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有效的工作分解结构WBS.pdf

有效的工作分解结构WBS

zangjf
2010-02-22 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《有效的工作分解结构WBSpdf》,可适用于项目管理领域

有效的工作分解结构EffectiveWorkBreakdownStructures①PMBOK®是美国项目管理协会的商标该商标在美国和其他一些国家注册。前言本书的写作目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。本书旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构有效的启动项目并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中WBS不是一个新概念但是它经常被误解没有得到正确使用达不到其最大的有效性。像做任何计划一样WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章:z第一章WBS的概念定义了主题简单介绍了WBS概念的历史定义了一些术语并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。z第二章WBS逻辑基础讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。z第三章生命期计划:项目群和阶段提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。z第四章项目运营中的WBS阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。z第五章WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。z第六章WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。本书是我多年来从事项目管理工作经验的总结包括我在世纪年代作为马丁公司(现名为洛克希德·马丁公司)的代表参加政府工业任务时的收获。现在全世界许多日常使用的项目管理工具在那个时候都刚刚开发出来。作为一名项目经理、项目经理咨询顾问以及培训者和课程开发者我参加过几百个WBS的开发这些经历在本书中都有所体现。最后感谢管理概念公司的卡西·克雷切(CathyKreyche)以及我的业务合作伙伴金格·莱文(GingerLevin)博士是他们鼓励我完成本书的写作并提供了许多有价值的批评和建议。格雷戈里T豪根作者简介格雷戈里T豪根博士PMP®在过去的年中是GLH股份有限公司副主席专门从事项目管理咨询和培训工作。作为咨询顾问、政府和私营企业的官员他在计划、调度、管理和运营各种规模的项目以及开发和实施项目管理和信息系统方面有多年的经验。豪根博士是一位应用和实施项目管理系统的专家。他早年在美国国防部(DoD)参加了WBS和CSCS(挣得值)概念的开发并参加了最初的PERT成本控制软件的开发。他作为马丁·玛丽埃塔公司(洛克希德·马丁公司的前身)的代表参与了美国陆军、海军、国家航空航天局联合委员会开发的CSCS概念。他是范围管理、成本管理和进度管理、发起新项目、准备建议书等领域的专家。豪根博士在美洲大学获博士学位在圣路易斯大学获MBA在伊利诺斯理工学院获学士学位。目录译者序中文版序英文版序前言作者简介第章WBS概论………………………………………………………………项目问题和解决方案………………………………………………………WBS概念的背景……………………………………………………………早期美国政府的活动…………………………………………………………………PMI和PMBOK………………………………………………………………………项目管理过程中的WBS…………………………………………………第章WBS逻辑基础………………………………………………………百分之百规则………………………………………………………………一个WBS的解剖…………………………………………………………产品项目分解…………………………………………………………………………服务项目分解…………………………………………………………………………结果项目分解…………………………………………………………………………横向关联因素…………………………………………………………………………项目管理………………………………………………………………………………WBS字典……………………………………………………………………工作包………………………………………………………………………适当的细节水平……………………………………………………………用WBS导出活动…………………………………………………………WBS和活动……………………………………………………………………………活动定义…………………………………………………………………………………输入与输出资源与可交付成果………………………………………输入与输出元素………………………………………………………………………可交付成果与中间输出………………………………………………………………WBS编号……………………………………………………………………其他的结构概念………………………………………………………………其他的分类……………………………………………………………………第章生命期计划:项目群和阶段…………………………………………生命期阶段……………………………………………………………………生命期WBS概念……………………………………………………………国防项目群WBS和生命期…………………………………………………项目中的阶段…………………………………………………………………第章项目运营中的WBS…………………………………………………范围管理………………………………………………………………………项目章程……………………………………………………………………工作陈述…………………………………………………………………………………时间管理………………………………………………………………………成本管理………………………………………………………………………自下而上的成本估计……………………………………………………………………历史数据的收集…………………………………………………………………………帐户连接图………………………………………………………………………………挣得值管理系统的实施…………………………………………………………………预算………………………………………………………………………………………沟通……………………………………………………………………………采购管理………………………………………………………………………质量与专业绩效管理…………………………………………………………人力资源管理…………………………………………………………………项目集成管理……………………………………………………………………项目计划…………………………………………………………………………………配置管理…………………………………………………………………………………第章WBS的例子与描述………………………………………………………例:实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………………………例:应对跨文化和国界挑战的WBS………………………………………例:写书项目的WBS…………………………………………………………例:晚宴项目的WBS…………………………………………………………例:博物馆展览项目(项目定义阶段)的WBS……………………………第章WBS原理、步骤和审查表………………………………………………WBS原理………………………………………………………………………顶层………………………………………………………………………………………产品项目…………………………………………………………………………………服务项目…………………………………………………………………………………结果项目…………………………………………………………………………………通用原理…………………………………………………………………………………开发一个WBS的步骤…………………………………………………………审查表……………………………………………………………………………参考文献……………………………………………………………………………第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书你已经有了想要写些什么的思路但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法尤其是有一种基于研究的方法。一般地规划一个调查研究或数据收集并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等都是必要的。第章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻这是一个古老的问题问:“你怎样吃掉一头大象?”回答当然是:“一次吃一口。”所以准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目(或整头大象)细分为几个主要部分(如图所示)。无论用任何方法目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。图大象分解结构图显然大象的每个部分还可以继续分解(细分)。例如头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻四条腿也可以分别独立识别身体的各个部位可被确定尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结而不是工作本身工作是构成项目的许多活动的总合。一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始也可以从一种非常结构化的方法着手这取决于项目及其约束并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架以帮助定义和组织工作然后开始做这项工作。例如在写书的大纲中几乎总是会发生一些意想不到的事情这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先要定好本书内容的边界准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制而不是直接关注项目大纲。尾巴腿身体头建立一个WBS分为个步骤:①确定项目目标着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果(可交付成果或最终产品)。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖的工作识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项使其形成顺序的逻辑子分组直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元(工作包)。关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会(PMI)在PMBOK®中的定义。活动(Activity):在项目过程中实施的一项工作的组成部分在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果(Deliverable):任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。最终产品(EndItem):通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。组织分解结构(OrganizationalBreakdownStructure):能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。项目群(Program):以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。项目(Project):为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵(ResponsibilityAssignmentMatrix):一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。子项目(Subproject):PMBOK®将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素可由一个人或一个组织负责。任务(Task):工作的一般内容它没有被包括在WBS中但可能是某项工作进一步分解的组成部分这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。WBS字典(WBSDictionary):用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素(WBSElement):WBS中的一个条目在任何一级都可以存在用一个名词或者名词加形容词来描述。工作分解结构(WorkBreakdownSturcture):一种面向可交付成果的项目元素分组这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。工作包(WorkPackage):WBS中最低级的工作为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。在项目的早期阶段开发一个仅有二到三级的WBS是可行的因为详细的工作可能还没有被定义。然而随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段计划就变的详细多了。这时WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。„第步定义项目目标:建造一个能停放一辆车的车库并美化现有场地车库里外都应该有灯还有水管。„第步确定特定的产品、服务或结果(可交付成果或最终产品):车库和美化的场地。„第步确定其他的工作范围以确保的工作被识别:这是一个需要完成如下事情的项目管理职能如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。至此该项目的WBS如图所示。第一级是总项目第二级是进一步分解成的最终产品(车库和美化场地)以及与项目相关的或辅助性的工作(如项目管理)。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。一级二级„第步进一步细分元素直到适于计划和控制的层级:图表示每个二级元素的下一级细分。有些三级元素还可以进一步分解。表表示一个到达工作包车库项目美化场地车库项目管理一级二级三级图三级WBS结构图级的完整的WBS工作包足以适用于计划和控制。在这个表中WBS是一种大纲形式而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入项目管理软件或者为了节约文档空间时通常使用大纲形式的WBS。表车库项目的WBS结构一级二级三级四级车道美化场地美化材料地基墙面窗户车库门检修门墙体组装构架遮盖物屋顶排水槽电车库公用工程水施工计划许可证检验筹资车库项目项目管理分包车库项目美化场地车库项目管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施施工计划许可证检验分包工作包下面的一级是单独的任务或活动通常它们不作为WBS的一部分。事实上(如在第章中讨论的那样)WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。一个十分重要的项目管理准则提请我们关注:WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如在表中没有标明取暖(Heating)、通风(Ventilating)、空调(AirConditioning)(HVAC)系统因此HVAC系统不是这个项目的一部分。一旦建立了WBS必须进行维护更新以反映项目的变化。每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样这取决于以下几个因素:z项目的规模和复杂程度。z项目所在的组织的结构。z项目所处的阶段。z项目经理对分包给分包商的工作的判断。z项目所涉及的不确定性和风险的程度。z用于计划的时间。WBS是一种用标准形式表示项目范围并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后计划和进度计划被冻结或确定为“基线”成为执行项目工作的基础。同时WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。下面是WBS的另外两个例子集中于项目产出的产品或可交付成果。图是一个民用飞机项目该项目拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。这个WBS包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有项目内ATP改装项目图WBS例子飞机改装项目容的工作活动集他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中一种常见的类型。第二个例子(如图所示)是一个软件开发项目它的主要可交付成果是软件系统次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“系统分析”的涉及所有项目内容的工作活动集它表示诸如项目定义、工作流分析或者结构分析等工作。图WBS例子软件项目ATP改装项目.项目管理.系统工程.集成后勤支持.ATP飞机.MOD.测试与交付.项目办公室.风险分析.项目计划.项目审查.系统分析.初步设计.技术手册.备件需求乘客系统工具飞机修改运输机改装安装地面测试鉴定及交付软件项目培训材料用户文档软件系统系统分析项目管理模块模块模块系统测试编码测试WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、解释项目的范围和性质。责任的分配是在WBS的最底层工作包层或者再下一层任务或活动层。WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。WBS概念的背景WBS在项目管理中不是一个新概念一些背景资料将有助于理解其重要作用。早期美国政府的活动年马尔科姆(Malcolm)、罗斯布姆(Roseboom)、克拉克(Clark)和法扎尔(Fazar)发表了一篇经典的论文阐述一种叫做“计划评审技术”(即PERT)的成功实施。尽管其中没有直接介绍WBS但包含了分解的图形说明该概念在当时就已有一定的发展(见表所示)。表早期的北极星项目工作子系统舰队弹道导弹项目子系统导弹重返体制导弹道外壳推进器飞行控制发射装置导航系统发射控制舰艇指挥通讯PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在~年间发展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的项目管理知识体系中许多内容的基础。到年“工作分解结构”这一词已被广泛使用。在通用电气公司内部出版的一篇文章中有一个WBS的例子。这个WBS例子的一部分是“FBM维护训练设施”如图所示。图工作分解结构年这个输出的产品包括政府供应装备、设备修改、文件、培训教员以及仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。年月美国国防部(DoD)在与国家宇航局(NASA)及航天工业的合作中出版了一个用于指导PERT成本系统的系统设计文件。这个文件包含有关WBS的大量描述与现在的描述基本相同。年月国家宇航局(NASA)又出版了另一个文件该文件拓展了NASADoDPERT成本指南中有关WBS的讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解方法以保证整个项目得到全面的计划且派生出的计划能直接为最终目标服务。同时在任何一个完整的时间成本管理系统中成本和时间都需要从一个共同的框架中记性计划和控制。在航天工业中不同的公司都迅速地将WBS的概念融合到他们内部的项目计划运做中。作者一直在利用WBS制定马FBM维护训练设施管理政府供应装备设备修改文件安装培训教员仿真机动态指导系统S系统S丁·玛丽埃塔公司(现在的洛克希德·马丁)巴尔的摩部和奥兰多分部的计划并出版了一个文件该文件包括在使用PERT时项目计划中需要的WBS开发方法。年月美国政府出版了PERT实施手册其中包括对WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划”。文件指出计划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的情况下开发但是这样的计划和进度计划可能不完全或者与项目目标或输出产品的要求不一致。大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循相同的方式计划从项目的最高层开始始于对目标和最终产品的确认。为一些大的军事系统(如那些世纪年代建成的系统)开发WBS时很明显可以看出每个系统家族的上两层或上三层都十分相似即最终产品和其下一层的分解是相同的。例如所有的飞行器(不管是运输机、战斗机还是轰炸机)都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。年国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项目都要强制使用这个标准。年月日MIDHDBK文件被更新并取代MILSTD文件。但是由于国防部后来理念的转变这个手册不能引用作为合同责任。然而其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。MILHDBK仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个相同的国防部系统的WBS模版这些模版属于最初的标准。这本手册包括下列系统的WBS头三层结构及其相关的描述(WBS字典):()飞行系统。⑵导弹系统。⑶武器系统。⑷舰船系统。⑸电子自动化软件系统。⑹太空系统。⑺地面车辆系统。表给出了手册中舰船系统的WBS结构图。表舰船系统的WBS一级二级三级船体结构推进设备电力设备指挥与监控设备辅助系统用具和家具武器综合工程舰船舰船装备和支持服务开发测试和评估运作测试和评估系统工程项目管理实体模型测试和评估支持系统测试和评估测试设备装备服务培训设备技术出版物工程数据管理数据数据数据存放测试和测量设备特殊的支持设备支持和处理设备现场系统组装、安装和检验承包商技术支持现场施工运作现场的启动现场舰船车辆转换施工转换扩展设备获得或现代化工业设备维修舰船系统初始备件和物理部件资料来源:DepartmentofDefense,MILSTDWorkBreakdownSturctureforDefenseMatenialItems(WashingtonDC:Headquarter,AirForceSystemsCommand,DirectorateofCostAnalysis,November)手册中描述的层次以下的部分通常由承包商定义并且在每一个项目中都不同。通常在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。PMI®和PMBOK®随着航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的快速成长项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。PMI®的职能PMI®一个拥有超过成员的专业协会通过会议、分会议、月刊“PMNetwork(项目管理网络)”和季刊“ProjectManagementJournal(项目管理杂志)”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。年秋PMI®出版了一个重要的文件名为“PMBOK®”。这个文件在年被重新修订并在年再次更新。PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从世纪年代以来年的项目管理经验。PMBOK®PMBOK®包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。PMBOK®不是一个指明“怎样去做”的文件而是提供㈠“PMNetwork”isatrademarkoftheProjectManagementInstitute,Inc,whichisregisteredinUnitedStatesandothernations㈡“ProjectManagementJournal”isatrademarkoftheProjectManagementInstitue,Inc,whichisregisteredintheUnitedStatesandothernations一个结构性的纲要和项目管理专业概念的基本参考。PMBOK®强调项目管理的过程。PMBOK®不象MILHDBK和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确因为有了后面三十年的经验二者有些不同。PMBOK®关注比国防部文件更广泛的用户包括世纪年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK®中的WBS以外PMI®正在开发一个工作分解结构的实践标准以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准计划在年公开出版本书将补充这方面的内容如同PMBOK®在项目管理方面对其他书做出的补充一样。PMBOK®遵循了在项目分解方面早期的政府经验该项目分解表述为:“把主要的项目可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的部分直到可交付成果可以被足以详细地定义以支持项目活动的开展(计划、执行、控制、终止)。”PMBOK®与国防部手册表面上PMBOK®和国防部手册的主要区别在于如何完成项目的分解的理论上。PMBOK®指出“.......主要元素永远要根据项目实际的组织方式进行定义。”国防部手册指出:“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。”开发WBS的普遍性原则之一是:WBS不是一个组织结构图。PMBOK®指出应该根据工作的组织方式而不是人力资源组织结构来说明工作。㈠PMIStandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,ExposureDraftVersion(NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitue,October)㈡此书已于年月日由PMI在美国出版ProjectManagementInstitutePracticeStandardforWorkBreakdownStuctures,ISBN:此外PMBOK®把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面国防部的手册中指出:“项目群的阶段……不适于作为工作分解结构中的元素。”同样国防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素这其实是一个国防部特有的限制与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的情况并将弥和PMBOK®与国防部方法之间的差异。WBS元素描述WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步可以将WBS视为对“项目中要完成什么?”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成?”的问题根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成?”的问题。已经有人向PMI®提出了建议:WBS中的活动的描述应该包括动词。但是基本的传统方法仍然是健全并经过验证的“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念即其他的方法都是无效的。根据定义活动是动作实体在它的标识描述中包括动词。本书遵从这样的理念即WBS结构必须与项目目标有关并因此像PMI®定义项目一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果WBS更适宜由那些用形容词修饰(如果必须使用才能表述清楚)的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原则这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。为了使WBS能被开发者之外的人充分理解通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件(叫做WBS字典将在第章中讨论)。但是随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词将WBS元素的工作内容充分地描述出来就不必去查WBS词典了。项目环境以及项目本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而有一点很重要即不管怎样描述元素WBS都是基于可交付成果(项目的输出产品)的。(见第章WBS元素与工作包和活动的关系。)本书中的资料遵循PMBOK®或更准确的说PMBOK®反映了本书所用的WBS知识体系。项目管理过程中的WBS项目管理是一个连续的过程。图表示了基本的项目管理过程它强调在时间成本质量(绩效)约束和目标的三元素组合中达到项目目标。A.开始B.计划C。执行D。控制E。终止.建立项目目标.定义工作.强调工作和资源.执行工作.提供报告.跟踪实际执行情况.分析项目进展.开始正确的行动.根据需要重新计划.项目完成这个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复也就是说在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。基本的项目管理过程有五类活动:开始、计划、执行、控制、终止(如图所示)。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。WBS是在项目佳话定义和完成阶段(此时包括WBS的计划将成为基线)所应用的一个重要工具。第章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此及早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。工作分解结构:z由项目目标和项目产品、服务或结果导出。z提供了一种定义工作全部范围的工具。z确保工作元素被定义并且仅仅与一个具体工作有关这样活动就不会被忽略或者重复。z作为定义项目任务或活动的一个框架。WBS是一个重要工具用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在世纪年代初由美国国防部和航天局开发的从那时起WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。第章WBS逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分解集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变还是其他的项目输出都需要这样的知识。了解要做的工作或者为了使项目团队和其他利益相关者加入WBS的开发都需要获取这一专业知识。本章讨论了项目工作分解和细分的不同算法。然而首先必须阐述一个重要的规则即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规则。百分之百规则在建立一个WBS和评估分解逻辑时百分之百规则是最重要的标准。该规则是指:一个WBS元素的下一层分解(子层)必须百分之百的表示上一层(父层)元素的工作。在图中百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作不存在上述某个范畴以外的项目活动。在自上而下的分解过程中大多数计划人员都会自觉遵守这一规则至少在第二层时。然而要注意在所有层都要遵循这个规则。一级二级三级图车库项目在第三层百分之百规则意味着“车库”元素中的工作由“材料地基墙体屋顶公用设施”组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回顾表“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板窗户车库门检修门组装”表示。这五个元素包含了墙体的全部工作内容。注意“组装”元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。记住使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的项目所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规则也适用于活动层:每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已车库项目美化场地车库项目管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施建设计划许可证检验筹资分包合同经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则因为该规则能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。项目小组应共同开发WBS或者至少共同详细地检查WBS这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长他们能够保证WBS的完整性以及尽可能准确。例如对于制造项目而言从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件在软件项目中从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于产品的(第章将会讨论这个问题)。百分之百规则还适用于:子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。自下而上的成本估计方法(即估计每一个活动或者工作包的成本然后沿着WBS的层次汇总所有的项目成本)的使用是基于WBS的开发遵循了百分之百规则这一关键假设的。一种通用的开发WBS的方法是自下而上如果项目的输出产品是服务这种方法尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原则。在每一层中都要问到的下列问题:z每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作?z是否有遗漏的工作?经验表明问过这些问题后总会导致活动的增加WBS结构开发可能要反复几次直到开发出一个可靠的WBS结构。不必夸大百分之百规则在WBS作为计划框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规则直到活动层那么在准备项目进度计划时百分之百的相关活动才会被确定同时百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。一个WBS的解剖有不同类型的项目就有不同类型的WBS每一个WBS又有独有的元素。但是所有的WBS结构都有图所示的种类型中的两种或更多种第二层元素。第一层第二级图一般的工作分解结构图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的在PMBOK®中关于项目的定义为:“一种临时的努力活动产生一个独特的产品、服务或结果。”所有类型的项目都有一个或多个可交付成果或输出它们是开发WBS的基础。图中后两个元素是支持性元素是完全地定义项目范围和满足百分之百规则所必需的。这种类型的元素如下:⑴产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品:软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等所有这些都有一整个项目.产品分解元素.结果分解元素.横向关联元素.服务分解元素.项目管理元素个自然结构。⑵服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体:会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。⑶结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果这个过程产生一个产品或一个结论:癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。⑷横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。⑸项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动(从概念上来说这些都属于项目的上层活动)。通常仅有一个这种类型的WBS元素但是在所有的项目中它都属于第二级。产品项目分解产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解就象图中对大象进行结构分解一样。对于车库建设项目如表所示第二级中可能是车库第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或主要可交付成果。对车库项目美化场地是二级项目或可交付成果直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物并且平整完场地这个项目才算完成。如果项目中还有一项是高速除草机则工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时本书就是可交付成果如果开发软件文件源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CDROM都是可交付成果。产品分解通常比横向关联因素或项目管理元素有更多的级别某些产品的分解需要分为很多层次这是由产品及其组件的性质决定的这一点可以在表车库项目的WBS中看出来。如果车库的一个主要组件(例如地基)被分包它就变成了一个工作包而且位于WBS的最低级。WBS的进一步分解则成为分包商的责任地基也就可以看作是一个子项目。在多项目中例如建设一个新的体育场分包商的WBS可能有很多级别。在产品分解中工作包被分配到组织或个人但是一些特定的资源只能被分配到作业级。服务项目分解没有一个有形的产品、但其目的是向个人或团体提供服务的项目的WBS结构有另一种WBS元素并采用另一种分解方法。这种分解是基于一种对相似的和相关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组的方法。例如在一个目的是组织去亚洲度假旅行的项目中所有与投宿有关的工作都可以放在“投宿”元素下该元素可以进一步分解到要投宿的那个城市活动可能包括预定、确认、交押金、拿到地图或详细说明等。通常诸如婚礼、聚餐、会议这类项目都有一个主要事件或目标。在这种类型的项目中除项目管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、执行的或安排的一种服务。图给出了服务性项目WBS的结构。这种类型项目的WBS通常都是最初自下而上开发的以一系列的活动作为开始并把这些活动按逻辑范畴或职能分组。每一个二级元素都表示任务的一个逻辑分组可以分开描述。进一步每一级的每一个元素都可以被分配到单独的人员或企业中在元素描述的工作群中进行实施或协调工作。一级二级三级四级图服务性项目的WBS国际会议项目第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的准则关键字是“分组”。例如“运输”可分解为:①飞机场②会议宾馆的汽车③旅游巴士等。这些关联于运输。同样注意第三级中“报告”的分解包括第四级中与报告相关的所有

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