规范全集团的财务管理，许继集团2001年10月签约金蝶K/3系统。金蝶公司由总部和北方大区组成实施顾问小组，2002年5月，完成了全集团60多家子公司的全面应用，实现了集团总部对各分子公司的财务监督和统一管理，达到了预期目标。 　　2002年7月25日，基于第一期的成功合作，许继集团又与金蝶签署了第二期合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，包括ABC成本系统开发、领导查询BRIO系统两部份。其中，ABC成本法即基于作业动因的成本核算，是上海财经大学潘飞教授主持、国家社科院立项的科研项目，许继作为该项目的试点单位，联合金蝶进行ABC成本系统开发，该系统将和金蝶现有K/3系统实现数据共享和无缝集成。此外，BRIO系统和许继的成功签约是金蝶商业智能业务（BI）由市场推广走向企业成熟应用的又一成功案例，为商业智能产品走进更多用户奠定了基础。许继项目第二期将在八月份完成领导查询的实施，十月份完成ABC成本系统的定制开发，年底完成股份公司八条生产线成本的运用。 　　许继项目第二期的成功签约证明了金蝶服务好老客户、带动更多新客户的客户服务策略的成功，同时进一步弘扬了金蝶帮助顾客成功的企业理念。　(人民网） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～·· 许继的项目听说过，我不太明白为什么现在一搞ERP就先搞集团公司层次的。不如只上一个分厂，再逐步投入，推广到其它分厂。集团公司上ERP的内容和一个分厂的内容肯定不同，一起上肯定要出问题。 SYMIX，其技术和我熟悉的一套MRPII系统很象，结构上也就是工厂（分厂）级别的。 我建议许继公司，不如和SYMIX谈好，将原有的LICENSE分到下面的分厂去，先把分厂的生产和物料管起来，然后在集团层次上根据情况确定使用的系统，或者根本不用什么系统。