烟草企业绩效考核案例——华恒智信咨询绩效考核案例及分析

第 1 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 烟草企业绩效考核案例——华恒智信咨询绩效考核案例及分析 【引言】 如何对烟草企业的职能人员进行绩效考核？这个问题一直是烟草企业人力 资源管理者的难题。职能部门，比如财务部、办公室、人事部、行政部等，工作 任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡 量，这些特点导致对职能人员的绩效考核一直是烟草企业管理者的头疼问题。此 外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主 观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多 烟草企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核的体系，但是， 一旦涉及到烟草企业职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核 的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是， 面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能 够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，烟草企业职能人员的绩效 考核难题就能够化解呢？山东省某烟草企业在对职能人员的绩效考核中，也遇到 了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该烟草企业对职能人员的绩效考核 过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该烟草企业的特殊性及职 能人员的绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】 山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总 量 2.9 亿元，占地 8 万平方米，建筑面积 3.6 万平方米，现有职工近 2000 人。近 年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。 企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核 心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层 的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探 第 2 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了 相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门 （包括财务部、办公室、人事部、行政部等）的绩效考核仍存在一定问题，各部 门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能人员进行公平、公 正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特 邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系 的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为保障绩效考核的公平性， 该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩 效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确， 更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员 打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是， 公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效 考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者 常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每 次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明 确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政 策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被 考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或 最低。几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得 分的“马脚”。在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指 标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门， 往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越 多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。 【华恒智信分析解读】 第 3 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作 积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。然而，职能部门的绩效 考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于工作繁琐、无定形，职能部门绩 效考核的形式化往往较为严重。 通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研， 华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几 个方面： （1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公 司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标 的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门 自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的 重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作 绩效的提升。 （2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核 指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多 是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。 各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出 错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于 考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象， 再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难 以得到保障。 （3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工 作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几 个职能部门的工作量存在明显差异。但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到 工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工 作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。 （4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。 实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部 门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只 第 4 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面， 也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。 【华恒智信解决方案】 结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题， 华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案： 1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部 门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作 效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。 （1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工 作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工 作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流 程步骤对整个工作进行考核。例如组织 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ，可用组织培训的次数、组织参加培 训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。 （2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑 该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需 要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工 作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如 财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡 量。 （3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延 迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率 不达标。 需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项 具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作 项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考 核重点偏移的现象。 2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标 准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如， 第 5 页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前 组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准， 自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人 情”的现象。 3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。 设计工作日志和部门领导评价 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管 理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的 影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨 部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日 常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成 部门领导的评价表格。 为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建 议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外， 为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施 意见。 【华恒智信总结】 绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对 企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘 未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效 考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促 使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。 职能人员的绩效考核是烟草企业人力资源管理的一大难题，在该案例中，华 恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、 工作效率三个维度对绩效考核的指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的 考核标准，有效化解了烟草企业职能人员绩效考核的难题。同时，针对职能人员 工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以 有效保证绩效考核数据的真实性，确保烟草企业职能人员的绩效考核公平、公正 地落地实施。