432條經典管理定律(001-020) (FB)

432條經典管理定律（1-20） 432條經典管理定律（1-20） 01、光環效應 (Halo Effect)  光環效應又稱“暈輪效應”、“成見效應”、“光圈效應”、“日暈效應”、“以點概面效應”，它是一種影響人際知覺的因素。指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。 提出者：美國心理學家凱利 (H. Kelly) 一個人的某種品質，或一個物品的某種特性給人以非常好的印象。在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。 光環效應又稱暈輪效應，它是一種影響人際知覺的因素。這種愛屋及烏的強烈知覺的品質或特點，就像月暈的光環一樣，向周圍彌漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應為光環效應。 和光環效應相反的是惡魔效應。即對人的某一品質，或對物品的某一特性有壞的印象，會使人對這個人的其他品質，或這一物品的其他特性的評價偏低。   02、貝爾效應 (Bell Effect) 　　想著成功，成功的景象就會在內心形成。 　　提出者：美國佈道家、學者貝爾 　　點評：有了成功的信心，成功就有了一半把握。 有才幹的下屬創造脫穎而出的機會。 要是有三種不同的人生---轟轟烈烈、平平凡凡、淒淒慘慘－讓你選擇，你會選擇哪一種？我想大多數人都會選擇轟轟烈烈！但事實是在現實生活中，大多數的人都平平凡凡，甚至淒淒慘慘！為什麼不同的人會有如此大的差距呢？他們之間真的有不可逾越的鴻溝嗎？當然不是的。成功者與失敗者的最大不同，就在於前者堅信自己會成功，而後者則不是。 英國前首相威廉‧皮特還是一個孩子時，就相信自己一定能成就一番偉業。在成長過程中，無論他身在何處，無論他做些什麼，不管是在上學、工作還是娛樂，他從未放棄過對自己的信心，不斷地告訴自己應該成功，應該出人頭地。這種自信的觀念在他身體的每一個細胞中生根發芽，並鼓勵著他鍥而不捨、堅忍不拔地朝著自己的人生目標－做一個公正睿智的政治家－前進。22歲那年，他就進入了國會；第二年，他就當上了財政大臣；到25歲時，他已經坐上了英國首相的寶座。憑著一股要成功的信念，威廉‧皮特完成了自己的飛躍。 英國作家夏洛蒂很小就認定自己會成為偉大的作家。中學畢業後，她開始向成為偉大作家的道路努力。當她向父親透露這一想法時，父親卻說：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。她給當時的桂冠詩人羅伯特‧騷塞寫信，兩個多月後，她日日夜夜期待的回信這樣說：文學領域有很大的風險，你那習慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業對你並不合適。但是夏洛蒂對自己在文學方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙扎，她堅信自己會脫穎而出。她要讓自己的作品出版。終於，她先後寫出了長篇小說《教師》、《簡‧愛》，成為了公認的著名作家。 不論環境如何，在我們的生命裏，均潛伏著改變現時環境的力量。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那麼世界就會變成你想要的模樣。你可以達到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲歎。而這一切的不同，僅僅在於你是否有成功的信念！ 也許有人認為這是危言聳聽，會說成功哪會那麼容易。可事實是，只要你相信，成功真的沒有想象的那麼難。1965年，一位韓國學生到劍橋大學主修心理學。在喝下午茶的時候，他常到學校的咖啡廳或茶座聽一些成功人士聊天。這些成功人士包括諾貝爾獎獲得者，某一些領域的學術權威和一些創造了經濟神話的人。這些人幽默風趣，舉重若輕，把自己的成功都看得非常自然和順理成章。時間長了，他發現，在國內時，他被一些成功人士欺騙了。那些人為了讓正在創業的人知難而退，普遍把自己的創業艱辛誇大了，也就是說，他們在用自己的成功經歷嚇唬那些還沒有取得成功 的人。 想到這裏，他認為對南韓成功人士的心態加以研究將是一個不錯的題目。不久，他把《成功並不 像你想像的那麼難》作為畢業論文，提交給現代經濟心理學的創始人威爾‧佈雷登教授。佈雷登教授讀後，大為驚喜。驚喜之餘，他寫信給他的劍橋校友--當時正坐在南韓政壇第一把交椅上的人—朴正熙。他在信中說，“我不敢說這部著作對你有多大的幫助，但我敢肯定它比你的任何一個政令都能產生震動。” 正如威爾‧佈雷登所料想的，這本書果然伴隨著南韓的經濟起飛了。這本書鼓舞了許多人，因為它從一個新的角度告訴人們，成功與“勞其筋骨，餓其體膚”、“三更燈火五更雞”、“頭懸樑，錐刺股”沒有必然的聯繫。只要你對某一事業感興趣，長久地堅持下去就會成功，因為上帝賦予你的時間和智慧夠你圓滿做完一件事情。後來，這位青年也獲得了成功，他成了南韓泛業汽車公司的總裁。 很多事情我們不敢做，並不在於它們難，而在於我們不敢做。其實，人世中的許多事，只要想做，並相信自己能成功，那麼你就能做成。所以，對那些說你不會成功、你生來就不是成功者的料、成功不是為你準備的等等閒言碎語，你完全可以置之不理，你要用行動來證明自己的能力。想著成功，你的內心就會形成為成功而奮鬥的無窮動力。不管遇到什麼困難，都要堅信自己一定能成功，那麼，最終你也一定會成功。要知道， 你來到世間就是為了取得成功！   03、首因效應 (Primacy Effect) 一位心理學家曾做過這樣一個實驗：他讓兩個學生都做對30道題中的一半，但是讓學生A做對的題目儘量出現在前15題，而讓學生B做對的題目儘量出現在後15道題，然後讓一些被試對兩個學生進行評價：兩相比較，誰更聰明一些？結果發現，多數被試都認為學生A更聰明。這就是第一印象效應。  首因效應是指最初接觸到的資訊所形成的印象對我們以後的行為活動和評價的影響，實際上指的就是 “第一印象”的影響。首因效應是一個婦孺皆知的道理，為官者總是很注意燒好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下馬威”的妙用，每個人都力圖給別人留 下良好的“第一印象”…… 心  心理學家認為，由於第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢、面部表情等“外部特徵”。一般情況 下，一個人的體態、姿勢、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個人的內在素養和其他個性特徵，不管暴發戶怎麼刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世 家子弟的優雅，總會在不經意中“露出馬腳”，因為文化的浸染裝不出來的。  但是，“路遙知馬力，日久見人心”，僅憑第一印象就妄加判斷，“以貌取人”，往往會帶來不可彌 補的錯誤！《三國演義》中鳳雛龐統當初準備效力東吳，於是去面見孫權。孫權見到龐統相貌醜陋，心中先有幾分不喜，又見他傲慢不羈，更覺不快。最後，這位廣 招人才的孫仲謀竟把與諸葛亮比肩齊名的奇才龐統拒於門外，儘管魯肅苦言相勸，也無濟於事。眾所周知，禮節、相貌與才華決無必然聯繫，但是禮賢下士的孫權尚 不能避免這種偏見，可見第一印象的影響之大！  無獨有偶，美國總統林肯也曾因為相貌偏見拒絕了朋友推薦的一位才識過人的閣員。當朋友憤怒的責 怪林肯以貌取人，說任何人都無法為自己的天生臉孔負責時，林肯說：“一個人過了四十歲，就應該為自己的面孔負責。”雖然林肯以貌取人也有其可圈可點之處， 我們卻不能忽視第一印象的巨大影響作用，因而必須通過提高自身修養來整飾自己的形象，為將來的成功奠定基礎，搭好臺階。  04、格雷欣法則 (Gresham’s Rule) 存在於人類社會的各個領域，需要我們時刻提高警惕。 如果在某一個城市中，有兩位做麵包的師傅，他們各自在南北城的繁華地段選了一家店面，自產自銷麵包。其中，一位師傅做的麵包不僅鬆軟香甜，而且餡料又多又可口，價位也很合適，對顧客更是童叟無欺；另外一位師傅賣的麵包不但餡料不足，又乾又硬， 還經常缺斤短兩，有時甚至在天黑以後，會把過期的麵包賣給顧客，但價格卻比第一位師傅低了近一半。對顧客而言，會選擇購買哪一家的麵包呢？ 如果是知道底細的人，也許會異口同聲地回答，第一位師傅的麵包肯定會大賣。事實上卻不是這樣，為何這麼說呢？這就要引出格雷欣法則。 格雷欣法則也叫格雷欣定律，它是一條經濟法則，亦稱劣幣驅逐良幣規律，意為在金銀雙本位貨幣 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的情況下，兩種貨幣同時流通時，如果其中之一發生貶值，其實際價值相對低於另一種貨幣的價值，實際價值高於法定價值的“良幣”將被普遍收藏起來，逐步從市場上消失，最終被驅逐出流通領域，實際價值低於法定價值的“劣幣”將在市場上氾濫成災。 在日常生活中，可能大部分人都有過這樣的經歷，當錢包內既有新錢又有舊錢時，大家都願花舊錢買東西而留下“新票”。道理非常簡單，就是出於對新錢的偏好，這種偏好就是格雷欣法則的萌芽。 格雷欣法則是以湯瑪斯‧格雷欣爵士（1519—1579）的姓氏命名的。格雷欣是英國著名的金融家、慈善家，皇家證券交易所及格雷欣學院的創建者，由於他對貨幣與交易方面的事宜瞭若指掌，因此成為英女王伊莉莎白一世改革貨幣制度的顧問。自從 1558年格雷欣提出了這個法則之後，他就變成了貨幣史上的著名人物。   05、雷尼爾效應 (Rainier Effect) 雷尼爾效應來源於美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那裏修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計畫，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。 原來，與當時美國的平均工資水準相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大 學的教授們在沒有流動障礙的前提下自願接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色。 西雅圖位於北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的聖海倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們願意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。 因此可以說明：華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。   06、特雷默定律 (Tremmel Law) 企業裏沒有無用的人才 　　特雷默定律的啟示 　　 現代社會的競爭，其實質就是人才的競爭。一個國家如此，企業亦然。如何科學、合理、有效地惟才是用，是擺在企業各級領導面前的首要難題。企業裏沒有無用的人才。沒有無用的人才，只有不會用人才的領導者。善於用人，不僅要善於將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發揮他們的最大特長，知道如何充分利用他們 的特點，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個安置的地方，一切都在它應在的地方。會用人既是最大的本事，也是一門藝術。它需要具備伯樂的智慧，既要通曉人性的 各種弱點，又要懂得運用為人處世的種種技巧。正所謂，磨刀不誤砍柴工。身為企業的帶頭人，花點時間和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯了人，不但不會給企業帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕鬆自如。 特雷默定律是英國管理學家E‧特雷默提出特雷默定律：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨於平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發揮不出﹐彼此之間互不信服，勢必造成衝突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領導者能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個企業繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。 　　特雷默定律的例子 　　在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑒別人才，尤其善於評論，你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？” 　　王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡；常常留心於向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏徵；文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖；向皇上報告國家公務，詳細明瞭，宣佈皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博；處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄；至於批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長？”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。 　　每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨於平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發揮不出﹐彼此之間互不信服，勢必造成衝突的加劇，這是我們選擇人才時要考慮的一個重要問題。 　　正確對待人才的“長”與“短” 　　當然，由於人之長短各有所側重，有些人能最大限度地凸顯自身優勢，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的就是其缺點，而其優點往往不容易被發現。 　　因此，作為領導者，不能單憑其表像就對下屬職員作出定性，確定孰優孰劣，而要善於發掘其背後潛藏著的一面。要把問題看深看遠，要進行綜合評估。一方面不能誇大其優勢無視其不足，亦不可只見其缺點，不見其優點，走入以短掩長的誤區。水晶剛出土時，是一塊黑乎乎的東西，若據此判斷是廢物而扔掉，豈不可惜？不可否認，企業中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達、性格木訥，不善廣結人緣，只是勤勤 懇懇地做好手頭的工作，是很容易被忽略的角色。領導若能深入其中，做一些適當的觀察與瞭解，就有可能發現他原來在某一技術領域是個行家。 　　相反，如果領導沒有發掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個人的短處在一定程度上能轉化為優勢的客觀事實，而只是輕易認定“某某無用”，這就犯了企業用人中以短掩長之大忌。“一葉障目，不見泰山”，就不可能達到企業人力資源的最有效配置，為企業創造新高奠定最為穩固可靠的基礎。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才會促使企業在市場競爭中蒸蒸日上。　世間沒有無用 的人，只有不會用人的領導。由此可見“用人之道”的博大精深，奧妙無窮。 特雷默定律：沒有無用的人，只有不會用人的人。凡事都有一個安置的地方，一切都在它應在的地方。   07、賈伯斯法則 (Jobs Rule) 蘋果電腦公司老闆史蒂夫‧賈伯斯提出約伯斯法則：網羅一流人才。 賈伯斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”由於蘋果公司需要有創意的人才，所以賈伯斯說，他大約把四分之一的時間用於招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度瞭解與適應公司的文化氛圍和環境。 賈伯斯法則：網羅一流人才 微軟公司網羅一流人才秘訣 微軟公司的普力爵提供了網羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現在，比爾‧蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學畢業生，問對方有無興趣來工作。普力爵強調，高層主管如果不參與招聘流程，其他人就會認為高層不在乎人才。如果高層主 管都不在乎人才，還有誰會在乎？ 　　IBM重用“野鴨” 美國國際商業機器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司裏，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經理華生，把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言，作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了牠的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。”華生強調：“對於那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”華生把創新作為“野鴨精神”的化身，他採取種種措施激勵員工創造發明，不斷地發展新技術產品，取得了國內外市場的制勝權。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發展的基石和動力。 （上述所言不適用於台灣分公司，我是一隻“野鴨”，但被排除） 通用食品公司、花旗銀行和安龍天然氣等大公司，其高級主管都直接參與人才的招募過程，並親自主持一些面談。 以實際行動重視人才。久負盛名的華頓商學院負責職業開發的安德魯．亞當斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多麼重要，卻又不採取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。”領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這 對消除他們對洋老闆的心理障礙大有好處。 選擇更優秀的人才。老闆親自出馬，能在招聘會上引起許多人的關注，當然也能吸引更多的應聘者。如此，選擇餘地大大增加，有利於選到更優秀的人才。一些高級管理人員說，他們的招聘程式不同於專職的招聘人員 負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老闆和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。 提高招聘效率。老闆親臨招聘現場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水準、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。 使員工感到親和力。老闆親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的資訊：一旦加盟本公 司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那麼他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關注。此 外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場， 則可使求職者以最快速度瞭解與適應公司的文化氛圍和環境。   08、海潮效應 (Tidewater Effect) 海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。   09、南風法則 (South Wind Law) 北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開鈕扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。 　　評論：溫暖勝於嚴寒。 “南風”法則也叫做“溫暖”法則，它來源於法國作家拉·封丹寫的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝於嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出於感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。   10、同仁法則 (Fellow Workers Rule) 同仁法則是美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有90％以上是公司人員填補的，公司400名部門負責人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計畫也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時候以低於公司股票價格的15%購買。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業的平均水準低20％。“二人同心，利可斷金。”企業員工有了共同的目標與使命感，就會風雨同舟，無往不勝。   11、互惠關係定律 (Mutually beneficial relationship law) “給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。”這就是心理學上的互惠關係定律。 人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！ 12、藍斯登定律 跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。 提出者：美國管理學家藍斯登 點評：你給員工快樂的工作環境，員工給你高效的工作回報。 讓你的員工快樂起來！ 有關調查結果表明，企業內部生產率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環境只會使人內心抵觸，從而嚴重影響工作的效績。怎樣才能使員工快樂起來呢？美國 H‧J‧亨氏公司的亨利‧海因茨告訴了我們 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 。 亨氏公司是美國一家有世界級影響的超級食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創辦者就是亨利·海因茨。 亨利於1844年出生於美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。後來，他創辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業務。由於亨利善於經營，公司創辦不久他就得到了一個“醬菜大王”的稱譽。到1900年前後，亨氏公司能夠提供的食品 種類，已經超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業之一。 亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內營造融洽的工作氣氛有密切關係。在當時，管理學泰斗泰勒的科學管理方法盛極一時。在這種科學管理方法中，員工被認為是“經濟人”，他們惟一的工作動力，就是物質刺激。所以，在這種管理方法中，業主、管理者與員工的關係是森嚴的，毫無情感可言。但是，亨利不這樣認為。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環境對員工的工作促進更大。 於是，他從自己做起，率先在公司內部打破了業主與員工的森嚴關係：他經常下到員工中間去，與他們聊天，瞭解他們對工作的想法，瞭解他們的生活困難，並不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。 有一次，他出外旅行，但不久就回來了，這讓員工們很納悶。於是有個員工就走上前去追問原因。亨利略帶失望地說：“你們不在，我感覺沒啥意思！”接著，他安排幾名員工在工廠中央擺放了一個大玻璃箱--在這只玻璃箱裏，有一隻巨大的短吻鱷！ 　　亨利面帶微笑，說：“怎麼樣，這傢伙看起來很好玩吧？！”在當時，如此巨大的短吻鱷並不容易見到。圍攏過來的員工們在驚愕之余，都高叫著好玩。亨利接著說道：“我的旅行雖然短暫，但這是我最難忘的記憶！我把它買回來，是希望你們能與我共用快樂！” 正是亨利這種與員工苦樂共用的風度，使亨氏公司的員工們獲得了一個融洽快樂的工作環境，而正是這個環境成就了亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種風度，從而也就獲得了公司今天的輝煌。 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區。現代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創意，你的事業也終將輝煌！   13、柔性管理法則 (Soft Management Rule) 柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理 。 今天的企業管理，正在朝著科學化、精確化的方向發展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應該有其柔性的一面。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流，企業的柔性管理也受到了空前的重視。所謂柔性管理，從宏觀層面上看，是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略。當今世界，科學技術飛速發展，生產與供給能力急劇膨脹，產品生命週期在迅速縮短；隨著 經濟全球化進程的日益推進和網路技術的日益普及，全球各地的市場已趨飽和，消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進而預見到變化並自 如地應付變化，這就是柔性管理的任務。 具體到職能管理層面，企業柔性管理強調感情管理、塑造企業文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發；強調組織的柔性化，如由集權向分權的過渡，金字塔型向網路型組織過渡，組織機構的彈性權變設置等；強調戰略決策的柔性化，如增強戰略的靈活性，實行彈性預算、推行滾動計畫法；強調行銷組合來吸引消費者，刺激購買、實現銷售；強調生產的柔性化，如製造業採用柔性生產線來組織靈活生產、突出多品種、小批量、適應市場變化的產品；強調利用高新技術進行管理，如資訊技術帶來的管理資訊系統，辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點；強調視覺標 識管理。 柔性管理的最大特點主要在於不是依靠權力影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。不過，只有當企業規範轉化為員工的自覺意識，企業目標轉變為員工的自發行動，從而形成內在的驅動力時，自我約束力才會產生。 柔性管理的本質及其特徵 與“以規章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵： 1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深 處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規範內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。 2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織 歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。 3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。柔性管理主要體現為 柔性管理主要體現為 柔性化和獎酬機制的柔性化 (1) 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下惟一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，難以按最優準則進行決策。有鑒於此，赫伯特‧西蒙提出了以滿意準則代替傳統的最優化準則，決策者可根據已掌握的資訊作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優解，因而具有更大的彈性。決策的最優化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。此外，管理決策的柔性化還體現在決策程式上。“一言堂式的決策”屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤；“群言堂式的決策”是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，並在此基礎上進行綜合分析，擇善而行，由此而形成的決策，可稱為柔性決策。 (2) 獎酬機制上的柔性管理。柔性管理適應的物件是從事創造性活動的高素質員工，而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性；再說智力活動本身也很難計量，所以創造性工作難以量化。如果硬性量化並以此作為獎勵依據，勢必會挫傷患工的積極性和創造性，抑制其潛能的發揮。因此柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化，除了物質上的獎勵外，更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。這已經在一些高技術公司中得到了體現。 “柔性管理”在未來企業管理中的作用 1、激發人的創造性在工業社會，主要財富來源於資產，而知識經濟時代的主要財富來源於知識。 知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，後者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在於員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共用”，單靠“剛性管 理”不行，只能通過“柔性管理”。 2、適應瞬息萬變的外部經營環境知識經濟時代是資訊爆炸的時代，外部環境的易變性與複雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。 3、滿足柔性生產的需要在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內賦予每個員工以責任，這可以看作是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。 柔性管理與剛性管理之比較 剛性管理與柔性管理主要有以下區別:“柔性管理”是相對於“剛性管理”提出來的。“剛性管理” 以“規章制度為中心”，憑藉制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中 心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說 服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。 （1）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則 是基於員工對組織行為規範、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支持。 （2）適用物件不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例 來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。 柔性管理與剛性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理 工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“昇華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。   14、波特定律 (L．W．Porter Law) 波特定律是根據英國行為學家L．W．波特言論總結的，波特揭示：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。 在管理學中，根據把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認識，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。X理論認為人是向善的，所以管理應以激勵為主， 通過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。Y理論認為人是向惡的，管理應以懲罰為主，通過嚴懲來達到規範員工行為、使員工在外在制度規範的 約束下，集中精力工作，提高工作效率。 　　在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在 他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章制度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根 本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧 全部下面子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。     優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激 勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，你將會成為一名出色的管理者。     波特定律：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。 15、刺蝟法則 (Hedgehog's law)   所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟 放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠近後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反復複地分 了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中得距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。 刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對 自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和 管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。 法國總統戴高樂 　　法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也 深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴 高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方 的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動， 才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名 義營私舞弊。 　　戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員幹政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。 　　通用電氣公司 　　通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更 是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。 距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。 　　《從優秀到卓越》 　　在《從優秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟，刺蝟只需要縮起來，狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，無論市場和對手發生任何變化，都能輕鬆應付，獲得快速增長。 16、熱爐法則 (Hot Stove Rule) 　　當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。 　　點評：罪與罰能相符，法與治可相期。 　　紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維繫力就是團隊紀律。紀律的維繫 力通過嚴格的執行來完成。“熱爐”法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的原則：a.熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預防性原則。這 就要求領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。b.每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。只要觸犯單 位的規章制度，就一定會受到懲處。c.當你碰到熱爐時，立即就被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，絕不拖泥帶水，絕不能有時間差，以 便達到及時改正錯誤行為的目的。d.不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源於人類的天性，只有公平的制度才可能得到大家的認可及擁 護。e.不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。 每個企業都有自己的“天條”及規章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明確規定了員工該做什麼，不該做什麼，就好像是標明了在哪里有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。只有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現熱爐法則。 三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事就是熱爐法則的一個好案例。馬謖是諸葛亮很喜歡的一員愛將。諸葛 亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事未免輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若 失敗就處死全家，諸葛亮只好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了 街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，使 得馬謖兵敗如山倒，蜀國的重要據點街亭因而失守。面對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。 火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一面，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麼長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。 為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是 “用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章制度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的總裁陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，只有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。 希望集團的嚴厲體現在制度的制定、執行和檢查上。在數年前，希望集團美好食品公司，還是一個連 年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼？總經理杜誠斌道出真諦，靠員 工“十不准”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。 陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，通過嚴厲不但可以消除不良現象， 保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章制度的行為造成 包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好， 在寬容之後的嚴厲才更有力度。 海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裏，否則，都將 被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的。在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內， 無論大會小會，都不會受手機鈴聲的干擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。 這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：制度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。 懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過濫就會適得其反。企業制訂和推行懲罰制度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機制入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙、而且會有溫暖的感覺了。 熱爐法則的幾大原則 　　“火烈，民望而畏之，故鮮死焉；水懦弱，民狎而玩之，則多死焉”。由《左傳·昭公二十年》中鄭國子產的話,想到西方管理學家提出的“熱爐法則”。這一法則形象地闡述了執行法規制度時的懲處原則，對於如何懲治和預防腐敗不無借鑒意義。 　　預警性原則。熱爐通紅，不用手去摸就知道爐子是熱的，會燙傷人。這通紅的“火爐”就好比党 紀法規，是一柄時刻懸在每個人心頭上閃著寒光的“達摩克利斯劍”。每個領導者雖權力在握，但不可忘乎所以，必須常懷敬畏之心，自覺接受黨紀法規的約束和教 育，時時想想那通紅灼人的“火爐”，想想人生道路上的“紅綠燈”，就不敢為所欲為了。 　　必然性原則。每當你觸摸到熱爐時，無論是誰採取什麼方式觸摸，都肯定會被灼傷，也就是只要 觸犯了國家法律和黨紀黨規，就一定會受到嚴肅懲處。“樹上有一隻鳥被打死，其他九隻鳥卻嚇不跑”。這些“菜鳥”就是抱著一種僥倖心理，以為自己摸了“熱 爐”，不一定會被灼傷。克服這種現象，必須樹立制度法規約束力的絕對權威，使那些貪婪之人，掂量掂量炙熱“火爐”的溫度，也就不敢伸手了。 　　即刻性原則。當你碰到熱爐時，立即會被灼傷，也就是懲處必須在錯誤行為發生後及時進行。“刑罰不時，則民傷；教令不節，則俗弊”。要想剷除腐敗之癌，“除惡務快”是很重要的一環。 　　公平性原則。“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什麼人，無論何時何地，只要觸摸了“熱爐”，都會被灼傷。“伸手必被捉”。只要做到“不辨親疏，不異貴賤，一致於法”，除惡務盡，有貪念者就不敢再去觸碰“熱爐”了。 　　“巨壑雖深，獸知所避；烈火雖猛，人無蹈死。”看來，我們必須充分發揮“熱爐法則”的巨大威力，使貪腐者真正受到懲處和震懾，這樣教育才有說服力，制度和監督才有約束力。   17、金魚缸效應（Gold Fishbowl Effect）   金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏面的情況都一清二楚。“金魚缸效應”也可以說是“透明效應”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。 “金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透 明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根 據員工們的意見，對經營管理進行改進。 目前，企業界常採用“開誠佈公管理法”，其哲學基礎與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠佈公”。 史塔克是業界施行“開誠佈公管理法”的先驅之一，他因道德表現傑出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ） 時，ＳＲＣ剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可說是搖搖欲墜史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。 他決定讓公司裏的每一位員工都瞭解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、瞭解公司的財務報表，而且定期公佈公司的帳冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。 養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上 確是真理。養一小缸魚的話，如果出現什麼問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養一大缸魚的話，出問題後有一個緩衝期，不會迅速惡化。在此期間，養魚者可 能會發現問題並及時處理。這就被稱作“金魚缸效應”。“金魚缸效應”當然適用於管道管理領域，以下是一個典型案例。 二十世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之 所以能做到這麼強勢，就因為有不計其數的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提供商經銷著他們的產品。大量地方性的VAR把蘋果機銷售到各個校區，讓其他供應商幾乎無機可乘。等這些中小 學生長大並開始就業後，他們可能已經習慣了蘋果機，這引發了對蘋果機的進一步需求。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發展下去 的話，蘋果公司還會做得更好。 但到了二十世紀90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認為，合作夥伴中 領先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數業務。因此，蘋果公司覺得重點對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場裏銷售蘋果機。沒 有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶採用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優勢地位。 該案例證明，縮小管道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規模的管道更容易維護、更方便調整。 “金魚缸效應”運用到企業管理中，就是要求企業領導增加企業各項工作的透明度。企業的各項工作 有了透明度，企業領導的行為就會置於全體下屬的監督之下，就會有效地防止企業領導享受特權、濫用權力，從而強化企業領導的自我約束機制。務必記住：透明公 開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。 下面，用一個形象的比喻來解釋金魚缸效應。金魚缸是透明的，不論從哪個角度去觀察，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況。 金魚缸效應作為現代 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的一項基本原則在各個領域都有很好的運用。 金魚缸效應運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章 制度和工作有了透明度，管理者的行為就會置於員工的監督之下，就會有效地防止管理者濫用權力，從而強化管理者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的 同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也將得到昇華。 增加規章制度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。 魚缸透明的前提是魚缸缸體採用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質，所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明 提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開” 的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。 最後，我們要記住：管理制度和各項工作的透明、公開是提升管理水準、防止不正之風的法寶之一。 養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。 如果要評估供應商推出的方案提供商合作專案，亦或是評估供應商高層對管道的理解與承諾，需要依照一系列的標準與尺度。其中，很重要的一個評估標準是合作專案的連貫性。 一般而言，供應商如果更換了管道管理人員，即會引起方案提供商合作專案的連貫性問題。新管道管理人士上任後，為了證明自己的價值，往往會在管道操作思路上做出改變。特別是供應商從外界引入管道管理人士時，這一點表現得尤為突出。 如果供應商想真正對管道作出長期承諾的話，最好確立一個機制，從公司內部來培養管道管理人才。在這種情況下，相關人員更易於理解管道的長期需求，新提拔的管道管理者也很少會對固有的管道政策做大調整。 當然，這並